EQUIPOS DE

ALTO
RENDIMIENTO.

•Integrantes:
•Gutierrez Rodríguez
Santiago
•Amaya de la Torre Nataly
• Sanchez Contreras Itzia
Daniela
¿Qué es un equipo de alto rendimiento?
Los equipos de alto rendimiento se definen como un grupo de
personas con roles específicos, habilidades y talentos
complementarios, alineados y comprometidos con un propósito
común, que muestran consistentemente altos niveles de
colaboración e innovación, produciendo resultados notables.
Dentro del equipo de alto rendimiento, las personas son altamente
capacitadas y pueden intercambiar sus roles. Además, el liderazgo
dentro del equipo no recae en un solo individuo. En su lugar, varios
miembros del equipo toman el rol de liderazgo según la necesidad
de cada momento.
Los equipos de alto rendimiento tienen métodos robustos para
resolver conflictos de manera eficiente, de modo que el conflicto no
se convierta en un obstáculo para lograr los objetivos del equipo.
Dentro de un equipo de alto rendimiento se siente una
energía intensa y un claro enfoque. Colectivamente, el
equipo tiene su propia conciencia, indicando normas y
valores compartidos dentro del mismo.
El equipo siente un fuerte sentido de responsabilidad para
lograr sus objetivos. Los miembros del equipo muestran
altos niveles de confianza mutua entre ellos, y una
comunicación plena.
Los equipos de alto rendimiento son la base de una
organización sólida, y desarrollar ese tipo de equipos es un
esfuerzo que requiere una fuerte voluntad y una disciplina
consistente.
Características de los
equipos de alto
rendimiento

• Propósito significativo
En los equipos de alto rendimiento, el
compromiso con el objetivo del equipo debe
ser al menos tan importante como el
compromiso con el objetivo del área que
cada miembro dirige.
Existe una razón clara y convincente para
trabajar juntos. El líder debe ser el
pegamento que coordina las actividades, y la
principal preocupación de todos en el equipo
es su área de responsabilidad asignada.
• Alineación
Los equipos de alto rendimiento están
completamente alineados con múltiples
variables que interactúan de manera estable.
Cuando todos se alinean en torno a una
visión compartida y valores centrados, el
equipo crecerá desde adentro hacia afuera.
Alinearse alrededor de su núcleo es esencial.
• Objetivos compartidos
El equipo de alto rendimiento necesita enfocarse en un
conjunto de resultados que todos los miembros se
comprometen a lograr y que requiere la contribución de todos.
Si se trata realmente de un objetivo del equipo, todos se
sentirán igualmente responsables de su logro. Estos objetivos
no son necesariamente los mismos que los de la compañía.
Ejemplos que requerirían de un esfuerzo del equipo de alto
rendimiento podrían ser: lanzar un nuevo servicio, mejorar la
experiencia del cliente o aumentar la participación de los
empleados.
• Creación de sinergia
Los miembros del equipo de alto rendimiento
tienen las habilidades, experiencias y estilos
complementarios necesarios para cumplir con las
funciones y responsabilidades requeridas.
Las personas conocen las fortalezas, debilidades,
preferencias y aversiones de los demás, y usan
este conocimiento para crear sinergia. Los
miembros notan el valor que tiene la presencia
de cada persona en el equipo. De esta manera,
hay una sensación de igualdad entre todos.
• Relaciones interpersonales fuertes.
Las personas pueden ser ellas mismas porque se
aprecian genuinamente y harán lo que puedan para
cuidar y apoyar a sus compañeros de equipo.
Los miembros confían en los demás y además son
confiables. La cohesión del equipo es obvia para las
personas fuera del grupo. Es “todos para uno y uno
para todos”.
• Principios operativos útiles.
Estas son formas acordadas para trabajar
juntos. Pueden ser un conjunto
compartido de valores, procesos para
tomar decisiones, formas de comunicarse
dentro del equipo y hacia otros
empleados, seguimiento de las actividades
y muchos otros. Los principios son
explícitos y todos viven por ellos.
• Resolución de problemas
El equipo reconoce cuándo existe un problema,
lo analiza, identifica alternativas y lo resuelve
en medio de los conflictos. Una vez que se toma
una decisión, todos se comprometen a apoyarla.

