Hágale una prueba de estrés a su
estrategia:
Las 7 preguntas que debe plantear
por Robert Simons
Profesor Patricio Valenzuela S.
Integrantes Ismael Gálvez Reyes
Rodrigo Miranda Molina
JUNIO 2023 Ismael Rodríguez Infante
Carrera Magister Ingeniería Industrial
INTRODUCCIÓN
Robert Simons presenta una prueba de
estrés para evaluar el funcionamiento de
un sistema bajo presión severa o
inesperada. Esta prueba consta de siete
preguntas que todos los ejecutivos
deberían plantear para mantener los
fundamentos de la ejecución de la
estrategia.
Las preguntas abordan la priorización, la
designación de variables críticas, mejoras
creativas, compromiso y la capacidad de
adaptar la estrategia con el tiempo.
Introducción
¿Por que aplicar una prueba de estrés la estrategia de negocios?
• Una prueba de estrés puede ayudar a
centrarse en los problemas más importantes
que necesitan ser abordados,
independientemente del clima económico.
• Al plantear preguntas difíciles respecto a la
empresa, se podrá identificar la confusión, la
ineficiencia y las debilidades la estrategia y
su implementación.
Las 7 preguntas son:
1
¿Quién es su cliente
principal?
2
¿Cómo sus valores 3
¿A cuales variables 4
¿Qué limites estratégicos
centrales ayudan a cruciales de desempeño les ha establecido?
establecer prioridades esta haciendo
entre accionistas, seguimiento?
empleados y clientes?
5
¿Como esta generando
6
¿Cuan comprometidos 7
¿Qué incertidumbres
tensión creativa? están sus empleados para respecto de la estrategia no
ayudarse entre si? le dejan dormir por la
noche?
1 ¿Quién es su cliente principal?
Case Study: McDonald’s
En los años 80 y 90, el cliente principal de
McDonald's fueron los desarrolladores
inmobiliarios y los dueños de franquicias, pero
en 2003 el CEO cambió el enfoque a los
consumidores
Case Study: Home Depot
CEO en 2000, Bob Nardelli concluyó que el
negocio de remodelación del hogar estaba
saturado y enfoco sus servicios a contratistas
profesionales. Los consumidores ya no serían el
cliente principal
En 2007 nuevo CEO, Frank Blake, anunció que
los dueños de casa nuevamente serían el
cliente principal
1 ¿Quién es su cliente principal?
¿Quién es un cliente”? No use la palabra “cliente” para referirse a las personas
dentro de la organización. Las personas internas nunca son los clientes principales
de una empresa y tratarlos como tales puede conducirlo a desviarse de su
verdadero foco de atención.
2 ¿Cómo sus valores centrales ayudan a establecer prioridades entre
accionistas, empleados y clientes?
Case Study: Merck
Merck con su medicamento Vioxx del mercado, tenia un gran éxito de ventas
El 24 de septiembre de 2004, el entonces CEO Ray Gilmartin recibió una llamada del
jefe de investigación de Merck informándole que los estudios preliminares de
ensayos clínicos mostraban que exista una alto numero de ataques cardíacos y
derrames cerebrales después de 18 meses de uso continuo.
El 30 de septiembre anunció esta decisión en una conferencia de prensa citando el
valor central de la empresa "Para Merck, los pacientes están en primer lugar".
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2 ¿Cómo sus valores centrales ayudan a establecer prioridades entre
accionistas, empleados y clientes?
Case Study: Pfizer
Pfizer actuó de manera responsable al descubrir que Celebrex, un medicamento
adquirido al comprar Pharmacia, podía causar problemas cardiovasculares
Se agrego una advertencia en la caja para que médicos y pacientes tomaran decisiones
informadas, lo que salvó a los accionistas de perder millones de dólares.
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2 ¿Cómo sus valores centrales ayudan a establecer prioridades entre
accionistas, empleados y clientes?
Case Study: Southwest Airlines
Una tercera opción de administración de empresas es el enfoque centrado en los
empleados, promovido por ex CEO de Southwest Airlines, Herb Kelleher. Esta filosofía
asegura que los empleados tratarán bien a los clientes si son tratados bien, lo cual
beneficiará a los accionistas. Esta idea ha sido promovida por muchas empresas, pero
sin claridad y consistencia pueden surgir problemas.
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2 ¿Cómo sus valores centrales ayudan a establecer prioridades entre
accionistas, empleados y clientes?
Case Study: Fannie Mae
Los ejecutivos de la compañía destinaron US$ 1 billón a democratizar la propiedad de
las viviendas al ofrecer hipotecas a clientes desfavorecidos.
