BIENVENIDO A

DOCENTE
 Licenciado en Relaciones Industriales U. San Martín de Porres

 MBA otorgado por U. Politécnica de Madrid – España

 Diplomado en Seguridad e Higiene Ocupacional – U. Mayor de San Marcos

 Gerente de Desarrollo Humano por más de 20 años de experiencia en empresas

Nacionales y Multinacionales de rubros como: Servicios, Industria, Comercio, Metal
Mecánica, Construcción, Pesca, Minería, Call Center y Telecomunicaciones, entre otros.

Alex Rázuri Burga

COMPORTAMIENTO DURANTE LA CLASE VIRTUAL
 CURSO

ASISTENTE DE [Link].
CAPITULO I: INTRODUCCIÒN A RECURSOS HUMANOS
CAPITULO II: SELECCIÓN DE PERSONAL
CAPITULO III: ADMINISTRACIÒN DE PERSONAL
CAPITULO IV: EVALUACIONES
 Objetivos
• Obtener una base y empezar a involucrarse en esta
área.
• Reforzar sus conocimientos o actualizar sus técnicas
para laborar.
• Aprender sobre reclutamiento y selección,
contratación, capacitación, administración o gestión
del personal durante la permanencia de un trabajador
en la empresa
 CAPITULO I

TEMARIO
Introducción a recursos humanos
– Objetivos
y funciones del área de RRHH
– Herramientas principales del área
– Manual de obligaciones y funciones (MOF)
 GESTION DEL TALENTO
La gestión del talento humano es responsable de la dimensión
humana en la organización, que incluye:

1. Contratar personas que cumplan con las competencias

necesarias para ejercer un cargo.
2. Capacitar a los trabajadores.
3. Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que
propicien la motivación y la productividad en la organización.
IMPORTANCIA DE LA GESTION DE TALENTO
HUMANA
 Genera ambientes favorables que proporcionan motivación,
compromiso y productividad.
 Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas.
 Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.
 Diseña e implementa programas de bienestar a los Trabajadores.
 Apoya las decisiones que toma la gerencia.
 QUE DEBEMOS HACER…
Cuando una persona asiste a un trabajo lleva
consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre:
• sí mismo Las coincidencias o discrepancias que
• quién es tenga la realidad diaria con respecto a
• qué se merece las ideas preconcebidas o adquiridas
Motivación • qué es capaz de realizar por las personas durante el tiempo
Es aquello que impulsa • hacia dónde debe marchar la empresa, etc. laborado van a conformar el
a una persona a actuar

Ambiente
“ El concepto de motivación (aspecto
de determinada manera. individual) conduce al concepto de ambiente
Origina una propensión social (aspecto organizacional)”
hacia un
comportamiento
específico.
Social
 OBJETIVOS DEL AREA DE RRHH

OBJETIVO PRINCIPAL
Sabemos que el objetivo fundamental del Departamento de Recursos Humanos es
contribuir al éxito de la empresa

OBJETIVO PERMANENTE
 Proveer, mantener y desarrollar un recurso humano altamente calificado y
motivado para alcanzar los objetivos de la Institución a través de la aplicación
de programas eficientes de administración de recursos humanos,
 Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes, en materia
de competencia.
 Diseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación,
gestión, retribución, conservación y desarrollo de las personas que forman
parte de la organización.
 FUNCIONES DEL AREA DE RRHH

1. Planifica, organiza, dirige y controla los Programas de Clasificación y Remuneración de Cargos;

Reclutamiento y Selección, Evaluación del Desempeño, Acciones de Personal, Capacitación y Desarrollo;
Planillas, Bienestar Social y Relaciones Laborales en base a las Leyes y Reglamentos.
2. Asesora a los directivos del más alto nivel en la elaboración y formulación de políticas en materia de
Administración de Recursos Humanos.
3. Interpreta y aplica las políticas, normas y reglamentos en lo que respecta a los diferentes programas de
Administración de Recursos Humanos.
4. Atiende las consultas y reclamos presentados por los trabajadores, relacionados con la interpretación y
aplicación de reglamentos, normas y procedimientos en materia de recursos humanos; a fin de proponer
soluciones adecuadas.
5. Propicia la realización de estudios y programas que conlleven a establecer el ambiente adecuado, con los
implementos necesarios, para que el personal pueda desarrollar sus labores de una manera eficaz y
satisfactoria.
6. Provee un ambiente organizacional de desarrollo y satisfacción del recurso humano, de forma tal que le
permita a los funcionarios progresar en base al mérito, aptitudes y habilidades.
7. Garantiza la coordinación de las acciones requeridas de manera oportuna para dar cumplimiento a la
remuneración de los colaboradores.
8. Recibir y tramitar las solicitudes de sanciones disciplinarias que acojan suspensiones y destituciones.
 HERRAMIENTAS DEL AREA DE RRHH
La gestión del capital humano implica el desarrollo, la compensación y la mejora del desempeño de las personas
dentro de la organización. Al mismo tiempo busca que se logren las metas establecidas de acuerdo a las
políticas, visión y misión de la empresa. Pero la gestión de recursos humanos solo ha de funcionar exitosamente
haciendo uso de la comunicación efectiva entre todos los niveles de su empresa.

DE ESTRUCTURA DE PROCESOS DE EVALUACION

 HERRAMIENTAS DEL AREA DE RRHH
DE COMPENSACIONES
DE RECLUTAMIENTO DE COMUNICACIONES

DE RELACIONES
LABORALES
 El manual de organización y funciones (MOF)
Es un documento técnico normativo de gestión institucional donde se describe y establece la
función básica, las funciones específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación,
así cómo los requisitos de los cargos o puestos de trabajo.

1. Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo, cuyo cumplimiento contribuye a
lograr que se cumplan los objetivos funcionales de las unidades orgánicas de cada dependencia, así
objetivo

como las responsabilidades y obligaciones asignadas al cargo o puesto de trabajo, en concordancia con
el marco legal y normativo correspondiente.
2. Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación en la estructura
orgánica de la entidad.
3. Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las funciones que les
corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o puestos de trabajo, que constituyen acciones
de una etapa o paso en el flujo de procedimientos.
4. Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación al personal en
servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y responsabilidades del cargo o puesto de
trabajo al que han sido asignados, así cómo la aplicación de programas de capacitación.
El manual de organización y funciones (MOF)
El manual de organización y funciones (MOF)
 CAPITULO II
TEMARIO
Selección de Personal
– Estrategias modernas de búsqueda y reclutamiento de personal
– Elaboración de perfiles de reclutamiento
– Fuentes eficaces de búsqueda y reclutamiento
– Análisis curricular
– Verificación de Currículo
– Selección de personal
– Métodos de entrevista
– Evaluaciones para la selección de personal
– Incorporación de personal
– Proceso de inducción de personal
– Registro, actualización y control de base de datos
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÒN
Es el subproceso, dentro del proceso de Selección, cuyo objetivo es atraer
candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la
organización. Implica un sistema de información mediante el cual la
organización comunica y ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a
cubrir.
• No es una función atomizada dentro de la empresa
• No es una función atomizada dentro de la empresa .
• Es un sistema abierto que interacciona con las demás áreas
PROCESO de la empresa y contexto
• Focalizada en el negocio, es una Ventaja competitiva

