DISEÑO

ORGANIZACIONAL Y
PROCESOS
El alcance final
MBA Ing. Denis Benavente Riveros
REPASO: ESTRATEGIA – PROCESOS - ESTRUCTURA
La sostenibilidad de cualquier empresa en el tiempo depende de la
gestión adecuada de los siguientes tres componentes:
ESTRATEGIA – PROCESOS - ESTRUCTURA
Toda estructura debe ser consecuencia de la estrategia y del
posicionamiento estratégico elegido.
Toda estructura debe permitir el libre desarrollo de los
procesos, nacidos del posicionamiento estratégico y
enfocados al logro de satisfacción de los Clientes.
Toda estructura debe facilitar una adecuada selección,
motivación y entrenamiento del personal.
 “La estructura es contingente” = depende de la estrategia.
Si cambia la estrategia debería cambiar la estructura.
Interrelación: Estrategia – Estructura - Cultura
Búsqueda de la competitividad como resultado

Estrategia: cómo estamos, hacia dónde vamos, qué hacemos para lograrlo
Estructura: para llevar a cabo las estrategias eficaz y eficientemente.
Cultura: para motivar a ‘la gente’y dinamizar la organización.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA y CULTURA

ESTRATEGIA

Objetivos estratégicos
Indicadores

ESTRUCTURA CULTURA

Responsabilidades
Valores
Dependencias
Comportamientos
Habilidades
Actitudes
Conocimientos

Factores claves de éxito

Interrelación Estrategia-Estructura-Cultura
Búsqueda de la competitividad como resultado
El Management de la Cía
comunica que uno de
los impulsores de la
estrategia será la
‘Calidad en la Atención’.

Se arma una nueva Management La Cultura

estructura con Integral empieza a tomar en
nuevos procesos
cuenta, y a valorar,
para generar calidad
la ‘Atención al
desde el punto de
Cliente’.
origen, y para recibir
información de cómo
se está atendiendo al
Cliente

Ninguna estrategia va a tener éxito si no es consistente

con la estructura y la capacidad cultural de la organización.
 LA ESTRATEGIA EN LA

ORGANIZACIÓN

Ing CarlosA. Conti

 EL PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico permite lo siguiente:

1. Identificar objetivos estratégicos o a largo plazo.

2. Establecer las estrategias para alcanzarlos

3. Establecer un plan sistémico y adaptable y

estructurado con todas aquellas actividades de
carácter único y diferencial que permiten una ventaja
competitiva.
 EL PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico tiene varios niveles:.

1. Un nivel integral para la estrategia de toda la

organización

2. Un nivel para cada unidad de negocio

3. Un nivel para cada función especializada

4. Un nivel para proyectos específicos.

 EL PLAN ESTRATÉGICO
Así por ejemplo a un nivel funcional podemos tener el
Plan Estratégico Logístico (PEL) que va a implicar lo
siguiente:

1. El objetivo específico del PEL es ganar ventajas

competitivas mediante una adecuada satisfacción de
los requerimientos de los clientes, convirtiéndolos de
manera anticipada en requerimientos logísticos, a
través de una gestión adecuada de los recursos
propios y los de terceros.

2. El PEL debe estar incluido en el Plan Estratégico

Integral de la empresa abarcando toda la cadena
desde el primer abasto, hasta el último cliente.
EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Los objetivos estratégicos son el fin inicial del plan estratégico
y se constituyen en información de entrada al Diseño
Organizacional:
Por ejemplo, para una empresa dedicada a la distribución de
mercancías de propósito general, tendríamos los siguientes objetivos:

1. Posicionar a la empresa como el Líder y Conductor del

desarrollo del negocio de la distribución mayorista de
mercancías de propósito general, en el país.
2. Posicionar a la empresa como uno de los principales líderes
de la distribución minorista urbana de mercancías y
utensilios de propósito general en el hogar.
EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
3. Lograr inigualables niveles de servicio al cliente

4. Desarrollar una cultura de gestión estratégica

5. Fortalecer el uso de las TI para los procesos operativos y

administrativos

6. Fortalecer las competencias y valores del personal

7.Ampliar la gestión de la empresa a toda la cadena de suministros

del negocio.
LAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS
Para conseguir los objetivos deben determinarse criterios
para alcanzarlos. Por ejemplo un primer criterio puede ser las
funciones especializadas:

Para el caso de un operador de distribución se tiene:

1. Fundamentales:
-Abastecimiento y7o producción contratada
- Operaciones . Recepción-registro
.Almacenamiento
. Gestión de inventarios
. Consolidación-Desconsolidación
. Crossdocking interno
- Despachos
- Transporte o Distribución (mayorista minorista)
- Entrega
LAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS

2. De apoyo:
-Alta Dirección: . Gerencia profesionalizada
. Planeamiento Estratégico
. Liderazgo y Organización
- Gestión del Talento Humano . Selección
. Evaluación contratac.
. Capacitación
- Tecnología Gestión de TICs para todos los procesos
- Gestión de compras de equipo y suministro de apoyo
LA CULTURA EN LA

ORGANIZACIÓN
CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Generación y sostenibilidad de valores personales y

organizacionales

2. Filosofía de gestión y actuación: LEAN MANAGEMENT

 Definición de Lean

La traducción de Lean es: magro, sin grasa, esbelto

En gestión de empresas, se usa para indicar una gestión

exenta de desperdicios o despilfarros.
Esta filosofía de actuación permite tener la
flexibilidad para minimizar el uso de recursos a lo
largo de la empresa ampliada (toda la cadena de
abasto) para lograr la satisfacción y lealtad de todos
los grupos de interés (priorizando el cliente).
 Pensamiento Lean
El pensamiento lean aplicado a la gestión empresarial, es realizar
las actividades usando un método de trabajo con el cual se pueda
hacer cada vez más y más procesos, tareas, etc. insumiendo
menos y menos recursos.
Menos esfuerzo humano, menos uso de equipos, menos tiempo
de proceso, menos uso de espacio, etc.,
Al mismo tiempo con este modo de actuar, nos acercamos más y
más a ofrecer a los clientes aquello que ellos quieren exactamente.
De esta manera estructuraremos una organización y un método de
trabajo más satisfactorios, ofreciendo una retroalimentación
inmediata de esfuerzos que permitan convertir el desperdicio en
valor (Womack y Jones 2005). Y qué
piensas
acerca de la
esbeltez?
 Actividades sin valor o Muda

Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar

de trabajo, su eliminación es esencial para estructurar una
organización más efectiva :

– Sobreproducción: por fallas de centros de proceso, rechazos que

no deberían darse, por capacidad de operación mal diseñada, o
desarrollo de cultura inapropiada en colaboradores u operadores.

– Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

– Rechazos / reparaciones: son costosos

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 Actividades sin valor o Muda

– Movimientos: los movimientos físicos del operador se analizan

para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la
planta se mejora

– Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones

para remover un atributo innecesario (rebabas, verificar algo ya
verificado, etc.)

– Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta

de partes o tiempos muertos de máquina

– Transporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor

 Actividades que no agregan valor- Muda

• Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

– Espacio en planta, almacenes u oficinas
– Transporte
– Montacargas
– Sistemas de transportadores
– Mano de obra adicional
– Intereses en materiales

• Son afectados por:

– Polvo, humedad y temperatura
– Deterioración y obsolescencia

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Actividades que no agregan valor- Muda

• Reparaciones y rechazos:
– Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los
problemas
– Generan desperdicios

• Movimientos y ergonomía, analizar cada estación:

– El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse
demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
 Las metas de la empresa lean

1. Mejorar la calidad

2. Eliminar el desperdicio

3. Reducir el tiempo de
ciclo de procesos

4. Reducir los costos

totales
 1. Mejorar la calidad

• Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de

la función de calidad QFD o la Matriz de causa efecto

• Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente

• Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir las

especificaciones

• Identificar fuentes de defectos y errores

 2. Eliminar desperdicios /mudas

• Sobreproducción, no producir en exceso

• Esperas en colas, periodos inactivos

• Transportes innecesarios de WIP

• Reprocesos por defectos o inventarios

 2. Eliminar desperdicios /mudas

Acciones para reducir el muda

• Debe evitarse procesos adicionales:
– Remover rebabas
– Retrabajar piezas por defectos en matrices
– Realizar inspecciones
– Hacer cambios innecesarios en productos
– Mantener copias de información adicionales