También intentaron maximizar el valor para el accionista vendiendo portafolios de
préstamos cada vez más arriesgados, hasta que colapsó el mercado de la vivienda,
dejando a los contribuyentes con un proyecto de ley de rescate financiero de
US$100.000 millones.
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3 ¿A cuales variables cruciales de desempeño les esta haciendo
seguimiento?
Muchas métricas de seguimiento?
Es muy usual que las empresas creen scorecards con 30, 40 o más variables…
…con la creencia errónea de que al agregar
índices el scorecard es más completo y, por
ende, mejor.
Los ejecutivos eficaces monitorean sólo unas
pocas: esas que podrían causar que su
estrategia fracase.
3 ¿A cuales variables cruciales de desempeño les esta haciendo
seguimiento?
Case Study: Citibank
A fines de los 90, Citibank introdujo un nuevo
scorecard en su banca de personas,
incluyendo índices de gestión y satisfacción a
clientes .
El sistema no permitiría una bonificación
completa los ejecutivos a menos que cada uno
de los índices estuviera calificado a la par o por
sobre lo esperado.
Debido a problemas similares que
involucraban a otros empleados, el banco
pronto eliminó el nuevo scorecard.
3 ¿A cuales variables cruciales de desempeño les esta haciendo
seguimiento?
Enfoque en las variables vitales
“Si agrega demasiados índices a sus scorecards, no dejará espacio para la innovación”
Case Study: McDonald’s
McDonald envío a terreno consultores que fiscalizaron
cada local para medir su cumplimiento con los
estándares operacionales establecidos.
Se analizaron 500 índices, produciendo un informe de
25 páginas sobre cada local. Con todas las restricciones
impuestas por estos índices, los gerentes de local no
tenían oportunidad para innovar o responder a las
preferencias de los consumidores. El resultado fue una
mediocridad estandarizada.
4 ¿Qué límites estratégicos ha establecido?
Las estrategias empresariales conllevan el riesgo de desviarse del rumbo establecido.
Para controlar este riesgo, una empresa puede decirles a las personas lo que deben
hacer, o les puede decir lo que no deben hacer.
Si la seguridad y la calidad son las Si la innovación y el pensamiento
prioridades, será mejor decirles lo que emprendedor son importantes, se debe
deben hacer. darles libertad para desarrollar su
creatividad, pero dentro de límites
definidos.
5 ¿Cómo está generando tensión creativa?
El líder de negocios puede motivar a los empleados a pensar y actuar como
competidores ganadores, despertándolos de sus rutinas cómodas. Se pueden
considerar las siguientes técnicas.
• Asignar metas exigentes,
• Hacer rankings de
desempeño
• Establecer rangos de
responsabilización mayores
• Asignar costos.
• •Crear equipos entre
unidades y responsabilizar
a cada matriz.
6 ¿Cuan comprometidos están sus empleados para ayudarse
entre si?
Para crear los altos niveles de compromiso se requiere, los líderes deben construir una
organización que tenga los siguientes atributos:
Orgullo por su propósito. Identificación de grupo.
Orgullo incorporado en el lema de Proceso de selección que admite a menos
los Marines “Semper fidelis” de 2% de los 10.000 postulantes anuales
Confianza Justicia
Políticas que han construido Aumento sueldo a cerca 250.000
confianza entre los trabajadores empleados
7 ¿Qué incertidumbres respecto de la estrategia no le dejan
dormir por la noche?
Sólo tres cosas son seguras en la vida: la muerte, los impuestos y el hecho de que la
estrategia de hoy día no funcionará mañana
Case Study: Ford
• Cuando Alan Mulally llegó a Ford, descubrió que los ejecutivos temían reconocer los
fracasos.
• Se destacaban sólo los éxitos (codificados con color verde) y nunca los problemas (de
color amarillo y rojo).
• Mark Fields, el jefe de la división de las Américas, finalmente dio una presentación
haciendo notar los problemas técnicos del nuevo Ford Edge.
Una lista de verificación para ejecutar la estrategia
• En lugar de enfocarnos en un solo cliente principal, tenemos muchas clases de
clientes.
• En lugar de inculcar valores centrales, desarrollamos listas de conductas deseadas.
• En lugar de enfocarnos en unos pocos índices críticos construimos scorecards
sobrecargados.
• No existe una panacea que le indique claramente los peligros presentes en su
estrategia de negocios.
• Existe una sola ruta hacia el éxito: debe participar en debates continuos y cara a
cara con las personas que lo rodean sobre datos nuevos, supuestos
Si se logra dar respuestas claras y consistentes a las siete preguntas, se puede estar
seguro de que la estrategia va por buen camino..
