INTRODUCCION A LA ESTRATEGIA

PRIMERAS REFLEXIONES 2008

QU ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA?

En el ao 360 A.C. SUN TZU. Un general chino afirma en su tratado clsico El Arte de la Guerra que la estrategia es de vital importancia para el estado. Se convierte en una cuestin de vida o muerte. Nos conduce a la seguridad o a la ruina.

Propone el anlisis de 5 factores a tener en cuenta:

EL CAMINO: inducir al pueblo a que

tenga el miso objetivo que sus dirigentes para que puedan compartir la vida o la muerte sin temor. EL CLIMA: significa las estaciones del ao. EL TERRENO: debe ser valorado en trminos de distancia. Facilidad o dificultad de desplazamiento, dimensiones y de seguridad.

 EL

LIDER O AUTORIDAD: es una cuestin de inteligencia, honradez , humanidad, valor y severidad. DISCIPLINA: quiere decir, organizacin cadena de mando y logstica. Segn SUN TZU todo general debe estar familiarizado con estos cinco factores aquel que lo conozca alcanzara la victoria.

LA

 La estrategia empresarial es reciente

( dcada del 50). Sus conceptos y teoras tienen sus antecedentes en la estrategia militar. Luego del aporte de SUN TZU el concepto de estrategia se relaciona tambin con los aportes de JULIO CESAR y ALEJANDRO MAGNO.

Etimolgicamente la palabra estrategia procede del termino griego STRATEGOS (dirigir un ejercito). Las empresas son ejrcitos que luchan con otros en busca del favor del cliente. El inters por la estrategia surgi en EE.UU. a mediados de los aos 50 y principios del 60 por la complejidad en dirigir grandes corporaciones.

La estrategia militar aporto nuevos enfoques en el campo empresarial siendo el que mas se distingue entre estrategia y tctica.

La estrategia militar implica crear un plan global para establecer una posicin favorable.

 La tctica militar es un plan concreto para llevar acabo una accin

especifica.
Una buena tctica significa ganar una

batalla.
Una buena estrategia gana la guerra

1.1. CONCEPTOS CLASICOS DE ESTRATEGIA

En toda conversacin de negocios siempre se incluye la palabra estrategia, al parecer todo el mundo comprende su alcance, al analizar los conceptos sucede todo lo contrario, puesto que, ni siquiera los grandes estudiosos de la estrategia se ponen de acuerdo sobre su significado.

HAX y MAJLUF:
La estrategia es la direccin intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en los diferentes negocios de la empresa. Este concepto aporta dos cosas: Relaciona la estrategia con el cambio y la creacin de ventajas competitivas. La estrategia tiene que ver bsicamente con la bsqueda de ventajas competitivas que muchas empresas la buscan pero que pocas la encuentran

ANDREWS:
Afirma que la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos. Establecidos de forma que defina en que clase de negocios la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

Andrews aporta cosas nuevas. Para el autor la estrategia tiene que ver con los objetivos a conseguir (que queremos lograr) y los planes para llegar a ellos (como vamos a lograrlo). La estrategia implica adems determinar en que clase de negocio esta la empresa (campo de actividad) y que clase de empresa se es y se quiere ser (misin y visin).

CHANDLER:
La estrategia se relaciona con el planeamiento de objetivos a largo plazo y la asignacin de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos. En este concepto aparece la idea del largo plazo. La estrategia tiene que ver con el largo plazo por definicin el largo plazo actualmente es un concepto confuso y dinmico.

 Hay sectores en que el largo plazo

puede ser un ao (informtica, telecomunicaciones, etc.). En otros se sigue estableciendo el largo plazo en tres , cuatro o cinco aos.

 En cualquiera de los casos las empresas de

cada sector tendrn que decidir sus periodo de planificacin y diseo de estrategias. Otra idea en este concepto es la asignacin de recursos que dispone la empresa para lograr de forma eficiente sus objetivos. Los recursos pueden ser tangibles o intangibles.