Con frecuencia, esto se demuestra mejor por la

voluntad de alguien de plantear en primer lugar
un tema espinoso y en la voluntad de los
miembros de participar plenamente en la
búsqueda de una solución al problema.
• Altos niveles de franqueza
La gente dice lo que necesita decir de manera directa
y respetuosa. Por tanto, los miembros son receptivos
a los mensajes difíciles sin ponerse a la defensiva.

Las discusiones caldeadas no se ven como problema,

sino más bien como una actividad positiva, siempre y
cuando la discusión se concentre en temas o
comportamientos, en lugar de hablar uno del otro.
• Responsabilidad en conjunto
Los miembros se responsabilizan a sí
mismos y a los demás por los
compromisos que han asumido. Aunque
el líder tiene la responsabilidad principal
de comprometer a su equipo a cumplir
las promesas, cada persona comparte este
mismo compromiso.
• Se sienten inspirados
Los equipos de alto rendimiento se encargan
más de halar que de empujar. Así, los líderes
saben cómo crear energía y entusiasmo en el
equipo de alto rendimiento.

Los miembros del equipo se sienten

inspirados, sienten que están en una misión y
que lo que están haciendo es de gran
importancia.
• Resuelven los conflictos y promueven la
cooperación
Los conflictos pueden dividir a los equipos y los
líderes deben trabajar para ayudar a resolver
rápidamente las diferencias y promover la cooperación.

En equipos de alto rendimiento, las diferencias se

abordan de forma rápida y directa. Esto requiere un
nivel de gran madurez en los miembros del equipo.
¿Cómo se forma un equipo de alto
rendimiento?
 TAMAÑO

Un error clásico en la formación del equipo es incluir demasiados miembros.

Los equipos con más de nueve personas a menudo sufren problemas de
coordinación, aumento de la tensión y reducción de la productividad.

Esto puede ser el resultado de que algunas personas no obtengan el

protagonismo deseado y que otras simplemente se cambien a un modo pasivo,
ya que “alguien más está a cargo”.

Por tanto, las investigaciones sugieren que los equipos de alto rendimiento
incluyan hasta 7-8 miembros, el tamaño ideal para administrar diferentes
puntos de vista.
DIVERSIDAD INVISIBLE

La mayoría de las empresas ha comenzado a prestar cada

vez más atención a la diversidad y la inclusión. Si bien la
diversidad visible es clave (género, edad, origen étnico,
etc.), se corre el riesgo de pasar por alto la importancia de la
diversidad invisible en los equipos.

Se deben tomar en cuenta las historias de vida de los

miembros y las diferencias de personalidad, ya que son una
parte intrínseca de la identidad de los empleados. Las ideas
más innovadoras generalmente se proponen en equipos
caracterizados por la diversidad de pensamiento.
 COMPLEMENTARIEDAD

Si bien la experiencia de un candidato para un puesto de trabajo es muy importante, muchos gerentes
subestiman la importancia de la complementariedad de esta persona con sus compañeros de equipo.
¿Cuál es su personalidad? ¿Qué tan conscientes son? ¿Qué tan buenos son hablando y resolviendo
conflictos con los demás? Por eso, se debe contratar la actitud y entrenar la habilidad.
Cuando una organización necesita conformar un equipo, muchas veces los líderes solo piensan en
las capacidades técnicas de cada profesional, dejando de lado la inteligencia emocional, no miran la
forma de ser de cada persona ni analizan si son compatibles para integrar un equipo.

“Formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter de las personas y
la manera de relacionarse entre sí, es lo difícil”
 CONTRATACIÓN ENTRE PARES

Un ingrediente clave para formar equipos de alto rendimiento es

involucrar a los compañeros potenciales de los candidatos durante la
etapa de reclutamiento.
Primero, se le está dando al equipo de trabajo la oportunidad de
expresar o retirar el apoyo hacia un candidato, y se está aumentando
la probabilidad de que ayuden a que esta persona tenga después
éxito.

Pero más allá de comprobar la química, también se está

aumentando la probabilidad de que el nuevo talento se
vea atraído por el trabajo: los posibles compañeros son
mejores para “vender” el trabajo, ya que son percibidos
como más honestos y auténticos.
 MODELO TUCKMAN EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

En 1965, el teórico de los grupos dinámicos, Bruce Tuckman, describió cuatro fases por las que
atraviesan los equipos en su desarrollo: Forming (formación), Storming (conflicto), Norming
(normalización) y Performing (desempeño).