Detección y Descripción y Definición del Entrevistas +

análisis de la Técnicas de Preselección de
análisis de método de
Necesidades de posición a cubrir. Selección candidatos
Reclutamiento
selección. Definición del perfil
Requerimiento

Elaboración Entrevista Decisión

de informes. final. final.
 ESTRATEGIAS MODERNAS DE
RECLUTAMIENTO
Trabajar la marca empleadora como
ventaja competitiva para atraer talento se Crecerá la demanda de
vuelve imprescindible profesionales IT en todos los
sectores

La Inteligencia Artificial va
Los datos tomarán protagonismo en las cogiendo presencia en el
decisiones y estrategia de reclutamiento sector
de las empresas
Se replantearán las entrevistas de
¡Ojo! Las empresas se prepararán
empleo tradicionales para mejorar la
para el nuevo Reglamento General de
experiencia de candidato y reclutador
Protección de Datos

La diversidad y sentimiento de
pertenencia en tu empresa será vital
ELABORACIÒN DE PERFIL
 FUENTES DE
RECLUTAMIENTO
Son los recursos humanos sobre los que la empresa focalizará las técnicas de reclutamiento.

1. Base de datos de la empresa,

 Genera input a la
Externas: La empresa presentaciones espontáneas
organización.
recluta candidatos externos, no 2. Contactos personales,
 Permite importar ideas y
pertenecientes a la empresa recomendaciones de
enfoques nuevos;
empleados
actualizarse y renovarse
3. Instituciones educativas
 Aprovecha las inversiones
(escuelas, universidades)
en capacitación realizadas
4. Organizaciones profesionales
por otra empresa o por el
5. Consultoría / Hunting,
candidato
6. Anuncios o avisos a través de
los medios
7. Sindicatos
8. Internet
 FUENTES DE
RECLUTAMIENTO
Son los recursos humanos sobre los que la empresa focalizará las técnicas de reclutamiento.

Internas: La empresa 1. Transferencias  Es más económico.

intenta cubrir la vacante con (movimiento horizontal)  Es más rápido.
personal de la propia empresa. 2. Promociones (movimiento  Tiene mayor índice de validez y
vertical), seguridad.
3. Transferencias con  Es una fuente de motivación
promociones. para los empleados.
Transferencias con  Tiene en cuenta las inversiones
promociones. en capacitación ya realizadas
4. Programas de Desarrollo por la empresa.
 ANALISIS CURRILULAR
1. Diseño. Dado que el proceso de selección de personal está enfocado a encontrar al mejor candidato, la presentación se convierte en el primer filtro
del reclutamiento. Los currículum vitae excesivamente largos o cortos, aquellos que no contienen los datos personales o la información básica
sobre experiencia y formación o los que presentan graves errores estéticos u ortográficos deben ir al montón de descartados. El CV es la carta de
presentación del profesional, así que ¿qué menos que deje patente su interés cuidando los detalles estéticos?  
2. Competencias requeridas. En base al puesto laboral que deseemos cubrir, los candidatos tendrán que reunir una serie de competencias técnicas y
habilidades, así que es recomendable que elaboremos una lista con estas necesidades y ajustemos la evaluación de los currículum vitae en base a
ellas. No debemos caer en el error de quedar impresionados por un brillante expediente que, si bien resulta extraordinario, no están vinculadas con
el perfil que estamos buscando.
3. Fotografía. En este punto existen discrepancias entre los profesionales de Recursos Humanos sobre el análisis o no de la imagen del aspirante.
Mientras unos recomiendan obviar en la medida de lo posible la fotografía durante el proceso de selección para no caer en criterios subjetivos —
ya que las personas nos sentimos más atraídos por los individuos que se parecen a nosotros—, otros consideran que son una fuente de información
indispensable. Esta decisión dependerá del puesto en cuestión y de la importancia de la imagen personal en el mismo.
4. Cargos desempeñados. Tanto la experiencia profesional del candidato como el sector en el que ha trabajado nos ayudarán a decidir su adecuación
al puesto que ofrecemos. En este sentido, tendremos que analizar si los cargos que ha desempeñado se adecúan al perfil que buscamos y si los
sectores de actividad están relacionados con el nuestro o nos benefician de algún modo, ampliando la red de contactos, por ejemplo.
5. Estabilidad laboral. El hecho de que un candidato haya cambiado de trabajo con frecuencia no tiene por qué ser negativo. Debemos intentar
vislumbrar el motivo de esa trayectoria. Por ejemplo, si los puestos a los que accede son de mayor responsabilidad indicará que tiene ambición y
está evolucionando en su carrera profesional.
6. Formación. Hace no mucho, el bloque de educación era uno de los principales aspectos valorados por los departamentos de Recursos Humanos
de las empresas. Hoy este punto ha perdido protagonismo, aunque sigue siendo relevante para conocer el nivel de estudios del aspirante, las
habilidades adquiridas a través de formación complementaria que pueden suponer un valor añadido para la empresa o sencillamente su
preocupación por realizar una mejora continua y actualización, aunque ésta no aporte nada a nivel estrictamente técnico para el puesto en
cuestión.
7. Información adicional. Para elegir el mejor candidato, además de su adecuación profesional al puesto, también es importante que esté alineado
con los valores y el espíritu de la compañía. Los detalles sobre sus aficiones, características personales o iniciativas ayudarán a hacernos una idea
sobre su personalidad.
 VERIFICACIÒN DE C.V.
La entrevista de trabajo
La entrevista de trabajo es a los ojos de los reclutadores, la mejor manera de asegurarse de la veracidad de la información contenida en el Curriculum Vitae. Con los años
de experiencia, los reclutadores desarrollan habilidades para desenmascarar la mentira. A través de técnicas de interrogatorio y reformulación, las empresas son capaces
de descubrir información errónea contenida en el CV. Sólo hay que cruzar las respuestas de los candidatos. La entrevista es también una oportunidad para los
reclutadores de someter a los candidatos a una serie de pruebas sobre su inglés o su nivel de conocimientos de software, por ejemplo.

Las redes sociales

Los perfiles de LinkedIn de los candidatos son una rica fuente de información para los reclutadores. Contienen un poco de mentiras en la medida en que los candidatos
están en contacto con sus antiguos colegas y gerentes. En estas plataformas, nadie corre el riesgo de mentir sobre los puestos de trabajo que ocupaba o las fechas de sus
contratos anteriores.
Incluso si ellos no admiten esa pista, los reclutadores son más propensos a echar un vistazo a los perfiles de Facebook de los candidatos. Si no se han tomado la
molestia de restringir el acceso a su cuenta, los reclutadores pueden encontrar información de gran importancia, ya que obtienen el contexto en el que los candidatos han
dejado su antigua empresa

Las pista de las referencias

Cada vez más aclamadas, las referencias se han convertido en el arma definitiva que reclutadores comprueban cuando tienen dudas sobre la
veracidad de un determinado perfil. Para garantizar el tipo de tareas asignadas, el grado de participación en un proyecto o el número de personas a su
cargo, los profesionales de [Link]. participan en una serie de entrevistas con antiguos compañeros o incluso superiores del candidato.