DE KLUYVER
La

estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decir cuales son las industrias en las que queremos participar, cuales son los productos y servicios que queremos ofrecer y como asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva.

 El

objetivo principal es crear valor al accionista y dems partes interesantes ofreciendo valor al cliente.

Esta definicin es muy rica porque incorpora

los conceptos de posicionamiento, ventaja competitiva, asignacin de recursos y campo de actividad. Adems propone como objetivo fundamental de la estrategia la creacin de valor al accionista y al cliente.

PORTER.
Considera que la estrategia tiene que ver con alcanzar el liderazgo y permanecer ah, es decir con crear ventajas competitivas. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace en la misma lnea.

KENICHE OMHAE

Plantea que la estrategia es, en una palabra ventaja competitiva.

1.2. ESTRATEGIA: UNA PALABRA, DIFERENTES VISIONES

Como se puede apreciar existen diferentes definiciones de estrategia. Con el propsito de clarificar el concepto, MINTZBERG habla de cinco visiones de la estrategia.

A.- LA ESTRATEGIA COMO PLAN

La estrategia se puede ver como un plan. WRIGHT manifiesta que son los planes de los directivos superiores, para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organizacin. Los planes no son nada, es la planificacin la que cuenta. David Eisenhover

B.- LA ESTRATEGIA COMO PATRON.

La estrategia adems de un plan es un patrn, es decir, coherencia de conducta en el tiempo.

C.- LA ESTRATEGIA COMO PLAN Y COMO PATRON

La estrategia se puede entender como un plan ( que mira hacia el futuro) y como un patrn o modelo (lo realizado en el pasado). Las empresas desarrollaron planes para el futuro (estrategia proyectada o planificada) y a su vez entienden su pasado (estrategia realmente realizada). La interrogante es Las estrategias realizadas siempre han sido planificadas? No siempre coincide lo proyectado con lo realizado. En el mundo de la empresa requiere previsin y adaptacin al mismo tiempo.

Dentro de esta visin se puede clasificar a la estrategia en:

Estrategias premeditadas. Intenciones estratgicas que se realizan por completo. Realmente son pocas estas estrategias, su aplicacin pura inhibe el aprendizaje. Estrategias no realizadas. Intensiones estratgicas que no se concretan.

Estrategias emergentes. La estrategia que se sigui no fue pensada o explicitada formalmente en ningn momento. Simplemente surgi. Son escasas las estrategias totalmente emergentes. Su aplicacin pura nos conduce al descontrol.

Estrategia sombrilla. Las lneas generales son premeditadas, pero los detalles se van desarrollando por el camino. En el mundo real se producen diferentes combinaciones de las estrategias premeditadas y las estrategias emergentes. Esta no es la visin de los estrategas clsicos, que conciben la estrategia como un proceso de planificacin formal.

D.-

LA ESTRATEGIA COMO POSICION

Desde este punto de vista la estrategia tiene que ver con la ubicacin de una serie de productos en mercados concretos. La estrategia mira donde el producto se encuentra con el cliente. Mira tambin al mercado externo.

E.- LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA.

En este caso la estrategia mira al interior de la organizacin y hacia la visin principal de la empresa.

F.- LA ESTARTEGIA COMO ESTRATAGEMA

Cuando se realizan maniobras que buscan confundir a los competidores para aprovecharse de la situacin se entiende a la estrategia como estratagema. Los aportes que SUN TZU realizo en esta lnea siguen estando vigentes en muchos casos. Todo el arte de la guerra se basa en el engao.

 Cuando debemos atacar, debemos

parecer incapaces. Cuando utilicemos nuestras fuerzas debemos parecer inactivos. Cuando estemos cerca tenemos que hacer creer al enemigo que nos hallamos lejos. Cuando estemos lejos tenemos que hacerle creer que nos hallamos cerca.