• Esperas de operadores por falta de materiales, paros de

máquina, falta de herramientas, etc.:
– Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas
de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias
 2. Eliminar desperdicios /mudas

Acciones para reducir el muda (continuación…)

• Transporte causado por mal diseño de localización o distribución, de
plantas, almacenes, líneas o celdas de producción, uso de procesos en
lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas
de programación:

– Uso excesivo de montacargas

– Uso excesivo de transportadores

– Movedores de pallets

– Uso excesivo de camiones (cargas incompletas o mal despachadas

 2. Eliminar desperdicios /mudas

• Sobreinventarios, en exceso no requerido

• Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay

Out, inventarios,etc.

• Defectos ocasionan costos por devoluciones,

reclamaciones, disputas
 2. Eliminar desperdicios /mudas
Acciones para reducir el muda
• Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe
ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:

– Enfatizar la seguridad,
– Empleado adecuado a la tarea,
– Adecuar el lugar al empleado, M
– Mantener posiciones neutrales,
– Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,
– Rotar tareas cada x horas
 2. Eliminar desperdicios /mudas
Acciones para eliminar el muda

• Identificar operaciones ineficientes

• Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja

producción

• Hacer un Mapeo de proceso

• Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los

despilfarros o gastos insulsos
 2. Eliminar desperdicios /mudas
Acciones para reducir el muda

• Establecer métricas sobre los gastos

• Usar principios Lean para reducir o eliminar los

desperdicios

• Monitorear los indicadores para continuar eliminando el

desperdicio

• Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

 3. Reducir el tiempo de ciclo

• Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un

proceso como producir un producto o completar una
orden, una entrega o un despacho.

• Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se

completa la producción de un lote

• Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe

esperar hasta que sea procesado
3. Reducir el tiempo de ciclo – áreas de oportunidad

• Planeación de operaciones
• Compras
• Recepción
• Producción
• Empaque
• Embarques
• Facturación y cuentas por cobrar
 3. Reducir el tiempo de ciclo-acciones

• Hacer un mapa de la cadena de valor

• Determinar el tiempo requerido por cada paso en el
proceso
• Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo
• Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas
o administrarlas
 3. Reducir el tiempo de ciclo-acciones

• Establecer métricas para identificar la duración y

frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

• Una vez implementada la mejora, monitorearla

• Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

 4. Reducir los costos totales

• Costos variables: varian en función del volumen,

Materias primas, personal

• Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad,

gastos de administración
 4. Reducir los costos totales-acciones

• Ingeniería del valor: estimar el valor relativo de

cada función en el ciclo de vida del producto o
servicio

• Método de costeo ABC: asignar gastos directos e

indirectos a actividades y procesos, después a
productos y servicios y al final a clientes
 4. Reducir los costos totales-acciones

• Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el proceso de

producción, aplicando principios de mejora continua.

• Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de

la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos
 Filosofía Lean en Operaciones

Respuesta rápida y con la mínima

variabilidad y errores en los productos y
servicios proporcionados.
 Métodos de Manufactura Lean

• Mapeo de procesos y reducción de tiempo de ciclo.

• Orden y Limpieza - 5S’s
• Administración visual
• Preparaciones y ajustes rápidos - SMED
• Mantenimiento productivo total - TPM
• Fabricación Justo a Tiempo - JIT
• Calidad cero defectos, Poka Yokes
 Beneficios Lean

• Incremento de participación de mercado

• ROI y Rentabilidad más alta

• Más Vueltas de inventario

• Lealtad de clientes por Calidad y servicio

Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales

• Flujo de materiales desde recepción de materiales hasta

entrega al cliente

• Transformación de materias primas en productos

terminados

• Flujo de información que soporta el flujo de materiales y

su transformación desde materias primas a productos
terminados
 ¿Porqué mejorar?

• Consistencia ante la vista del cliente

• Mejora de la posición competitiva
• Mayor satisfacción para el cliente
• Mejor atención a mercados cambiantes
• Para permanecer en el negocio
• Sacar ventaja de la tecnología
 ¿Por qué mejorar los procesos anteriores?