Anuarios y directorios
Si un candidato anuncia que él es un graduado en una conocida escuela o universidad de prestigio, la primera reacción de los reclutadores es
profundizar en los directorios de los colegios para verificar la información. Y si no tenemos esta base de datos para llegar a ellos o si ellos no
comparten la misma red profesional que el candidato, una simple llamada telefónica al centro puede servir para comprobar que el candidato
realmente tiene esta titulación
 SELECCIÒN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El
proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.

Proceso de Elección, Adecuación e Integración del candidato más calificado para cubrir una posición
dentro de la organización
 MÈTODOS DE ENTREVISTA
Individuales / Grupales
Inicial Confirmación de disponibilidad y
1. Dirigida: Entrevistador mantiene el control por datos.
medio de preguntas dirigidas. Indagación inicial de Competencias.

2. Libre o abierta: Entrevistador realiza preguntas Profunda Foco en adecuación al perfil del puesto
abiertas y el guía candidato guía la entrevista. (requisitos + competencias).

3. Mixta: Mezcla de las 2: Entrevistador guía y Final Elección del candidato más adecuado
estimula a hablar al candidato.
 ERRORES DE ENTREVISTA

DEL ENTREVISTADOR DEL ENTREVISTADO

1. No establecer un clima de confianza 1. Hablar en exceso
2. No brindar información 2. Jactarse de logros anteriores
3. Guiarse por factores subjetivo 3. No escuchar al entrevistador
4. No estar debidamente preparado para la entrevista
 EVALUACIONES
La importancia y el objetivo de la evaluación psicológica radica en poder predecir cuál va a ser el comportamiento y
desempeño futuro de esa persona en su puesto de trabajo. Para esto, el profesional del área de Recursos Humanos debe tener en
claro cuál es el 'perfil psicológico' que busca la empresa. 

¿Cómo se toma un examen

psicológico? ¿Còmo superar una evaluación
Para conocer en profundidad cuáles son las habilidades, fortalezas y
psicológica?
debilidades del postulante; se realizan entrevistas y se toman
Los postulantes, en el intento de agradar a los reclutadores, terminan por
diferentes test de personalidad, que pueden administrarse tanto en
generar una mala impresión. En realidad, es muy difícil mostrarnos de una
forma individual como grupal.
manera distinta de la que somos, y si bien a veces podemos disimular
actitudes, el profesional encargado de la evaluación tiene la experiencia
Las técnicas que generalmente se utilizan para realizar las
como para notar esta "simulación". Es por ello que ante un examen
evaluaciones se dividen en diferentes grupos: test gráficos, test de
psicológico le recomendamos tomar en cuenta los siguientes consejos:
manchas, relatos, cuestionarios de personalidad y técnicas grupales.
1. Trata de escuchar con atención lo que te solicitan
2. Muéstrate bien predispuesto
Sin embargo, la evaluación comienza mucho antes del examen
3. Relájate y tranquilizada
psicológico. En el momento en que el reclutador lee el CV, la carta
4. No pierdas tiempo preparando tus respuestas, opta por un diálogo más
de presentación o conversa con el postulante para acordar una
natural
entrevista, está observando su comportamiento. Todo esto forma
5. No intentes prepararte para el test
parte del proceso de evaluación, que brinda información acerca de la
personalidad del candidato. 
 INCORPORACIONES E
INDUCCIÒN BREVE
EXPLICACION INDUCCIÒN
SELECCIÒN FIRMA DEL
INDUCCIÒN DE TEMAS DE EN EL
DEL CONTRATO
PREVIA PAGOS PUESTO
CANDIDATO DE
APTO TRABAJO
VISITA A
INSTALACIONES
 LEGAJO DE PERSONAL
DOCUMENTOS QUE CONFORMAN EL LEGAJO PERSONAL
1. Registro de Datos Personales, Laborales y familiares.
2. Los Títulos Profesionales y/o Grados Académicos deben ser (Diploma de Bachiller, Maestrías, Post-Grados, etc.)
3. Todos los Certificados de Capacitación, Certificados y/o Constancias de Trabajo,
4. Hoja de Vida,
5. Copia simple de su DNI vigente,
6. Declaración Jurada de domicilio
7. Declaración Jurada de no tener Antecedentes Policiales,
8. Declaración Jurada de no tener Antecedentes Judiciales,
9. Declaración Jurada de no tener Antecedentes Penales,
[Link] fedateada del Diploma de Colegiatura Profesional (a quienes corresponda),
[Link] de Habilidad profesional (a quienes corresponda)
[Link] que se encuentren con estado civil de casados (as), deben entregar Partida de Matrimonio,
[Link] que se encuentren en estado de convivencia, entregar constancia notarial o judicial.
[Link] tiene hijos, adjuntar de cada uno de ellos, su Partida de Nacimiento,
[Link]ón jurada de bienes y rentas, para el caso de funcionarios,
[Link] de Deudores Alimentarios Morosos.
[Link]ías tamaño pasaporte .
 CAPITULO III
TEMARIO
Administración de Personal

 Contratos laborales   Certificaciones de remuneraciones y servicios y

 Tipos de contrato de personal certificados de trabajo
 Altas, bajas  Control de ausentismo
 Gestión y control de contratos  Sanciones disciplinarias
 Documentación para la incorporación de personal  Seguros
 Casos y escenarios prácticos  Documentos de amonestación (Memos, Informes, etc.)
 Obligaciones y prohibiciones de las partes  Causantes de despido
 Remuneraciones y Beneficios  Liquidación de personal
 Asignaciones familiares (documentación y requisitos)  Legislación laboral, altas y bajas de personal
 Jornada de trabajo
 Horas extras
 Licencias
 Feriados
 TIPOS DE REGIMENES
LABORALES
1. REGIMEN LABORAL GENERAL
2. REGIMEN LABORAL PRACTICANTES PRE Y POST
3. REGIMEN LABORAL AGRARIO Y AGROPECUARIO
4. REGIMEN LABORAL DE LA MICROEMPRESA
5. REGIMEN LABORAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA
6. REGIMEN LABORAL DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
7. REGIMEN LABORAL DE TRABAJADORES DEL HOGAR
8. REGIMEN LABORAL DE LOS TRABAJADORES EXTRANJEROS
9. REGIMEN LABORAL DE TRABAJADORES ARTISTAS
10. REGIMEN LABORAL DE TRABAJADORES A TIEMPO PARCIAL
11. REGIMEN LABORAL DE TRABAJADORES PORTUARIOS
12. REGIMEN LABORAL DE TRABAJADORES PESQUEROS E INDUSTRIA PESQUERA
13. ENTRE OTROS
 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
El Reglamento Interno de Trabajo, establece normas de comportamiento dentro de las políticas de la organización, con sujeción a las normas
laborales vigentes, que determinan derechos y obligaciones tanto para el empleador como para los/as trabajadores/as.
Debe recordarse que mediante Decreto Supremo N° 039-91-TR y normas
complementarias, se debe tener en cuenta que las principales
disposiciones que regulan las relaciones laborales, son las siguientes: 
 Admisión o ingreso de los trabajadores
 Las jornadas y horarios de trabajo, tiempo de la alimentación principal
 Normas de control de asistencia al trabajo
 Normas de permanencia en el puesto conteniendo: permisos, licencias
e inasistencias
 Modalidad de los descansos semanales
 Derechos y obligaciones del empleador
 Derechos y obligaciones del trabajador
 Normas tendientes al fomento y mantenimiento de la armonía entre
trabajadores y empleadores
 Medidas disciplinarias
 Persona o dependencia encargada de atender los asuntos laborales y
la tramitación de los mismos
 Normas elementales que se deben observar dentro del desarrollo de la
actividad laboral, con la finalidad de cautelar la higiene y seguridad en
el trabajo, e indicaciones para evitar accidentes u otros riesgos
profesionales, así como las instrucciones respectivas para prestar los
primeros auxilios
 Normas de prevención de VIH/SIDA
 Implementación de lactario
 Acciones del empleador respecto a su personal con tuberculosis
 Las demás disposiciones que se consideren convenientes de acuerdo
a la actividad de la empresa.
PASOS PARA CONFECCIONAR O ACTUALIZAR
UN RIT