ALGUIEN SABE EXACTAMENTE QUE ES LA ESTRATEGIA?

Se ha visto algunas definiciones clsicos de estrategia, pero en realidad no existe una que sea aceptado universalmente. A lo largo del tiempo han ido apareciendo numerosas escuelas de pensamiento estratgico. Cada una de ellas propone ideas y en muchos casos opuestas sobre la forma de concebirlas, generando un profundo debate sobre el concepto, sus implicancias y la forma de disearla. Este ltimo punto, es decir el diseo o la formacin o formulacin de la estrategia es uno de los problemas mas complejos a los que nos enfrentamos.

MARKIDES, admite que sencillamente no sabemos que es la estrategia, o como se desarrolla uno que sea buena. Ante este problema lo nico que queda es Analizar someramente los diferentes enfoques Para poder abarcar la globalizacin del concepto.

2.1.- LA

ESTRATEGIA ES COMO ELEFANTE

UN
En su libro Safari a la Estrategia MINTZBERG, Realiza un intenso recorrido por las diferentes escuelas de pensamiento estratgico. Cada una de ellas se queda con una visin parcial, pero todas ellas son interesantes y aportan algo al conjunto. Considera que cada escuela es como una pequea hormiga que solo es capaz de ver una mnima parte del elefante completo (la estrategia)

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS SEGN MINTZBERG

A.- ESCUELA DE DISEO.

Sus orgenes se remontan a los aos 50 y 60 (SELZNICK Y ANDREWS) se sigue usando en escuelas de negocios (al estilo HARWARD) como base para el estudio de casos . Es una de las escuelas mas influyentes en el proceso de formacin de la estrategia. . Han aportado herramientas como el anlisis FODA.

Pone nfasis en el anlisis estratgico como base para la creacin de estrategias en el anlisis de las Capacidades internas y las opciones externas.

.La estrategia debe ser congruente y planificada, la direccin principal es la encargada de formular las Estrategias. . La estrategia es un proceso de concepcin.

B.- LA ESCUELA DE PLANIFICACION.

Se desarrolla en paralelo a la escuela de diseo en los aos 60 (ANSOF). Su mensaje bsico es que la estrategia se puede planificar perfectamente mediante el anlisis formal. La estrategia como el futuro no solo se puede programar, sino que se debe programar minuciosamente mediante presupuestos, formularios, situaciones posibles. Todo es formal, rgido y premeditado, no hay paso para la intuicin, la creatividad o la improvisacin.

LA ESTRATEGIA DEBE SER CREADA POR UNA SERIE DE PLANIFICADORES PROFESIONALES DE ALTO NIVEL QUE QUE DEBEN DEPENDER DIRECTAMENTE DE LA ALTA DIRECCION. Esta escuela es la favorita de muchos Directivos de la vieja guardia con enfoques exclusivamente financieros.

La estrategia es concebida como un Proceso formal el cambio es ocasional y raro. ES MEJOR TENER UN MAL PLAN QUE NO TENERLO.
CHARLES DE GAULLE.

C. LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO.
Nace a los mediados de los aos 70

( SCHENDELL y HATTEN). Su gran figura es MICHAEL PORTER , uno de los grandes gurs ya casi mito del mundo de la estrategia. Se preocupa del comportamiento de los sectores y no solo de las empresas individuales.

Acepta la mayora de los supuestos y premisas de las escuelas anteriores. Incorpora numerosas herramientas tiles para el anlisis y formulacin de las estrategias. Fundamentalmente se basa en la economa y estrategia militar. Aporta conceptos interesantes tales como: Las estrategias genricas, el anlisis externo, (Modelo de las cinco fuerzas), el anlisis interno (Concepto de cadena de valor y sistema de valor), el anlisis de cartera de negocios, etc.

