PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Motivación

Myrtha Gajardo
 Motivación
(Robbins, 2013)

• Los procesos que inciden en la intensidad,

dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecución de
un objetivo.

2
 Motivación
Fuerzas que actúan dentro de un individuo para iniciar, dirigir y sostener el
comportamiento.

NO es un rasgo de personalidad, aunque las personas tengan un impulso motivador

básico distinto.

Tres elementos clave:

• Intensidad: Energía invertida en el intento de una persona. ¿cuánto se esfuerza
una persona?
• Dirección: Hacia las metas de la organización y en consistencia con éstas ¿hacia
dónde canaliza el esfuerzo?
• Persistencia: Tiempo que mantiene el esfuerzo lo suficiente para alcanzar su
objetivo. ¿cuánto tiempo sostiene la persona ese nivel de esfuerzo?

¿Qué condiciones ¿Qué comportamientos

existen? observamos?

Información base para entender la

motivación subyacente

Fuente: Robbins, S. P.; Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional. México: Pearson.

 Motivación
Intercambio Persona-Organización: Contrato Psicológico

Necesidades de las Personas Políticas RRHH de la Organización

• Dinero
Extrínsecos
• Estatus Contrato • Compensación
• Poder
• Reconocimient
o
• Reconocimiento económico

• Aprendizaje • Organización del trabajo

• Desafío laboral Contrato • Toma de decisiones
Intrínsecos • Desarrollo • Capacitación y entrenamiento
profesional de trabajo • Promoción

• Ser parte de • Organización del trabajo

“algo grande” Contrato • Sistemas de comunicación
Afectivas • Identificación con • Políticas de inducción
otros social • Coaching
• Poder ayudar, • Integridad y ejemplaridad
formar y servir

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 ¿Cómo motivar a los empleados?
• Motivar a través del diseño del trabajo (variedad de aptitudes,
identidad de la tarea, significancia de la tarea, autonomía, retroalimentación):
‒ Rotación de puestos
‒ Diversificación del puesto (expansión horizontal)
‒ Enriquecimiento del puesto (expansión vertical)
‒ Horario flexible
‒ Puestos compartidos
‒ Teletrabajo
‒ Ambiente de trabajo

• Motivar a través del involucramiento de los empleados:

‒ Administración participativa
‒ Comités de calidad

• Motivar a través de las recompensas:

‒ Programas de pago variable
‒ Prestaciones flexibles
‒ Programas de reconocimiento
Teorías sobre la Motivación
 Teoría del Reforzamiento
(B.F. Skinner, 1938)

• La conducta es controlada por los

reforzadores del ambiente o contexto.

• Castigo: Consecuencia que sigue de inmediato

a una conducta y que interrumpe su
ocurrencia, disminuyendo la probabilidad
que la conducta se repita en el contexto o
presencia del castigador.

• Refuerzo Positivo: Consecuencia que sigue

de inmediato a una conducta y que
incrementa la probabilidad que la conducta
se repita.

Fuente: J. L. Komaki, T. Coombs y S. Schepman. (1996) Motivational Implications of

Reinforcement Theory. En: R. M. Steers, L. W. Porter, y G. Bigley (Eds.) Motivation and Work
7 Behavior, pp. 87-107. New York: McGraw-Hill.
 Teoría del refuerzo

•Asume que el comportamiento deseado se da en función de sus

consecuencias, que es causado externamente y, si se refuerza, es probable
que se repita.

• Se enfoca en lo que le sucede a una persona cuando hace algo.

‒Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo en el desempeño.
‒Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el castigo, el cual
puede crear comportamientos disfuncionales adicionales.
‒Las personas adoptan comportamientos deseables si se los recompensa por ello.

© 2009 Pearson Educación,

Inc. Publicado como Prentice
Hall.
 Teorías X e Y (Douglas McGregor, (1960)

Teoría X.- Supone que a los empleados no les

gusta trabajar, que son flojos, les desagrada la
responsabilidad y que, para que rindan, deben ser
presionados. La teoría supone que las
necesidades de orden inferior dominan a las
personas si se compara con la de Maslow.
 

Teoría Y.- Supone que a los empleados les

gusta trabajar, que son creativos, que
quieren responsabilidad y que pueden
gobernarse solos.