Exigencia TOTAL,
cuando la empresa
tenga 100 o más
trabajadores
 JORNADA LABORAL
La jornada ordinaria de trabajo para varones y mujeres mayores de edad es de ocho (8) horas
diarias o cuarenta y ocho (48) horas semanales como máximo.

Jornada de trabajo para Menores de Edad Exclusiones de la jornada máxima legal

La jornada máxima de trabajo de menores de edad Están excluidos de la jornada laboral máxima:
entre los 12 y 14 años será de cuatro horas diarias o 1. Los trabajadores de dirección y de confianza (salvo sea
24 horas semanales, mientras que entre 15 a 17 sujeto de fiscalización).
años serán seis horas diarias o 36 horas a la semana. 2. Los trabajadores que no tienen supervisión inmediata.
3. Trabajadores que realizan sus labores total o
Jornada Nocturna parcialmente fuera del centro laboral.
La jornada nocturna está comprendida entre las
10:00 pm y las 6:00 am y deben ser en lo posible
Jornada Atípica
rotativos. El sueldo mínimo de un trabajador en este es una jornada especial en tanto se caracteriza por
horario es RMV + 35% distribuir el tiempo de trabajo en un número determinado
de días con mayor cantidad de horas de trabajo a efectos
Jornada Acumulativa de compensar ese tiempo excesivo de trabajo con
es aquella en que se trabaja más de ocho horas al día en mayores días de descanso.
los días lunes, martes, miércoles, jueves y viernes, para
completar las 48 horas semanales máximas que indica la
norma y de esa forma no tener que trabajar el día sábado,
es lo que normalmente se estila en nuestro
OBLIGACIONES POR
REGÍMENES
CONTRATOS A TIEMPO PARCIAL
EL CONTRATO DE TRABAJO DEBE CONTENER ELEMENTOS
ESCENCIALES
PRESTACIÓN PERSONAL DEL
Se firma, SI TRABAJO
REMUNERACIÓ
CONTRATO ACUERDO N
DE Empleador
Trabajador SUBORDINACIÓ
TRABAJO
N

PUESTO DE TRABAJO
NO se Firma

JORNADA Y HORARIO DE
Si, FALTA ALGUNO DE TRABAJO
LOS 5 ELEMENTOS
TIPOS DE CONTRATOS LABORALES
 REQUISITOS BÁSICOS DE TODO CONTRATO

1. Datos del empleado y la empresa

2. Tipo de contrato
3. Fecha de inicio del contrato
4. Fecha de final del contrato y duración (si es un contrato temporal)
5. El grupo profesional y funciones que se van a realizar
6. El periodo de prueba (si lo hay)
7. El centro de trabajo
8. El horario de trabajo
9. El salario y remuneraciones
10. El convenio colectivo que se aplica al trabajador
11. Autorización de manejo de datos personales
12. Autorización para la entrega de boletas de pago por medios electrónicos
13. En algunos casos se coloca temas de confidencialidad y manejo de información de la empresa y
temas relativos a corrupción.
PORQUÉ TERMINA UN CONTRATO
 FLUJO DE ELABORACIÓN DE UNA PLANILLA
LEGAJO DE
TRABAJADOR

DATOS DEL
TRABAJADO
R
Condiciones
contractuales
 PROCESO DE INICIO DE
PLANILLA

Manual o No
REVISAR EL PROCESO DE CARGA DE DATOS
NO
REGISTRO
CONTROL DE
TAREO
ASISTENCIA
Desglose por INGRESO DE
Horarios
concepto DATOS al Sistema CALCULO
Turnos
Hrs Trabajadas de planillas
Hrs Extras
Dias Faltos, etc
D.M.
Permisos
Faltas SI

CONTINUA
CON
PROCESO
DE
PLANILLA
 ELABORACIÓN DE UNA PLANILLA

DATOS DEL
TRABAJAD
OR
Condiciones
contractuales
 ELABORACIÓN DE UNA PLANILLA

DATOS DEL
TRABAJADOR
Condiciones
contractuales
Conceptos RemunerativosCONCEPTOS REMUNERATIVO BBSS,CARG
AS
SOCIALES E
IR 5TA CAT
Descansos remunerados: DDSO, feriados, remuneración vacacional, reducción
de vacaciones). SI

Asignación Familiar SI
Conceptos calificados Remuneración por los primeros 20 días de descanso por incapacidad temporal SI
expresamente como
Remuneración por hora de lactancia SI
remuneración.
Licencias: por paternidad, por enfermedad de familiar directo, por adopción, SI
licencias, sindicales, etc
Remuneración por el tiempo en que estuvo despedido el trabajador y que fue SI
declarado nulo
Remuneración durante el cierre temporal de establecimientos: cierre por SI
infracciones tributarias, aduaneras, de protección al consumidor
Remuneración por paralización de labores dispuesta en una inspección de trabajo SI
Remuneraciones por días no laborados por caso fortuito o fuerza mayor alegados SI
por el empleador y que no ha podido ser comprobado por la AAT

8 de 28
 ELABORACIÓN DE UNA PLANILLA

DATOS DEL
TRABAJAD
OR
Condiciones
contractuales
 CONCEPTOS REMUNERATIVOS: DESCANSOS Y
FERIADOS
Feriados
Siempre que el 01/05
Exclusiones descanso Feriados coincida con el DDSO,
sustitutorio El trabajo efectuado en
se debe pagar al
trabajador un dia de
1. Trabajadores de dias feriados no
remuneración por el
Dirección laborables sin descanso citado feriado, con
2. Trabajadores sin sustitutorio dará lugar al independencia de la
fiscalización superior pago de la retribución remuneración por el
inmediata. correspondiente por la
dia de Descanso
labor efectuada con
semanal (art. 9 DS
sobretasa de 100%.(art. 9
012-92-TR)
DL 713)

Descanso Semanal Descanso día

Feriados
Obligatorio Feriado
No se considera que se
Los trabajadores que Los trabajadores ha trabajado en feriado
laboren en su dia de tienen derecho a no laborable, cuando el
descanso sin sustituirlo descanso remunerado turno de trabajo se
por otro dia en la misma en los dias feriados inicie en dia laborable
semana, tendrán derecho señalados por la y concluya en el
al pago de la retribución norma feriado no laborable
correspondiente a la labor (art. 8 D.S. 012-92-
efectuada más una TR).
sobretasa del 100% (art. 3
DL 713).