Sus procesos bsicos son muy analticos, sistemticos y premeditados, el cambio es gradual y frecuente, le da mucha importancia al analista. Tiene una gran influencia tanto en el campo acadmico como en el profesional. Sus defensores suelen ser consultoras, escuelas de negocios y profesores de universidad. La estrategia es concebida como un proceso analtico.

D. LA ESCUELA EMPRESARIAL.
Sus orgenes se remontan a los aos 50 en el mbito de una escuela descriptiva que persigue entender como se formula la estrategia desde un punto de vista practico. Analiza el liderazgo formal, y los procesos y estados mentales que sigue el principal directivo a la hora de crear la estrategia tales como: Intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin, etc.

 Asocia

estrategia con perspectiva, con la visin personal del lder a la que se ajusta toda la organizacin. procesos bsicos son visionarios, intuitivos en la mayora de los casos premeditados.

Sus

El cambio es ocasional, oportunista y revolucionario, el lder es el principal protagonista. La estrategia es concebida como un proceso visionario.

E. LA ESCUELA COGNOSITIVA.
Su origen se sita a finales de los aos 40

(March y Simon).
Busca entender el proceso de creacin de la

estrategia desde el interior de la mente del estratega utilizando las herramientas de la psicologa cognoscitiva.
Dentro de esta escuela se distinguen dos

grandes ramas de origen claramente filosfico:

 LA

RAMA POSITIVISTA(realista): para ellos la estructuracin del conocimiento que lleva al estratega al proceso creativo es una recreacin objetiva del mundo.

LA RAMA SUBJETIVISTA (idealista): Considera a la estrategia como resultado de un proceso de reinterpretacin: el conocimiento crea el mundo.
La

idea principal es enmarcar el mbito del pensamiento estratgico para lograr entenderlo o recrearlo.

 Estudia

los procesos mentales emergentes desde un punto de vista descriptivo y ve el cambio como poco algo frecuente, que es resistido o construido mentalmente.

Para esta escuela el protagonista es la mente. Es la preferida de los filsofos, psiclogos e informticos. La estrategia es concebida como un proceso mental.

F. LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sus inicios se remontan hasta los aos 60

(LINDBLOM, CYERT Y MARCH, WEICK), pero gana importancia en los 80(QUINN), y arrasa en los 90 ( PRAHALAD Y HAMMEL). Est relacionado con las teoras psicolgicas del aprendizaje y la teora del caos. Para esta escuela la estrategia se crea a travs del aprendizaje continuo de los directivos. La estrategia emerge cuando las personas aprenden lo necesario sobre una determinada situacin.

 Ven

a la estrategia como un proceso desorganizado, donde los directivos saben que tratan de tomar decisiones en un mundo demasiado complejo donde van aprendiendo poco a poco.

La estrategia es un proceso social que involucra a un grupo amplio de personas y no puede ser absolutamente premeditada y consiente. Afirma que la estrategia de forma absolutamente racional y planificada es una fantasa atractiva pero no tiene que ver nada con la realidad

Aportan aspectos muy interesantes al mundo de la estrategia tales como: La idea del incrementalismo. La teora evolutiva aplicada a la empresa. El concepto de estrategia emergente. El aprendizaje mediante el error. El aprendizaje organizativo. Los modelos de creacin del conocimiento. Las capacidades dinmicas. Las competencias fundamentales. La intencin estratgica. La teora de recursos y capacidades.

El mensaje que da a la empresa se centra en el aprendizaje continuo como base para la mejora de las capacidades para la organizacin. Sus principales defensores son investigadores acadmicos y cada vez mas directivos profesionales que no saben como interpretar el caos del entorno. La estrategia es concebido como un proceso emergente.

G. LA ESCUELA DEL PODER.

Su origen se sita en la dcada de los

70(ALLISON, PEFFER Y SALANCIK) y en los 80 (ASTLEY), dentro de las ciencias polticas.

Estudia la creacin de la estrategia como un

proceso de influencia externa, en el que el uso del poder y la poltica interna es fundamental para negociar estrategias favorables a los intereses de cada uno.