En esas etapas, el líder identifica las relaciones de los miembros del equipo, analiza las tareas de
cada integrante y la actitud para trabajar. El equipo madura, a medida que pasa por las distintas fases
que plantea Tuckman.
1. FORMING (formación)
Es la etapa en la que se conforma el equipo, los integrantes se acaban de conocer y buscan ser aceptadas por los
distintos miembros, por lo que todavía no hay conflictos ni roles definidos. Hay más comportamientos
individuales que grupales y el nivel de comunicación es bajo, así como el compromiso en equipo. Además, hay
una alta dependencia del líder y tendencia a mantener jerarquías.
2. STORMING (conflicto)

En esta fase hay puntos de vista distintos y los miembros del equipo compiten entre sí por fines
individuales, muchas veces, no hay respeto por la opinión del otro ni se reconoce al otro; hay
conflictos personales, competencia, poco trabajo en equipo, poca responsabilidad y compromiso. El
clima organizacional es difícil, pero si los conflictos no se solucionan de manera rápida, podrían
causar daño y afectar el rendimiento.

Por ello, en esta etapa el líder debe actuar, direccionar al equipo, infundir valores, respeto en el otro,
eliminar barreras personales, promover el trabajo en conjunto y el logro de los objetivos comunes, no
de forma individual.
3. NORMING (normalización)

Una vez el equipo supera la etapa de conflicto, trabaja de forma unánime,

cada miembro es capaz de reconocer las habilidades y debilidades de sí
mismo, así como las de sus compañeros, respeta las opiniones de los
demás y las complementa con las suyas, asume con responsabilidad su rol
y ayuda a los demás cuando es necesario.

El equipo no trabaja por un logro individual sino por un logro común. En

esta fase se trazan normas, las personas son autoorganizadas y
autónomas. Hay confianza en el otro, buena comunicación, respeto y un
feedback efectivo de parte del líder. Los miembros tienen la capacidad y
madurez de relacionarse con los clientes y los stakeholders.
4. PERFORMING (desempeño)

Los equipos que llegan a esta etapa tienen un alto rendimiento, no pierden tiempo en conflictos
innecesarios y ayudan a los demás integrantes a ser mejores, conocen los roles del otro y son
capaces de tomar decisiones sin depender de un líder. Tienen mucha motivación y sentido de
pertenencia con el equipo.

En esta etapa es importante que el líder anime a su equipo

para que no haya retrocesos ni entren en una zona de
confort, sino que continúen aprendiendo y
fortaleciéndose.
 EL PAPEL DE UN LÍDER EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Cuando los equipos se están formando, el líder tiene el reto de elevar el nivel de conciencia de las
brechas del conocimiento, porque cuando los miembros ignoran lo que no saben, no pasa nada, pero
cuando reconocen su ignorancia, dan el primer paso para empezar un camino de aprendizaje y
obtienen mejores resultados.

El reto de un verdadero líder en el recorrido de estas cuatro

etapas es ayudar a los miembros de su equipo a reconocer sus
falencias, a respetarse los unos a los otros y a limar las perezas.

Una vez logra eso, el equipo mejora continuamente, sin

embargo, cuando los miembros alcancen el punto máximo y
sean autónomos, el líder no puede desaparecer, por el contrario,
debe motivarlos para que no se estanquen, para que emprendan
nuevos caminos de aprendizaje.
• CONCLUSIÓN

Cómo conclusión personal, consideramos que los equipos de alto rendimiento tienen un valor
importante ya que las personas que lo conforman hacen que mayor parte de funcionamiento de su
organización sea lograda con éxito.
Es importante conocer y prestar atención a cada miembro del equipo para así conocer habilidades y
compartir con otros miembros, esto con el fin de respetar la manera de trabajar de cada uno y no
entrar en conflictos innecesarios que pongan en riesgo el funcionamiento del equipo.
Así mismo, nos gustaría agregar la opinión de que todos los temas y conceptos ya vistos con demás
compañeros (Comunicación, Liderazgo, Organización, Planeación etc.) tienen mucho que ver y
todos van de la mano para lograr un éxito o una meta establecida.