9 de 28
 PERMISOS Y LICENCIAS

Suspensión imperfecta
Por su parte, la suspensión imperfecta sucede
cuando se paraliza la obligación del trabajador
de laborar, sin embargo, el empleador continúa
pagando la contraprestación. En ese caso,
Suspensión perfecta solo una obligación se suspende.
La suspensión perfecta nace al suspender Este supuesto se encuentra detallado en el
completamente las obligaciones de la relación artículo 11 del TUO de la LPCL. El ejemplo más
laboral. En ese sentido, se suspende la obligación del común son las vacaciones, la hora de
trabajador de realizar un trabajo efectivo para el lactancia, entre otros que analizaremos a
empleador; mientras que el empleador no debe continuación.
pagar remuneración.
Se encuentra regulada por el artículo 11 del 
TUO de la LPCL. Un claro ejemplo es la licencia sin
goce de haber o la suspensión disciplinaria o la
suspensión otorgada en el marco de la emergencia
sanitaria.

9 de 28
 PERMISOS Y LICENCIAS
Licencia por lactancia
Esta licencia se regula por la Ley 27240 y la Ley 27403, la cual
tiene por objeto, tal como lo indica el nombre, reconocer el
derecho a la madre trabajadora un permiso para la lactancia
materna. Es un claro ejemplo de suspensión imperfecta de
labores.
El goce de este derecho es irrenunciable, es decir, la trabajadora
no puede dejar de beneficiarse con este permiso, ni compensarlo
o sustituirlo.
Este permiso supone una hora por día dentro de la jornada de
trabajo. Esta hora se contabiliza como efectivamente laborada
para todos los beneficios sociales. No puede ser afectado por
algún descuento.

Licencia por maternidad

La trabajadora debe gozar Licencia por adopción
de 98 días naturales de Mediante la Ley 27409, Ley 26981 y su reglamento DS
descanso distribuido en 010-2005-Mimdes, se estableció que el proceso de
dos etapas: 49 días de adopción de un menor de edad conllevará un tiempo
descanso prenatal y 49 en el que se afiance el vínculo paterno-filial. Para esto,
días de descanso se otorgará el goce de una licencia de 30 días
posteriores al parto. Según naturales.
la Ley 26644 y su Se podrá acceder a la licencia al momento de que se
reglamento, el Decreto expida la Resolución Administrativa de colocación
Supremo 005-2011-TR. Es familiar y sea suscrita la respectiva «Acta de entrega
un derecho reconocido del niño».
para el ámbito público y Este beneficio se reconoce en el sector privado y se
privado. ven beneficiados los trabajadores del régimen del
Decreto Legislativo 1057, CAS, Decreto Legislativo
276 y Ley 30057.

9 de 28
 Licencia para la asistencia de familiares en PERMISOS
delicado estado de salud
Y LICENCIAS
Es derecho del trabajador gozar de una licencia con el objetivo de asistir a sus familiares directos
diagnosticados en estado grave o terminal que sufra accidente que ponga en serio riesgo su vida.
Así lo reguló la Ley 30012, Ley que concede el derecho de licencia a trabajadores con familiares
Licencia para cuidar a familiares en el marco del estado de
directos que se encuentran con enfermedad en estado grave o terminal o sufran accidente grave; se rige
emergencia del covid-19
por el reglamento del Decreto Supremo 008-2017-TR.
La lectura de la norma precitada, en conjunción con el 
Aplica únicamente para el cuidado y asistencia de los parientes directos del trabajador: sean de línea
Decreto Legislativo 1499 establecen que los trabajadores
descendiente (hijos) o línea ascendiente (padres o madre), se incluyen también al cónyuge y al
del sector público y privado con familiares directos con
conviviente.
diagnóstico positivo de covid-19 tendrán facilidades
Se otorgarán siete días naturales continuos, si fuese necesario, se otorgarán días a cuenta del derecho
laborales para atenderlos, siempre que no estén
vacacional. Estos siete días se entienden laborados para efectos legales en los beneficios sociales.
hospitalizados y el trabajador sea el único responsable
Este beneficio se aplica para los trabajadores del sector público y privado indistintamente
del cuidado y sostén de dichos familiares.
De esta forma el trabajador tiene derecho a una licencia

7 8 9 con goce de haber sujeta a compensación.

También cuenta con la facilidad de reducir de la jornada
y/o permisos temporales, sujetas a compensación;
además, la reorganización de horarios, trabajo por turnos
o trabajo remoto.
Licencia por incapacidad temporal
Licencia laboral para asistencia a persona con discapacidad
El ordenamiento peruano otorga al trabajador incapacitado el
Regulada por la Ley 30119, la Ley que concede el derecho de licencia al trabajador de la actividad
derecho a no laborar por el tiempo que le tome recuperarse. Este tipo
pública y privada para la asistencia médica y la terapia de rehabilitación de personas con
de suspensión se encuentra reconocida por el artículo 12 del TUO del
discapacidad. Además del reglamento en el marco del Decreto Supremo 013-2017-TR.
Decreto Supremo 003-97-TR.
Este beneficio comprende hasta 56 horas alternas o consecutivas anualmente. Se otorga a los
Como sabemos, la licencia se regula específicamente por la Ley
trabajadores de la actividad pública y privada que se encuentren en las siguientes situaciones:
26790 y su reglamento el Decreto Supremo 009-97-TR. Así, la licencia
Tengan hijos menores con discapacidad; tengan bajo su tutela a personas menores de edad con
durará según las condiciones de la enfermedad o accidente.
discapacidad; tengan bajo su curatela a personas mayores de edad con discapacidad; tengan
Estamos ante un caso de suspensión imperfecta, puesto que la
bajo su cuidado a personas mayores en condición de dependencia con discapacidad.
contraprestación durante los primeros 20 días de incapacidad será
Para acceder se necesitan documentos sustentatorios correspondientes de la condición de la
pagada como si el trabajador siguiera laborando.
persona con discapacidad. Asimismo, las horas otorgadas quedarán a cuenta del periodo
Luego, cuando la licencia supere estos 20 días de incapacidad, es
vacacional o podrán ser compensadas con horas extras.
decir, desde el día 21, el trabajador recibirá un subsidio temporal por
Este tipo de licencia será entendida como una suspensión imperfecta, toda vez que serán
incapacidad temporal. Este monto será pagado por el empleador,
compensadas las horas.
quien luego podrá solicitar el reembolso ante el Seguro Social de
Salud. 9 de 28
 Licencia por paternidad PERMISOS Y LICENCIAS
Es el derecho obtenido por el trabajador para atender obligaciones de la familia como es el
nacimiento de su hijo. Se otorgarán 10 días de descanso remunerado al padre trabajador.  No es
renunciable y no puede sustituirse.
Además, se podrá extender la licencia en los casos de 20 días calendario consecutivos por
nacimientos prematuros y partos múltiples; asimismo, 30 días calendario consecutivos por
nacimiento con enfermedad congénita terminal o discapacidad severa; luego, 30 días calendario
consecutivos si hay complicaciones graves en la salud de la madre.
La base normativa es la Ley 29409, modificado por la Ley 30807, y el reglamento aprobado mediante
el Decreto Supremo 014-2010-TR. Así, se estableció que para gozar de la licencia el trabajador debe
comunicar al empleador, con una anticipación no menor de 15 días naturales, respecto de la fecha
probable del parto.