 Esta

visin acerca la estrategia a la poltica ya que para sta escuela las relaciones de poder rodean a las organizaciones y determinan las decisiones estratgicas de forma inequvoca.

Se puede hablar de dos ramas: El micro poder: El juego de poder dentro de la organizacin. El macro poder: El uso del poder por parte de la organizacin.

 Estudia

temas complejos como las ALIANZAS ESTRATEGICAS Y LOS JOINT- VENTURES.

Esta escuela tiene una vertiente prctica ya que la poltica y el poder siempre han estado ntimamente relacionados con las organizaciones humanas. La estrategia es analizada como un proceso de negociacin

H. LA ESCUELA CULTURAL.
Su origen se sita en Suecia en los aos 60 (RHENMAN Y NORMANN), muy relacionada con la sociologa y la antropologa. La escuela cultural tiene una estrecha relacin con la escuela de poder. Estudia la creacin de la estrategia como un proceso integrado en el entorno cultural de la organizacin. Introduce en el mundo de la empresa el estudio de conceptos como : valores, normas, cultura, mitos, ritos, ideologa, smbolos, etc.

 Entiende a la estrategia desde una perspectiva colectiva. Estudia los procesos estratgicos desde un punto de vista descriptivo. Entiende el cambio como algo poco frecuente que genera miedo y tensiones en los grupos. Los protagonistas de esta escuela son la personas que componen la organizacin. Sus defensores son los socilogos y los antroplogos. Analiza a la estrategia como un proceso colectivo.

I.

LA ESCUELA AMBIENTAL.
Nace a finales de los aos 60 (PUGH) y 70 (HANNAN Y FREEMAN) a travs de los trabajos de diferentes tericos de la contingencia. Su base conceptual parte de la biologa y la sociologa poltica. Para esta escuela el principal actor del mundo de la estrategia es el entorno. Considera que la empresa es un ente pasivo que slo es capaz de reaccionar de forma adaptativa a las presiones externas.

 El proceso de creacin estratgica es el efecto de una nica causa: EL ENTORNO. Considera dos fuerzas importantes para la creacin de la estrategia: El liderazgo y la organizacin, pero siempre subordinado al ambiente externo. Plantea el problema del libre albedro y la libertad de los directivos para poder decidir.

J. LA ESCUELA DE CONFIGURACION
Se origina en los aos 60 (CHANDLER) y 70 (MINTZBERG, MILLER, MILLES, SNOW), a partir de disciplinas como la historia. Esta escuela pretende integrar las oportunidades de las otras escuela.

Presenta dos aspectos principales: La configuracin: Se refiere a los estados de existencia de la organizacin y su contexto. La transformacin: Tiene que ver con los procesos de cambio. Es decir existe un momento para la coherencia y otra para el cambio.

 Todas las organizaciones pasan por momentos de estabilidad relativa que conducen a saltos ocasionales y drstico Aportan conceptos como configuracin, arquetipo, ciclo vital, transformacin, revolucin, etc.

LAS 10 ESCUELAS PUEDEN PUEDEN AGRUPARSE EN CUATRO BLOQUES:

LA ESCUELA DE DISEO, PLANIFICACION Y POSICIONAMIENTO

Son prescriptivas o si se prefiere normativas, ya que nos dice como debera formarse la estrategia, pero no como se crea realmente en la prctica. Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base econmica. Supone que la mente del estratega es analtica y racional, capaz de llegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la empresa para formular la estrategia que lo lleve a la mayor rentabilidad posible.

LAS ESCUELAS EMPRESARIALES Y COGNOSITIVA

Se concentran en describir como se produce en realidad la formacin de la estrategia en la mente del estratega. No dan las recetas mgicas sobre la forma perfecta de hacerlo.

