PERT Y CPM

UNIDAD 2
 TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO: PERT Y CPM

Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas en inglés) como
el método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fueron desarrollados en la década de
1950 para ayudar a los gerentes en la programación, supervisión y control de proyectos
grandes y complejos.

El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta por J. E. Kelly
de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construcción y el
mantenimiento de las plantas químicas de duPont. La técnica PERT fue desarrollada de manera
independiente en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos.
 MARCO DE TRABAJO DE PERT Y
CPM
PERT y CPM siguen seis pasos básicos:

1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál
debe seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
Aunque PERT y CPM difieren en cierto grado en la terminología y construcción de la red, sus
objetivos son los mismos. Además, el análisis empleado por ambas técnicas es muy similar. La
diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad.
Estas estimaciones de tiempo se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones
estándar de cada actividad. CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con
certeza, por lo que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad.
PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se presentan a
continuación sobre proyectos con miles de actividades:

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto completo?

2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto —es decir, qué actividades retrasarán
todo el proyecto si se demoran?
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas —aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusión
de todo el proyecto?
4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica?
5. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al
programa?
6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?
7. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al
menor costo?
 DIAGRAMAS DE REDES Y SUS
ENFOQUES
 Actividades en los nodos (AEN):
Diagrama de redes donde los nodos representan las actividades.

 Actividades en las flechas (AEF):

Diagrama de redes donde las flechas representan tiempos de inicio y terminación de las
actividades.
 Actividad ficticia
Actividad que no tiene tiempo, la cual se inserta en la red para mantener su lógica.
COMPARACIÓN DE LAS CONVENCIONES DE RED EN AEN Y AEF
 DETERMINACIÓN DEL
 Análisis de ruta crítica:
PROGRAMA DEL PROYECTO
Proceso que ayuda a determinar el programa de un proyecto.

La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red. Para encontrar la ruta crítica
calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Dichos tiempos se
definen de la manera siguiente:
• Inicio más cercano (IC) el tiempo más cercano en que puede empezar una actividad,
suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas.
• Terminación más cercana (TC) el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar.
• Inicio más lejano (IL) tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar
el tiempo de terminación de todo el proyecto.
• Terminación más lejana (TL) tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin
retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.
 PASADA HACIA ADELANTE

Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada
hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan
durante la pasada hacia atrás.
Pasada hacia adelante
Para mostrar con claridad la programación de actividades en una red de proyecto, usamos la
notación. El IC de una actividad aparece en la esquina superior izquierda del nodo que
representa esa actividad. La TC aparece en la esquina superior derecha. Los tiempos más
lejanos, IL y TL, se muestran en las esquinas inferior izquierda e inferior derecha,
respectivamente.
 REGLA DEL TIEMPO DE INICIO
MÁS CERCANO
Antes de iniciar una actividad, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado.

• Si una actividad tiene sólo un precedente inmediato, su IC es igual a la TC de su precedente.

• Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples, su IC es el máximo de todos los
valores TC de sus precedentes. Es decir,

IC = Máx{TC de todos los precedentes inmediatos}

 REGLA DE LA TERMINACIÓN MÁS
CERCANA
El tiempo de terminación más cercano (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio
más cercano (IC) más la duración de la actividad. Es decir,
TC = IC + tiempo de la actividad
 PASADA HACIA ATRÁS
Así como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada
hacia atrás comienza con la última. Para cada actividad, primero determinamos su valor de TL,
seguido por su valor de IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas.
Regla del tiempo de terminación más lejano De nuevo, esta regla se basa en el hecho de que antes
de que una actividad pueda comenzar, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado.
• Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la
actividad que le sigue inmediatamente.
• Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su TL es el mínimo de todos
los valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente. Es decir,

TL = Mín{IL de todas las actividades inmediatas que le siguen}

 REGLA DEL TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO

El tiempo de inicio más lejano (IL) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo
de terminación más lejano (TL) y su tiempo de actividad.
Es decir,
IL = TL – tiempo de actividad
NOTACIÓN USADA EN LOS
NODOS PARA LAS PASADAS
HACIA ADELANTE Y HACIA
ATRÁS
 CÁLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E
IDENTIFICACIÓN
DE LA(S) RUTA(S) CRÍTICA(S)

Tiempo de holgura: Tiempo libre para realizar una actividad.