Fuente: McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
A. Maslow. (1964)

Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de menor a mayor:

 Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel

inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior.
 Las necesidades satisfechas ya no motivarán.
 La motivación de una persona depende de conocer en qué
nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona.

Jerarquía de necesidades
De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad.
De orden superior (internas): sociales, estima, autorrealización.
 Teoría de la Jerarquía de Necesidades
(Abraham Maslow, 1954)

Fuente: Maslow, A.H. (1954) Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
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 Teoría de la motivación e higiene
de Herzberg

Diferentes factores generan la satisfacción y la insatisfacción

laboral.
‒ Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que crean insatisfacción en el
trabajo.
‒ Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el
trabajo.

Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado un mayor

desempeño.
Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no satisfacción”.
© 2009 Pearson Educación, Inc. 15
Publicado como Prentice Hall. –
12
Teoría de los dos factores de Herzberg

© 200 Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

 Fuente: Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.

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(1959) The Motivation to Work. New York: Wiley.
(Frederick Herzberg, 1959)
Teoría de los Dos Factores: Higiene y Motivadores
 Teoría de las Necesidades (David McClelland, 1961)
Hay tres importantes
necesidades LOGRO: Orientación a la
adquiridas (no excelencia, al logro respecto de
innatas) que son un conjunto de estándares, a
motivadores luchar por el triunfo.
fundamentales en el
trabajo

AFILIACIÓN: Deseo de tener

relaciones interpersonales PODER: Necesidad hacer que otros
amistosas y cercanas. se comporten en una forma que de
otro modo no harían.

15 Fuente: McClelland, D.C. (1961) The Achieving Society. New York: Van Nostrand Reinhold
Teoría de las Necesidades (David McClelland, 1961)
Teorías contemporáneas sobre la Motivación

Teoría de las expectativas

Teoría del establecimiento de metas
Teoría de la equidad
 Teoría de las expectativas, (Victor Vroom, 1964)

• Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la

expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en
lo atractivo que pueda resultar para el individuo esa consecuencia.

• En esta teoría es clave entender y manejar las metas de los

empleados y la conexión entre esfuerzo, desempeño y recompensas.

‒ Esfuerzo: Capacidades de los empleados y capacitación/desarrollo

‒ Desempeño: Sistemas válidos de evaluación.
‒ Recompensas (metas): Entender las necesidades de los empleados.
 Teoría de las Expectativas (Victor Vroom, 1964)

1. Relación esfuerzo–desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de

que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño–recompensa: Grado en que el individuo cree que el

desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se
desea.

3. Relación recompensas–metas personales: Grado en que las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y
el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

19 Fuente: V. H. Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation. New York: Wiley.
 Relaciones de las expectativas (Vroom)

• Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el desempeño).

‒ La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse dará
como resultado un cierto nivel de desempeño.

• Medios
‒ La percepción de que un nivel particular de desempeño dará como
logro el resultado deseado (recompensa).

• Valencia
- La importancia o el grado de atractivo que el individuo le asigna a la
recompensa del desempeño (resultado).
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado
como Prentice Hall.
Teoría del establecimiento de metas (Edwin Locke,
1968)

Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas y

desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor
desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean
fáciles.

Beneficios de la participación en el establecimiento de metas

Aumenta la aceptación de las metas.

Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.
Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de
control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño
(autoeficacia).
 Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke, 1968)

Es más probable que haya compromiso

con la meta cuando:
 La meta se hace pública.

 El individuo tiene un locus de control

interno.
 La meta fue establecida por el propio
individuo (y no que haya sido
asignada por otra persona).

Fuente: Locke, E.A. (1968) Toward a Theory of Task Motivation and Incentives.
Organizational Behavior and Human Performance 3 (2), pp.157-189.
22
Teoría del establecimiento de metas (Edwin
Locke, 1968)
 Teoría del Establecimiento de Metas-Objetivos SMART
(George Doran, 1981)

• Específico: Al establecer objetivos hay que asegurar

que cada uno de ellos describe una acción concreta.

• Medible: Un objetivo que no puede medirse no sirve

pues no contribuye de forma cuantificable a alcanzar
las metas y no se puede confirmar si se ha logrado.

• Alcanzable: Plantear objetivos inalcanzables no

contribuye al logro de las metas, más bien contribuye
al escepticismo y la desmotivación.