LAS ESCUELAS DE APRENDIZAJE, PODER, CULTURAL Y AMBIENTAL

Salen de la formacin de la estrategia como proceso individual y lo extienden al mbito social: Identifican los grupos y agentes que se relacionan con la empresa como parte importante para la creacin de la estrategia.

LA ESCUELA DE CONFIGURACION

INTEGRA LOS DIFERENTES

ENFOQUES

2.2. INTEGRANDO LOS TROZOS DEL ELEFEANTE EN CUATRO

La clasificacin que se ha analizado

posiblemente es la mas conocida y completa, pero a veces un tanto inmanejable. WHITTINGTON propone una clasificacin mas sencilla e integrada en en las diferentes escuelas de pensamiento estratgico. CLASICA EVOLUCIONISTA PROCESUALISTA SISTEMICA

LA ESCUELA CLASICA
IGOR ANSOFF Y MICHAEL PORTER, son dos autores de referencia para los clsicos. Ven a la estrategia como un proceso racional de clculos y anlisis deliberados, la misma que llevar a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo, asegurando su futuro.

 Para estas escuelas el entorno y la organizacin se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables en virtud al anlisis exhaustivo y a la utilizacin de herramientas adecuadas. Es la mas antigua y la que mayor influencia tiene. Es la que domina en la mayora de los textos universitarios de post-grado sobre estrategia. Engloba en una sola escuela a la de diseo, planificacin y a la de posicionamiento.

LA PLANIFICACION CONSISTE EN DETERMINAR QUE SE DEBE HACER, COMO SE DEBE HACER, QUE ACCION DEBE TOMARSE, QUIEN ES EL RESPONSABLE DE ELLA Y POR QUE American Management Association

LA ESCUELA EVOLUCIONISTA

Los autores conceptuales de este enfoque son PUGH, WILLIAMSON, HANNAN, FREMAN. Piensan que la planificacin estratgica racional es irrelevante debido a que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a el eficazmente. Para esta escuela el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo, por lo tanto solo sobrevivirn las empresas que descubran estrategias que maximicen beneficios. Muchas se descubren por casualidad.

 Ven a las empresas como si fuesen especies dentro de la evolucin biolgica. La competencia selecciona a las mas aptas, desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones y no los directivos. Lo nico que se puede hacer es que la empresa est bien preparado para competir. en optimizar las posibilidades de sobrevivir da a da. Por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse

 Tiene cierta equivalencia a la escuela ambiental de MINTZBERG y cierta relacin con la escuela de aprendizaje.

A LARGO PLAZO TODOS ESTAREMOS MUERTOS. John Maynard Keynes

LA ESCUELA PROCESUALISTA

Sus mximas figuras son MINTZBERG, CYERT Y MARCH. estn de acuerdo con los evolucionistas en que la planificacin estratgica a largo plazo es intil. Para estos autores las personas tienen una comprensin limitada de la realidad y una atencin dispersa. Esto hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad.

LA ESCUELA PROCESUALISTA
El plan se olvida a medida que cambien las

circunstancias. Segn la visin de esta escuela la estrategia se crea en un proceso prctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptacin

 No

importa mucho que las estrategias que surjan no sean las ptimas , debido a que los mercados son poco estrictos.

Realmente nadie sabe cual es la estrategia ptima Se posicionan a favor del incremental ismo sostenido (eficiencia operativa).

Tiene mucho que ver con la escuela de aprendizaje y algo menos con la empresarial y la cognoscitiva.

LA PLANIFICACION A LARGO PLAZO NO ES PENSAR EN DECISIONES FUTURAS, SINO EN EL FUTURO DE LAS DECISIONES PRESENTES

Peter Drucker

LA ESCUELA SISTEMICA

Los autores mas destacados de esta escuela son: GRANOVETTER Y ALBERT. Son mucho mas optimistas respecto a la capacidad de las personas para planificar en forma lgica y definir estrategias. Defienden que la practica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definir los intereses que se persigue y las normas para la supervivencia.