10 11 12 Licencia por realizar servicio

militar y bomberos voluntarios
El artículo 75 de
la Ley 29248, Ley del Servicio
Licencias sindicales Militar de los derechos y
Este derecho se reconoce en la Ley de Relaciones Colectivas de beneficios de los
trabajo (Decreto Ley 25593), específicamente en el artículo 32. reservistas establece la
Paralelamente, se debe analizar el reglamento de esta ley, aprobado licencia con goce de haber
mediante Decreto Supremo 003-2017-TR, el cual establece que la hasta por un máximo de 30 
asistencia a los actos de concurrencia obligatoria es garantizada con días si se trata de trabajador
una licencia con goce de haber, hasta un límite de 30 días naturales dependiente en el sector
por año calendario por dirigente. privado. Vencido el plazo, el
Los dirigentes sindicales con derecho a solicitar permiso del Estado asumirá el pago de las
empleador para asistir a actos de concurrencia obligatoria. remuneraciones y
En el caso de organizaciones sindicales de primer grado: a) Secretario bonificaciones por intermedio
General; b) Secretario Adjunto, o quien haga sus veces; c) Secretario de la Institución de las Fuerzas
de Defensa; y, d) Secretario de Organización. Armadas respectiva.
El permiso sindical a que se hace referencia se limitará al Secretario
General y Secretario de Defensa cuando la organización sindical
agrupe entre 20 y 50 afiliados. 9 de 28
 PERMISOS Y LICENCIAS

13 14
REMUNERACIÓN MINIMA LEGAL
S.C.T.R.
 VIDA LEY

Se trata de un tipo de seguro que contempla beneficios para dar alivio económico temporal a los familiares de
un trabajador ante su fallecimiento por muerte natural, accidental o invalidez permanente total, sin importar la
actividad económica que realice la compañía o si el accidente o enfermedad que llevó al fallecimiento del
trabajador sucede durante su jornada laboral, ya que otorga protección las 24 horas del día.

El Seguro de Vida Ley es obligatorio, además debe ser contratado por el empleador y se activa desde el primer
día de labores del trabajador.

COBERTURAS
En caso ocurriera el fallecimiento del trabajador por muerte
natural, accidental o si quedara con una invalidez permanente
total, la aseguradora indemnizará a los beneficiarios con las COSTO DEL SEGURO
siguientes sumas de dinero:
•Muerte natural: 16 remuneraciones Empleados Obreros Obreros de Alto
•Muerte accidental: 32 remuneraciones Riesgo (*)
•Invalidez permanente total: 32 remuneraciones
0.53 % 0.71 % 1.46 %
SENATI
 Récord Vacacional VACACIONES
Vacaciones Jornada de 3 o 4 dias a la
semana o en el centro de Acumulación y reducción
El trabajador tiene trabajo sufra • Acuerdo acumulación hasta 2 periodos
derecho a 30 dias paralizaciones (x escrito)
calendario de Descanso temporales autorizadas • Requisito: goce de 7 días naturales
vacacional por cada año por la AAT: siempre que • Convenio por escrito de reducir hasta
completo de servicios. sus faltas injustificadas 15 días naturales
no excedan de 10 en • Debe abonarse la compensación
cada año de servicios vacacional por los días vendidos.

Dias efectivos trabajo Dias efectivos trabajo

Récord Vacacional
• Jornada ordinaria minima • Descanso pre y post natal
de 4 horas • Permiso sindical
1. Jornada de 6 días a la • Jornada cumplida en dia de • Faltas autorizadas por ley,
semana: labor efectiva
descanso convenio individual o
por 260 días en dicho • 4 o más horas de colectivo o decisión del
periodo
sobretiempo en un dia de empleador
2. Jornada de 5 dias a la
trabajo • El periodo vacacional del
semana: labor efectiva • Inasistencias por descanso año anterior
por 210 dias en dicho
médico: sólo los primeros • Dias de huelga (legal)
periodo.
60 días dentro de cada año
de servicios

4 de 24
 CAPITULO IV
TEMARIO
Evaluaciones
– Evaluación de desempeño
– Encuestas de clima laboral
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que
las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.

VENTAJAS
Dar seguimiento al avance y cumplimiento de los objetivos y metas individuales de cada
colaborador, que a su vez están alineadas a los objetivos de la organización. Valorar
la importancia de lo que cada empleado, cada unidad de negocio y/o cada grupo
de trabajo aporta a la organización.

CLASES
1. Método de escala gráfica: es
un método que evalúa el desempeño de los
integrantes mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados, los
factores de evaluación son las cualidades
que posee el integrante que se
desean evaluar
EVALUACION DE DESEMPEÑO
CLASES
2. Método de elección
forzada.  Consiste en evaluar
el desempeño personal por
medio de frases alternativas
que describen el tipo de
desempeño individual cada
bloque está compuesto por dos,
cuatro o más frases y el
evaluador debe escoger solo
una o dos de las que explican
mejor el desempeño del
evaluado, por eso se llama
elección forzada.
 EVALUACION DE
CLASES
DESEMPEÑO
3. Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a dos,
anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene mejor desempeño. El
evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La
base de comparación es por lo general el desempeño global. El número de veces que el empelado es
considerado superior a otro se suma para que constituya un índice y se diferencie de los demás.
 ¿QUÉ ES?
• Herramienta de gestión para evaluar competencias.

• Evalúa el aporte hacia los objetivos.

• Permite visualizar el rendimiento progresivo del trabajador.

• Se refleja en los resultados de la empresa.

 ¿QUÉ ES?

Desem
peño E
sperad
o

Brecha OBJETIVOS

eñ o Real
Desemp

La evaluación de
desempeño encuentra
brechas
COMPETENCIAS
 BENEFICIOS
• Aclara prioridades de cada colaborador.

• Desarrolla las habilidades de los colaboradores.

• Mejora el rendimiento individual y de la empresa.

• Fomenta la opinión constructiva sobre lo que se hace bien y lo que es

mejorable.

• Fomenta la comunicación cara a cara.

CICLO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 20….