• Relevante: Un objetivo debe conducir a realizar

aquellas actividades que añaden más valor dentro de
los procesos de la organización.

• Limitado en el Tiempo: Si un objetivo no tiene plazos

definidos entonces es un objetivo abierto y un objetivo
abierto es un objetivo eterno.

Fuente: Doran, G. T. (1981). "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals

24 and objectives". Management Review. AMA FORUM. 70 (11): 35–36.
 Teoría de la equidad de [Link] Adams (1965)

Propone que los empleados perciban lo que obtienen por su situación laboral
(resultados) en relación con lo que ellos contribuyen a él (insumos) y
entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros
empleados.

Si la relación se percibe como igual entonces existe un estado de equidad

(justicia).

Si la relación se percibe como residual, hay inequidad y la persona siente

que su compensación es insuficiente o excesiva.

Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo para volver a
equilibrar las relaciones (buscan justicia).
Teoría de la Equidad/Justicia Organizacional (J. Stacy Adams, 1965)

• Las personas comparan lo que aportan en sus empleos

(esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo
que obtienen de ellos (salario, aumentos y
reconocimiento) en relación con los de otras personas.

Fuente: Adams, J.S. (1965) Inequity in Social Exchanges. En: L. Berkowitz (Ed.) Advances in
26 Experimental Social Psychology, pp.267-300. New York: Academic Press.
 Teoría de la Equidad/Justicia Organizacional

27 Fuente: Robbins, S. P.; Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional. México: Pearson.

 TEORÍA DE LA IGUALDAD.- Adam Smith

Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de
otras personas y, acto seguido, responden para terminar con las desigualdades
que pudieran existir.

Se percibe lo que obtiene en una situación laboral en relación a lo que contribuye

en ella y después se compara la proporción de procesos con resultados con la de
procesos a resultados de otras personas.

Si la proporción es igual a la de otros importantes con la que se compara entonces

se habla de igualdad, se piensa que la posición que se tiene es equitativa, que es
justa.

Cuando la proporción se considera desigual, se sufre tensión de la desigualdad.

Ese estado de tensión negativa motiva a hacer algo para corregirla.
Cuando hay desigualdad.- el sujeto toma una de estas 6 decisiones:
 

1.- Cambiar sus procesos (no hará tanto esfuerzo).

3.- Distorsionar su percepción del yo (creía que trabajaba a ritmo normal y
parece que trabajo mucho más).
2.- Cambiar sus resultados (aumentar su sueldo produciendo más de menor
calidad).
4.- Distorsionar su percepción de otros (el trabajo del otro no es tan deseable
como creó).
5.- Escoger otro punto de referencia ( ej. Quizás no esté ganando tanto como mi
cuñado, pero gano mucho más que mi padre cuando tenía mi edad).
6.- Abandonar el campo (renunciar a su trabajo).
 
 Teoría de la Autoeficacia (Albert Bandura, 1977)

“La convicción que tiene una persona de que

es capaz de llevar a cabo una tarea”.

En situaciones difíciles las personas con baja

autoeficacia disminuyen su esfuerzo o se
rinden, mientras aquellas con alta
autoeficacia se esforzarán más.
Ante la retroalimentación negativa los
individuos con alta autoeficacia responden
con más esfuerzo, mientras aquellos con
baja autoeficacia tienden a reducir su
esfuerzo y dejan de intentar.

Fuente: Bandura, A (1977). Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change.

30 Psychological Review 84 (2): 191–215.
 4 Formas de Incrementar Autoeficacia
(Albert Bandura, 1977)

Fuente Método de Inducción

Modeling participante
Logro de Desensibilización en la ejecución
Ejecución Exposición a la ejecución
Ejecución autoinstruida
Modelado Modeling in vivo
vicario Modeling simbólico
Sugestión
Persuasión Exhortación o consejos
verbal Autoinstrucciones (“Tú puedes!”)
Reencuadre / Resignificación
Atribución causal
Arousal Relajación, Biofeedback
emocional Desensibilización simbólica
Exposición simbólica

Fuente: Bandura, A (1977). Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change.

31 Psychological Review 84 (2): 191–215.
 Teoría de Diseño de puestos motivantes

Diseño del puesto

Se refiere a la manera en la que las tareas se pueden combinar para

conformar puestos completos.