 Adoptan una posicin relativista, la forma de crear estrategias y objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican. La clase social y el pas de origen de la empresa son determinantes para la estrategia. La forma de hacer estrategia en los pases anglosajones (E.E.U. Y REYNO UNIDO) nada tienen que ver con la forma que se realizan en Alemania y el Japn.

 Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Los autores de esta escuela piensan que la concepcin de la estrategia que tenga cada pas pueden llegar a determinar sus resultados econmicos globales. Se le puede relacionar con la escuela cultural de Mintzberg.

PERSPECTIVAS GENERALES DE LA ESTRATEGIA

RESULTADOS MAXIMIZACION DE BENEFICIOS

CLASICO

EVOLUCIONISTA

PROCESOS DELIBERADO

EMERGENTE

SISTEMICO

PROCESUALISTA

PLURAL

2.3 LA ESTRATEGIA EN EL TIEMPO.

El pensamiento estratgico relacionado

con el mundo empresarial aparece a finales de la dcada del 50 e inicios del 60 cuando se habla de planificacin corporativa. Se pensaba que el entorno era algo estable y se le daba mucha importancia a la estructura organizativa. La estrategia persegua establecer el futuro de la organizacin.

 Entre 1965 y1975 se producen cambios en

la forma de concebir la estrategia, provocada por los cambios en el entorno y se habla de planificacin estratgica. De la estrategia se habla como un proceso a largo plazo en el que se determina el campo competitivo de la empresa. El foco se centra en la planificacin, su principal mentor es Andrews.

 De 1975 a finales de los 80 gana relevancia el

anlisis del entorno. Los grandes cambios vividos en el entorno empresarial provocan la bsqueda de planteamientos mas dinmicos. Se empieza a hablar de gestin estratgica como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo de obtener ventajas competitivas sostenibles. Cualquiera de estos enfoques postula la influencia del entorno que son los que determinan el xito.

SUS PRINCIPIOS GENERALES SON:

El

entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias tengan mas xitos que otras. Las empresas de un sector controlan los recursos estratgicamente relevantes que necesitan y son relativamente similares. La movilidad de recursos es total. El pensamiento estratgico de esta poca se centra en elecciones relativas al entorno competitivo, es decir seleccionar industrias o segmentos era lo importante.

 El lema mximo era: si compites en un

buen sector sers capaz de generar grandes rentas, de lo contrario olvdate del negocio. Algunas de las herramientas desarrolladas en se momento se siguen utilizando hoy con frecuencia, tales como: Las formas genricas de posicionamiento: liderazgo en costos y diferenciacin.

 La ptica de la empresa como cartera

de negocios y el concepto de gestin de cartera para empresas diversificadas. La matriz crecimiento/ cuota de mercado (BCG). El concepto de unidad estratgica de negocios( UEN ). Los conceptos de cadena de valor y sistema de valor.

 A finales de los 80 e inicios del 90 se

produce un vuelco fundamental en el pensamiento estratgico motivado por el intenso ritmo de cambio del entorno (globalizacin, tecnologa,..). Se empiezan a cuestionar los principios bsicos vigentes hasta se entonces. Se realizaban las siguientes interrogantes:

 Es el entorno competitivo una limitacin

para la estrategia ?. Las empresas controlan los recursos relevantes para competir en una industria?. Son tan mviles los recursos y capacidades como se supona?. Era tan efmera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y capacidades?.

 El cambio se produce en 1990 cuando

Prahalad y Hamel, publican su artculo denominado The core competente of the corporatin. Este artculo populariza la teora de recursos y capacidades, centrndose en la creacin de las denominadas capacidades dinmicas. La tesis central radica en que una empresa es un conjunto de activos tangibles e intangibles que llevan a producir determinadas capacidades distintivas en las que se fundamentan las ventajas competitivas.