• Evaluaciones de 90°, 180°y 360° • Inducción de la

• Evaluados VS evaluadores metodología.
• Encuestas • Campaña de
comunicación.
• Envío de encuestas

Definición de
Difusión
metodología

Recolección y
Feedback
Análisis

• Entrega de informes individuales. • Recolección de

• Entrega de indicadores de gestión . encuestas.
• Informes Individuales
• Elaboración de
indicadores.
 CARACTERISTICAS
• Ejecución: Enero – febrero.
Anual • Periodo: Enero a Diciembre del …..

• Focos de crecimiento en los trabajadores.

Desarrollo

• Comportamientos deseados por Haug.

Objetividad • No opiniones subjetivas del evaluador.

90°, 180° y
• Opiniones de diferentes evaluadores.
360°
 EVALUACIÓN 90°

• Evaluador: Jefe directo

• Evaluado: Subordinado
Evaluador Evaluado • Peso: 100%
• Aplicación: Empleados y
Obreros
 EVALUACIÓN 180°

Evaluador 1

• Evaluador 1: Jefe directo,

60%
• Evaluador 2: Igual, 10%
• Evaluador 3: Cliente Interno,
30%
• Evaluado: Polivalente
• Aplicación: Jefes de área y

Evaluado
Supervisores Generales
Evaluador 2

Evaluador 3
 EVALUACIÓN 360°
Evaluador 1

• Evaluador 1: Jefe directo,

50%
• Evaluador 2: Igual, 10%
• Evaluador 3: Cliente Interno,
30%
Evaluador 2
• Evaluador 4: Subordinado,
10%
• Evaluado: Polivalente
• Aplicación: Gerentes,
Evaluado Subgerentes y Gerentes de
Proyecto.

Evaluador 3

Evaluador 4
 COMPETENCIAS
• Orientación al logro y resultados

Principios
• Calidad y Mejora Continua
• Liderazgo
• Capacidad para tomar decisiones
• Salud, seguridad y medio ambiente

Gerentes,
Subgerentes,
Jefes de Área Misión • Atención y Servicio al Cliente Interno y
Externo

y Supervisores
Generales
• Roles, Responsabilidades y

Visión •
Resultados
Innovación
 COMPETENCIAS
• Orientación al logro y resultados

Principios
• Calidad y Mejora Continua
• Trabajo en equipo
• Talento
• Salud, seguridad y medio ambiente

Empleados y
Obreros
Misión • Atención y Servicio al Cliente Interno y
Externo

• Roles, Responsabilidades y

Visión •
Resultados
Innovación
 COMPETENCIAS
• El nivel esperado de las
Bueno Adecuado competencias es adecuado

100 - 86 85 - 76 • Competencias con niveles

menores son «brechas»
Poco
Aceptable
Notable

75 - 65
64 - 0
 HERRAMIENTA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO JEFES (A) Fecha: 21/01/2014
Revisión: 05
[Link].001 Página 1 de 1

Evaluado: MOTIVO PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN

Cargo: Nivelación por:
Area: 1 Destaque
Evaluador: 2 Desempeño por antigüedad X
Fecha: 3 Promoción (por 3 meses)
Periodo de Evaluacion: 2012 ( De Enero a Diciembre del 2012 ) 4 Ajuste de Nuevas Responsabilidades

* VARIABLES Muy Peso

Peso Excelente Bien Bien Regular Deficiente x

Las * variables que a continuación se detallan, están orientados a conocer el desempeño del trabajador y su
contribución a los Principios, M isión, Visión y las RRR (ROLES, RESPONSABILIDADES Y RESULTADOS).

100 90 80 70 60 Subtotal
IMPORTANTE: MARQUE CONUNA EQUIS "X" A CALIFICACIÓN ADECUADA [SÓLO UNA VEZ POR RENGLÓN]

1. ORIENTACION AL LOGRO Y RESULTADOS

- En qué medida fija objetivos para su Área en concordancia con los objetivos de la empresa.
5.00% 0.00
-¿Cómo se esfuerza por lograr o sobrepasar los objetivos? 5.00% 0.00
- Muestra capacidad de asumir riesgos para obtener beneficios concretos. 5.00% 0.00

[Link] Y MEJORA CONTINUA

´- ¿Cumple con las normas de Calidad de la empresa o del cliente?
- Origina e implementa nuevos métodos para la mejora de resultados.
4.00%

3.00%
• Encuesta Automatizada 0.00
0.00

• 21 preguntas (conductas
- ¿Como acepta las ideas de los demás? 2.00% 0.00
Principios HAUG

3. LIDERAZGO

esperadas) distribuidas en
8 competencias.
4.00%
0.00

4. CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES

• 5 opciones de respuesta
por pregunta.
3.00% 0.00
 HERRAMIENTA

Excelente Muy Bien Bien Regular Deficiente

• La conducta se repite • La conducta se presenta • La conducta se presenta de • La conducta se presenta • La conducta aparece muy
ininterrumpidamente constantemente manera continua. pocas veces. pocas veces.

• No se presentan errores • Hay errores esporádicos. • Hay errores periódicos. • Hay errores continuos en la • Hay muchos errores
conducta. continuos en la conducta.
 HERRAMIENTA
* VARIABLES Muy Peso
Peso Excelente Bien Bien Regular Deficiente x

Las * variables que a continuación se detallan, están orientados a conocer el desempeño del trabajador y su
contribución a los Principios, M isión, Visión y las RRR (ROLES, RESPONSABILIDADES Y RESULTADOS).

100 90 80 70 60 Subtotal
IMPORTANTE: MARQUE CONUNA EQUIS "X" A CALIFICACIÓN ADECUADA [SÓLO UNA VEZ POR RENGLÓN]

1. ORIENTACION AL LOGRO Y RESULTADOS

- En qué medida fija objetivos para su Área en concordancia con los objetivos de la empresa.
5.00% 0.00
-¿Cómo se esfuerza por lograr o sobrepasar los objetivos? 5.00% 0.00
- Muestra capacidad de asumir riesgos para obtener beneficios concretos. 5.00% 0.00

[Link] Y MEJORA CONTINUA

´- ¿Cumple con las normas de Calidad de la empresa o del cliente? 4.00% 0.00
- Origina e implementa nuevos métodos para la mejora de resultados. 3.00% 0.00
- ¿Como acepta las ideas de los demás? 2.00% 0.00
Principios HAUG

3. LIDERAZGO
´- Promueve un clima laboral positivo en su grupo de trabajo. 4.00% 0.00
´- Habilidad de persuadir y motivar a su equipo para alcanzar los objetivos. 4.00% 0.00
´- Se comunica de forma eficaz, eficiente y constante con sus subordinados
4.00%
(es coherente en lo que dice con lo que hace ).
0.00

4. CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES

´- En qué nivel analiza situaciones complejas y sus variables 3.00% 0.00
´- Visualiza diferentes alternativas de afronte a situaciones complejas y las consecuencias de
estas. 3.00% 0.00
´- Elige acciones acertadas ante situaciones complejas 3.00% 0.00

5. SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

´- ¿Cumple con las normas de Salud, Seguridad y Medio Ambiente de la empresa o del cliente? 3.00%
0.00
´- Promueve que sus compañeros tenga en cuenta las normas de seguridad. 3.00%
0.00

• 5 competencias vinculadas
a los Principios
 HERRAMIENTA
* VARIABLES Muy Peso
Peso Excelente Bien Bien Regular Deficiente x

Las * variabl es que a continuación se detallan, están orientados a conocer el desempeño del trabajador y su
contribución a los Principios, M isión, Visión y las RRR (ROLES, RESPONSABILIDADES Y RESULTADOS).