• Factores que influyen en el diseño de puestos:

‒ Cambios en el entorno/estructura de la organización.

‒ La tecnología de la organización.

‒ Las habilidades, capacidades y preferencias de los empleados.

• .
 Forma en que se pueden Diseñar puestos
motivantes
• Ampliación del puesto:
Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las tareas).

• Enriquecimiento del puesto:

‒ Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de un puesto.

o Modelo de las características del puesto (JCM)

o Es un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que generen

experiencias laborales significativas y satisfagan las necesidades de los
empleados.
 Diseño de puestos motivantes

Sugerencias para usar el Modelo de características del puesto (JCM).

• Combinar tareas .-(Ampliación del puesto) para crear un trabajo más significativo.

• Crear unidades naturales de trabajo.- para hacer que el trabajo de los empleados sea
importante y completo.

• Establecer relaciones con los clientes (internos y externos).- Para proporcionar

retroalimentación.

• Expandir los puestos verticalmente .-(Enriquecimiento del puesto) para dar a los
empleados más autonomía.

• Abrir canales de retroalimentación.- Para permitir que los empleados sepan qué tan bien
lo están haciendo.
Se identifican Cinco características principales del
puesto (modelo jcm)

Variedad que habilidades: Grado al cual un puesto requiere varias

actividades y el empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos que
se necesitan.
Identidad de las tareas: El grado al cual un puesto requiere que se termine
un trabajo completo e identificable.
Importancia de las tareas: La importancia del trabajo y su impacto en las
personas
Autonomía: Cuánta independencia y libertad tiene el individuo que ocupa
el puesto.
Retroalimentación: Grado al cual los trabajadores sepan y conozcan bien
lo que hacen mediante una información directa y clara.
 Modelo de las características del puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.
 Lineamientos para el rediseño de un puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.
 Explique qué percibe en estas 6
personas que trabajan en distintas
organizaciones en cuanto a: actitud,
compromiso y satisfacción laboral

¿Qué motivación puede apreciarse y

qué ventaja o desventaja tiene?

¿En qué tipo de diseño

organizacional podrían estar?

¿Cuál sería el comportamiento

organizacional que tendrían cada
uno de ellos?

¿Qué sugeriría como psicólogo para

hacer cambios o mantener o
aumentar su compromiso laboral en
cada caso?

Si Ud. Quisiera ser un psicólogo TOP ¿cómo definiría este

término en actividades motivacionales, laborales y
organizacionales?
 Caso de desmotivación

Cuando Ud. es la persona que genera proyectos, propone nuevas ideas y de pronto
esas ideas se ven materializadas en mejoras para la empresa, hasta ahí todo está bien,
el inconveniente se genera cuando las “medallas” y los créditos son otorgados a su
jefe, quien no tuvo mejor idea que proponerlo como suyo.

DISCUTA ESTO Y PLANTEE:

1.- ¿Qué es lo mejor que se debe hacer en este caso ?

2.-¿Habría otras sugerencias más adecuadas para solucionar eso?
3.-¿Hay otras variables que se deben tomar en cuenta?¿Cuáles serían?
4.-¿Se mantiene o se supera la desmotivación mediante ellas? Explique en ambos casos
5,. ¿Qué liderazgo debería ejercerse para solucionar eso?
 

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Bibliografía
 
Aamodt. Michael Psicología Industrial/Organizacional (2010) (6º Ed) Cengage Learning, Mexico
 
Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001). Las Organizaciones (Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Santiago
de Chile: Mc Graw Hill Editores

Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (1998). Administración del comportamiento organizacional (7ª ed.). México: Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana.

Kast, F. & Rosenzweig, J. (1996), Administración en las organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencia) (4ª ed.). México:
Editorial Trillas

McGregor, D. (2001). El factor humano en la empresa, Colección Gerencia Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto

Reeve, J. (2002). Motivación y emoción (3ª ed.) México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana

Robins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.

 
Robbins.S (2009) Comportamiento Organizacional (13 Edición) . México. Pearson Prentice Hall

Thomas, K. (2001), Motivación y plenitud 8 horas al día, México, D.F.: Editorial Grijalbo

Vroom, V. y Deci, E (comp.) (1999), Motivación y alta dirección, Editorial Trillas, México, D.F.: Editorial Trillas