Holgura = IL – IC
o bien,
Holgura = TL – TC
 PROBLEMA DE
ACTIVIDADES EN LOS
NODOS PARA LA EPA
EN MILWAUKEE PAPER

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ubicada cerca del centro de la ciudad de
Milwaukee,ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de instalar en su planta equipo
para el control de la contaminación del aire. Recientemente, la Oficina para la Protección del
Medio Ambiente de Estados Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para que instale un
complejo sistema para filtrar el aire.
Milwaukee Paper recibió la advertencia de que tendrá que cerrar su fábrica a menos que instale
el dispositivo en el periodo especificado. Joni Steinberg, administradora de la planta, quiere
asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado avance sin complicaciones y termine a
tiempo.
Dada la siguiente información, desarrolle una tabla que muestre las relaciones de precedencia
entre las actividades.
ACTIVIDADES Y PRECEDENTES
DE MILWAUKEE PAPER
MANUFACTURING
GRÁFICA AEN PARA
MILWAUKEE PAPER
 ACTIVIDADES EN LAS
FLECHAS PARA
MILWAUKEE PAPER
Red AEF completa (con actividad ficticia) para Milwaukee Paper
ESTIMACIONES DE TIEMPO
PARA MILWAUKEE PAPER
MANUFACTURING
TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MÁS
CERCANOS PARA MILWAUKEE PAPER
 AHORA SE AÑADEN LOS TIEMPOS DE
INICIO Y TERMINACIÓN MÁS LEJANOS.
AHORA SE CALCULAN Y AÑADEN
LOS TIEMPOS DE HOLGURA.
AHORA SE MUESTRA LA RUTA CRÍTICA
CON CINCO FLECHAS AZULES.
 CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN
MÁS LEJANOS PARA MILWAUKEE PAPER

Calcule los tiempos de inicio y terminación más lejanos para cada actividad del proyecto de contaminación de Milwaukee Paper.
Comenzamos asignando un valor TL de 15 semanas para la actividad H. Es decir, especificamos que el tiempo de terminación más
lejano del proyecto completo es el mismo que su tiempo de terminación más cercano. Usando la regla del tiempo de inicio más
cercano, el IL para la actividad H es igual a 13 (= 15 – 2).
Como la actividad H es el único sucesor de las actividades F y G, la TL de F y G es igual a 13. Esto implica que el IL de G es 8 (=
13 – 5) y que el IL de F es 10 (= 13 – 3).
Al continuar de esta forma, se observa que la TL de E es 8 (= IL de G), y su IL es 4 (= 8 – 4). De igual modo, la TL de D es 8 (= IL
de G) y su IL es 4 (= 8 – 4).
Ahora consideremos la actividad C, que es precedente inmediato de dos actividades: E y F. Usando la regla del tiempo de
terminación más cercano, calculamos la TL de la actividad C en la forma siguiente:TL de C = Mín(IL de E, IL de F) = Mín(4, 10)
=4
El IL de C se calcula como 2 (= 4 – 2). Después calculamos la TL de B como 4 (= IL de D), y su IL como
1 (= 4 – 3).
Ahora consideramos la actividad A. Calculamos su TL como 2 (= mínimo del IL de C y el IL de D).
Por consiguiente, el IL de la actividad A es 0 (= 2 – 2). Por último, tanto el IL y como la TL de la actividad Inicio son iguales a 0.
 CÁLCULO DE TIEMPOS DE
HOLGURA PARA MILWAUKEE PAPER
Calcule la holgura para las actividades del proyecto de Milwaukee Paper.
Programa y tiempos de holgura para Milwaukee Paper
En la tabla 3.3 se resumen IC, TC, IL, TL y los tiempos de holgura para todas las actividades de la
empresa. Por ejemplo, la actividad B tiene una semana de tiempo de holgura puesto que su IL es 1 y su
IC es 0 (de manera alternativa, su TL es 4 y su TC es 3). Esto significa que la actividad B puede
demorarse hasta 1 semana y el proyecto completo puede todavía terminar en 15 semanas.

Holgura = IL – IC
o bien,
Holgura = TL – TC
 Holgura total
Tiempo compartido entre más de una actividad.

 Holgura libre
Tiempo asociado con una sola actividad.
 VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS
DE LAS ACTIVIDADES
Hasta ahora, la identificación de todos los tiempos más cercanos y lejanos, y de las rutas
críticas asociadas, se ha realizado con el enfoque de CPM suponiendo que todos los tiempos
de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir, no existe variabilidad en su
duración. Sin embargo, en la práctica, es posible que los tiempos de terminación de las
actividades varíen dependiendo de diversos factores.

Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en los tiempos de las
actividades cuando se decide la programación de un proyecto. El análisis PERT considera este
problema.
 TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO
EN PERT
En el análisis PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad,
de la manera siguiente:

Tiempo optimista (a) = tiempo que tomará una actividad si todo sale como
se planeó. Al estimar este valor, debe haber sólo una
pequeña probabilidad (digamos, 1/100) de que el tiempo
de la actividad sea < a.
Tiempo pesimista (b) = tiempo que tomará una actividad suponiendo condiciones
muy desfavorables. Al estimar este valor, también debe
haber sólo una pequeña probabilidad (igualmente de
1/100) de que el tiempo de la actividad sea > b.
Tiempo más probable (m) = la estimación más realista del tiempo requerido para
terminar la actividad.
 DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD BETA
CON TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO
Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de duración de una actividad
siguen la distribución de probabilidad beta. Esta distribución continua suele ser apropiada para
determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de una actividad.

Esta fórmula se basa en el siguiente concepto estadístico: de un extremo al otro de la distribución beta hay 6
desviaciones estándar (±3 desviaciones estándar desde la media). Como (b – a) es igual a 6 desviaciones
estándar, la varianza es [(b − a/6]2.
 TIEMPO ESPERADO DE ACTIVIDAD, T.
Para encontrar el tiempo esperado de actividad, t, la distribución beta pondera las tres
estimaciones de tiempo de la siguiente manera:

t = (a + 4m + b)/6

Es decir, el tiempo más probable se multiplica por cuatro y se agrega al peso del tiempo
optimista y del tiempo pesimista. La estimación de tiempo t calculada, se usa en la red de
proyecto para calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos.
 VARIANZA
Para calcular la dispersión o varianza del tiempo de terminación de la actividad, usamos la
fórmula:

Varianza = [(b − a)/6]2

 TIEMPOS ESPERADOS Y VARIANZAS
PARA MILWAUKEE PAPER
Joni Steinberg y el equipo de administración del proyecto de Milwaukee Paper desean
encontrar un tiempo esperado y una varianza para la actividad F (instalación del sistema para
el control de contaminación) donde:

a = 1 semana, m = 2 semanas, b = 9 semanas

EL TIEMPO ESPERADO PARA LA
ACTIVIDAD F ES:
 ESTIMACIONES DE TIEMPO (EN SEMANAS)
PARA EL PROYECTO DE MILWAUKEE PAPER
 VARIANZA DEL PROYECTO
La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades críticas:

σp2 = Varianza del proyecto = Σ (varianzas en la ruta crítica de las actividades)

 CÁLCULO DE LA VARIANZA Y LA DESVIACIÓN
ESTÁNDAR PARA EL
PROYECTO DE MILWAUKEE PAPER

Ahora, los gerentes de Milwaukee Paper quieren saber cuáles son la varianza y la desviación
estándar del proyecto.

Como las actividades son independientes, podemos sumar las varianzas de las actividades que
están en la ruta crítica y después obtener la raíz cuadrada para determinar la desviación
estándar del proyecto.
Del ejemplo tenemos las varianzas de todas las actividades que están en la ruta crítica.
Específicamente, sabemos que la varianza de la actividad A es de 0.11, la varianza de C es de
0.11, la varianza de E es de 1.00, la varianza de G es de 1.78, y la varianza de la actividad H es
de 0.11.
Del ejemplo tenemos las varianzas de todas las actividades que están en la ruta crítica.
Específicamente, sabemos que la varianza de la actividad A es de 0.11, la varianza de C es de
0.11, la varianza de E es de 1.00, la varianza de G es de 1.78, y la varianza de la actividad H es
de 0.11.
Calcule la varianza total del proyecto, así como su desviación estándar

Varianza del proyecto (σp)2 = 0 11+ 0 11+1 00 +1.78 + 0.11 = 3.11

DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD PARA LOS
TIEMPOS DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO
EN MILWAUKEE PAPER
 PROBABILIDAD DE
TERMINAR UN PROYECTO
A TIEMPO
Joni Steinberg desearía conocer la probabilidad de que su proyecto termine en el tiempo de
entrega de 16 semanas o antes.

Donde Z es el número de desviaciones estándar que se aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la
media o fecha esperada.
Al consultar la tabla normal incluida en el apéndice I, encontramos un valor de Z de 0.57 a la derecha de la
media, lo que indica una probabilidad de 0.7157. Por lo tanto, existe una oportunidad del
71.57% de que el equipo para el control de la contaminación pueda estar instalado en 16 semanas o
menos.
 CÁLCULO DE PROBABILIDAD PARA
CUALQUIER FECHA DE TERMINACIÓN

Si Steinberg logra acordar con el grupo de ecología una nueva fecha de entrega de
19.1 semanas (o más), tendrá una certeza del 99% de terminar a tiempo el proyecto.