• Las órdenes no terminan en el punto final

• Muchos involucrados en satisfacer a los clientes

• Proceso de lanzamiento de productos lento

• Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos

• Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen

que ver con los clientes
 ¿Por qué mejorar la operación actual?

• Amplitud de los niveles de servicio

• Actividades innecesarias originadas por la generación de políticas

y diseño de trabajo pobre

• Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto

• Altos costos derivados de maneras poco efectivas y poco eficientes

de hacer las cosas

• Falta de diferenciación en relación con las expectativas de los

clientes
 Dimensiones competitivas

• Velocidad / Tiempo de entrega

• Calidad

• Costo

• Valor agregado

• Flexibilidad
 Beneficios de la mejora de procesos

• Reducción de los costos

• Mejora del tiempo de entrega

• Mejoras incrementales

• Calidad en el servicio

• Calidad en el producto
 Voz del cliente

• Identificación de clientes

• Recolección de datos del cliente

• Análisis de datos del cliente

• Determinación de requerimientos críticos del cliente

(CTQ´s)
 Voz del cliente

• Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo,

calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al
menos en una categoría de clientes siguientes:
– Clientes internos: personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)

– La comunicación interna puede mejorarse con:

• Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios,
reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la
empresa, publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes
 Clientes externos

• Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes

intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni
compran el producto

• Usuarios finales: compran o usan el producto para su uso

• Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,
modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no
compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por
ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
 Identificación de clientes

• Los clientes de mercado de consumo son:

– Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
– El proveedor no comparte información propietaria con el cliente

• Los clientes de negocios son:

– Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de
personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el
cliente
– El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia
 El mapeo de procesos
Permite la comprensión del enfoque basado en procesos.

Los procesos como conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados, agregando valor para
los usuarios o clientes.

Entradas Actividades Salidas

REQUERIMIENTO

Insumos / Recursos Proceso Salidas / Productos

“Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”
 El enfoque de procesos: un ejemplo

Desempeño-Retroalimentación S
C R A C
E T
L Q
U
I L
S
I E D C E
E
J E SERVICIO F I
R V N
A
E I
E
N
I
S
E
O
M
P
C
U
C
T
R
P
O C E
M
N
S
T E
C
N Ñ R I
A O G T
I O A
N A I
T E
T
VENTA
O T
N
E O E
S Producto y/o Servicio
 Principales motivos para mapear y rediseñar
procesos

1. Reducir costos 84%

2. Mejorar la calidad 79%
3. Incrementar velocidad (throuhgput) 62%
4. Enfrentar a la competencia 50%
5. Cambiar la cultura organizacional 35%
6. Otros 9%
 Beneficios generales
del Rediseño de Procesos

Incrementar la calidad y la creación de valor,

a través de:

1. Aplicación de mejores prácticas

2. Simplificación y estandarización de operaciones
3. Integración de procesos independientes
4. Dar visibilidad a la operación total
5. Compartir visión de negocios
6. Fomentar la cooperación y trabajo en equipo
 Preguntas clave para el mapeo de procesos

• ¿Qué actividades desarrolla usted?

• ¿Qué entradas necesita?

• ¿Quién es el proveedor de tales entradas?

• ¿Qué salidas o resultados produce usted?

• ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?

• ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales

actividades?

• ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

Herramientas para el Mapeo de Procesos

1.Diagrama de bloques

2.Diagrama SIPOC

3.Diagrama de flujo simple

4.Diagrama de flujo funcional

5.Diagrama de Análisis del Procesos

¡Haz el Mapa del Proceso lo más Pronto Posible!

El mapa de un proceso...
• señala con claridad la región en
la que el equipo se debe enfocar.

• evita que el equipo salga de los

límites del proyecto.
 El Inicio y el Fin Se Deben Poder Medir

• Selecciona los puntos de Inicio

y Fin donde se llevan a cabo
acciones que se pueden medir.
 Permitir que la Gente vea el Mapa del Proceso

• De ser posible, la gente que trabaja

en el proceso debe poder ver una
copia grande a escala del mapa del
proceso.