100 90 80 70 60 Subtotal
IMPORTANTE: MARQUE CONUNA EQUIS "X" A CALIFICACIÓN ADECUADA [SÓLO UNA VEZ POR RENGLÓN]
Misión HAUG

6.- ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

- A que nivel cumple las expectativas de Cliente (Interno o Externo). 7.00% 0.00
´- En que grado se anticipa a las necesidades de sus clientes (Interno o Externo). 7.00% 0.00

7. ROLES, RESPONSABILIDADES Y RESULTADOS ( NEGOCIADOS POR EL JEFE INMEDIATO )

* Visión HAUG

- A que grado cumple sus objetivos en tiempo y calidad. 7.00% 0.00

´- En que medida se interesa por mejorar sus resultados. 7.00% 0.00

- En que grado la capacitación mejora el nivel de resultados en su trabajo. 7.00% 0.00

8. INNOVACION

- Promueve el pensamiento innovador en su grupo de trabajo. 7.00% 0.00

- En que medida genera proyectos de mejora para incrementar el desempeño del Area. 7.00% 0.00

TOTAL 0.00

• 1 competencia vinculada a
la Misión.
• 2 competencias vinculadas
a la Visión.
 HERRAMIENTA
Acción Fecha Compromiso Prioridad
(Según disponibilidad de actividades actuales) (Alta, Media, Baja)
1 CAPACITACION : Áreas por mejorar, tareas a optimizar, recomendaciones en general.
a
b
c
d
e
f
2 AREAS DE OPORTUNIDAD: Nuevas áreas de trabajo, otras actividades laborales (posibles promociones), nuevos proyectos, etc.
a
b
c
d
e
f

0 0

TRABAJADOR JEFE/SUPERVISOR INMEDIATO GERENTE DE AREA/PROYECTO

• Opción de plan de acción.

• Capaciones sugeridas.
• Desarrollo sugerido.
RESOLUCION DE ENCUESTA

• Recibirá un email de
[Link]@[Link]
 FEEDBACK

Jefe • Retroalimentación (ida y vuelta)

• Reunión de jefes con sus

subordinados
Subordinado
• Explicación de competencias
calificadas.
Informe de
Desempeño
 FEEDBACK

• Entrega de Informe
individual

• Competencias calificadas
con histórico.
 FEEDBACK

• Puntaje de diferentes
perspectivas y general.

• Conclusiones y
recomendaciones
generales.
RECOMENDACIONES
• Seguir el procedimiento señalado y fechas.

• Evaluar el periodo de Gestión

• Usar comportamientos reales del trabajador.

• Evitar calificar con la nota promedio.

• No calificar alto sin que el trabajador se lo merezca.

• Evitar ser muy severos en la calificación.

• Velar por el grado de objetividad

• Tener ejemplos de comportamientos en el Feed Back

 EVALUACION DE CLIMA LABORAL
El Clima Laboral de una organización se define como el conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la Empresa y
de las variables que intervienen en el entorno de su trabajo.
 
La satisfacción laboral es el resultado final que tienen estas variables sobre la persona. De acuerdo al nivel de satisfacción laboral,
encontraremos el grado de participación, cooperación, motivación y producción del empleado más o menos acentuado.

DIMENSIONES
QUE SE
EVALUAN
 PROCESO

Definición del Segmentación Definición de

DISEÑO Cuestionario
Alcance de Grupos Variables

Dirección Gerencias y
COMUNICACIÓN Colaboradores
General Jefaturas

Aplicación de
APLICACIÓN Cuestionario

REPORTE Y Análisis x Indicador y

ANALISIS Segmento

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIOINES
 EVALUACION DE CLIMA
CUESTIONARIO LABORAL
Las preguntas han de responderse con un número, que podrían tener un significado como este:
1) Sí, totalmente 1) ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa?
2) ¿De haber sabido el funcionamiento interno de su empresa, hubiera ingresado en ella?
2) Sí, con algún “pero” 3) ¿Le gusta su empresa?
3) No sabe/no contesta 4) ¿Cambiaría cosas de su empresa?
5) ¿Cambiaría cosas de su puesto de trabajo?
4) No, con algún “pero” 6) ¿Se siente realizado en la empresa?
5) No, totalmente 7) ¿Está orgulloso de trabajar en su empresa?
8) ¿Si pudiese dejaría su empresa por otro trabajo?
9)  ¿Su lugar de trabajo es cómodo?
10) ¿Su lugar de trabajo está bien acondicionado?
11) Si utiliza silla para su puesto de trabajo, ¿le es cómoda?
12) ¿Tiene suficiente luz en su puesto de trabajo?
13) ¿Tiene corrientes de aire en su lugar de trabajo?
14) ¿Nota frecuentemente frío?
15) ¿Nota frecuentemente calor?
16) ¿Hay mucho ruido en su empresa o puesto de trabajo?
17) ¿Acaba cansado al final de su jornada de trabajo?
18) ¿Le gustaría que su jornada de trabajo fuese más corta?
19) ¿Le gustaría que su jornada de trabajo fuese más larga?
20) ¿Sus herramientas de trabajo están en buen estado?
21)¿Sus herramientas de trabajo son de última generación?
22) ¿Cree que tiene mucha autonomía en su trabajo?
23) ¿Cree que su puesto de trabajo se podría mejorar?
24)  ¿Qué tan satisfecho está con su puesto de trabajo, siendo un 1 muy bajo, y un 5 muy alto?
EVALUACION DE CLIMA LABORAL
EVALUACION DE CLIMA LABORAL
CONCLUSIÓN FINAL
ESPACIO DE
DESARROLL
ATRAER FILOSOFIA
O EMPRESARIAL

PERSONA

MOTIVAR
RETENER
 PROGRAMAS DE BIENESTAR
 PROGRAMA DE
RECONOCIMIENTOS
 PERFILES  CLIMA LABORAL
 RECLUTAMIENTO  RSE
 SELECCIÓN  PROGRAMA DE
 INDUCCION COMUNICACIONES
 POLITICA SALARIAL
 CAPACITACION  ERGONOMIA
 EVALUACION  [Link].
 [Link]. CAPITAL 

SEGURIDAD PATRIMONIAL
SERVICIOS AL PERSONAL
HUMANO  

PUESTO DESEMPEÑO

 INDENTIFCAR EL TALENTO
 LINEAS DE CARRERA
 PLANES DE SUCESION

SISTEMA
 PROGRAMAS DE FORMACION INDIVIDUAL Y/O COLECTIVA

ESTRUCTURA  EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

INTEGRAL
ORGANIZACIONAL
DE TRABAJO

DESARROLLAR