• ¡Las revisiones, sugerencias y

correcciones son bienvenidas!
 Pasos para Elaborar un Mapa de Proceso

1. Establezcan los puntos de Inicio y 5. Discutan, revisen y modifiquen.

Fin del proceso.
6. Hagan un segundo recorrido y
2. Hagan una lista de los pasos del entrevistas.
proceso mediante una tormenta
de ideas. 7. Añadan pasos de inspección,
demora, revisiones y desperdicio
3. Realicen el primer recorrido y
entrevistas.
en las notas autoadheribles.

4. Elaboren una lista de los procesos 8. Elaboren un mapa de proceso

clave en las notas autoadheribles. “cómo es”.
 Ejemplo de Diagrama de Bloques
Emp. XYZ. Diagrama de Bloques Área Responsable
Macroprocesos

Inicia

Captación Marketing

Adquisiciones
Logística
Almacenar

Producir Operaciones

Distribuir Operaciones
Entregar Pedidos

Vender Ventas

Administrar Termina Administración

 El formato SIPOC para caracterización de procesos
Formato SIPOC

Una imagen tiene el poder de impactar más que un texto, por lo

que la utilización del formato SIPOC permitirá comprender en
un solo diagrama los elementos de un proceso.
En los extremos del formato SIPOC se identifican las fronteras
del proceso y en la parte central el detalle de las actividades que
lo conforman.
Proveedor Cliente
Proceso
(Supplier) (Customer)
Salida (Process) Entrada
(Outputs) (Inputs)
 Ejemplo Diagrama SIPOC
PROCESO: ENTREGAR PEDIDO AL CLIENTE

OBJETIVO:

Entregar al cliente antes de dos (02) días

INSUMOS (Entradas) PRODUCTOS (Salidas)

PROVEEDOR (De quién) INSUMO (Qué) ACTIVIDADES(Cómo hacer) RESP. PRODUCTO (Qué) CLIENTE (A quién)

Inicia: EMITIR PEDIDO DEL CLIENTE

Cliente Pedido P REGISTRAR PEDIDODEL CLIENTE Vend P Aceptación pedido Vend-Cliente

Base de Datos
Mercadeo clientes COMPROBAR SOLVENCIA DEL CLIENTE AnCred Devolución pedido Vend-Cliente

Almacén Nivel de Inventarios COMPROBAR NIVEL DE INVENTARIOS Almac Lanzamiento reposición Gestión Operaciones

Mercancías
Almacén varias H TRANSPORTAR DENTRO ALMACÉN Y CARGARCAMIÓN Cargad H Mercancía cargada Transportista

Camión

Transportista Cargado ENVIAR PRODUCTO Transp Mercancia en tránsito Transportista

Transportista Mercancía V ENTREGAR MERCANCIA Transp V Mercancia entregada Cliente

Transportista Mercancía A RECIBIRMERCANCIA Client A Mercancia recibida Cliente

 Diagrama de Flujo

Diagramar:
• Secuencia de actividades que forman el proceso
1. Símbolos fáciles para representar
operaciones.
Inicio 2. Trazar el diagrama de flujo del proceso,
Pasos del Proceso
indicando los pasos que éste sigue
actualmente.
Decisión 3. Trazar un diagrama de flujo del proceso,
indicando los pasos que debería seguir si
Final todo trabaja correctamente.
4. Comparar los diagramas para encontrar
diferencias, ya que ahí es donde radica el
problema.
Símbolos para Diagramar Flujos

Subproceso Cuadro de
preestablecido decisión

Operación Demora

Operación Almacén
alternativa

Inicio y fin Documento

Transporte Conector
 Ejemplos de Diagramas de Flujos

Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo No Sí Fin
¿Bueno?
 Diagrama de Flujo Funcional

Indica el flujo de actividades del proceso a través de distintas

áreas funcionales
Órdenes de Venta
GenerarNo
ResolverDetener
Ventas Ordende¿OK?
problemasorden
Venta

Si
Crédito& VerificarLínea
Facturación ¿OK?CréditoOK
Decrédito

Capturade Ingresar
Información orden
Finalizamos…………