 En los ltimos aos ha cobrado especial

relevancia los activos intangibles. Existen grandes intangibles que permite a una organizacin ser competitiva tales como: La capacidad continua de aprender, generar conocimiento y compartirlo. La capacidad de mantener extraordinarias relaciones con clientes, proveedores y dems agentes en que interacta la organizacin. El talento humano, tanto a nivel individual como organizativo.

2.4 PORTER RENIEGA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA

En 1996 Michael Porter en su artculo qu es la

estrategia?, diferencia el concepto de estrategia de la eficiencia operativa. Piensa que muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas actuales, parten de confundir ambos conceptos. Al buscar la productividad, calidad, rapidez, etc. se han desarrollado muchas herramientas de gestin como la reingeniera, benchmarking, la subcontratacin, la gestin del cambio, que impulsan la eficiencia. En la realidad es muy difcil correlacionar su aportacin con la rentabilidad global de la empresa.

 Porter afirma que las herramientas de la eficiencia

operativa han ocupado durante cierto tiempo las mentes de los estrategas. En muchas ocasiones han llevado a sus empresas a posiciones competitivas desfavorables. La eficiencia operativa, lleva a obtener mayores rentabilidades, pero normalmente no es suficiente para asegurar la competitividad de la empresa en el largo plazo. Muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos perodos de tiempo, basndose nicamente en ella. Slo aportan ventajas competitivas temporales, por lo deben desarrollarse otras capacidades para competir en el largo plazo.

 Porter afirma que la eficiencia operativa

ha llevado a algunos sectores a la autodestruccin. El benchmarking y la subcontratacin, conducen a que las empresas de un sector se parezcan como gotas de agua. Se encierran en una competicin en la que ninguno gana nada (guerra de desgaste). Todos se dedican a la imitacin.

 Al final todos tienen menores

beneficios y muchos desaparecen. Porqu sucede ello?, muy simple: Los directivos dejan de pensar a nivel estratgico y se dedican a la eficiencia operativa, que es mas sencilla y menos creativa. EL INCREMENTALISMO ES EL PEOR ENEMIGO DE LA INNOVACION. Nicholas Negroponte

PROCESO BASICO DE LA GESTION ESTRATEGICA

Muchos autores consideran a la

gestin estratgica como un proceso, es decir una secuencia de fases que se realizan en un orden concreto. Dentro de la realidad que no es tan sencilla, posiblemente es la nica forma de entender un proceso tan dinmico y complejo como el de la estrategia.

PROCESO BASICO DE LA GESTION ESTRATEGICA

En general existen tres grandes

procesos estratgicos: Anlisis estratgico. Formulacin de la estrategia. Implantacin de la estrategia. Las diferentes fases se encuentran en una interaccin constante.

PROCESO BASICO DE LA GESTION ESTRATEGICA.

El anlisis estratgico

permite determinar las oportunidades y amenazas del entorno (anlisis externo),as como las fortalezas y debilidades de la organizacin (anlisis interno). A partir del diagnstico previo se podr evaluar la situacin interna y crear estrategias alineadas a la visin y misin de la empresa. En esta fase se elige una opcin estratgica, as como los mecanismos de control, que permitan hacer un seguimiento del proceso.

 El proceso estratgico responde a tres

preguntas fundamentales: Dnde estamos ahora?, hacia donde vamos? y cmo llegamos hasta all?. Los cambios constantes hacen que en la prctica sea imposible formalizarlo todo en un plan estratgico cerrado y esttico. Se necesita aproximaciones dinmicas a la planificacin.

 El gran debate actual entre los clsicos

(racionalistas), que ven a la estrategia como un proceso formal en todas sus fases, y otras escuelas que dan cabida a las estrategias emergentes, se puede resolver integrando ambas visiones. Considerando a las estrategias deliberadas y a las estrategias emergentes.

Anlisis Externo

Misin Y Objetivos

Diseo de estrategias

Evaluacin y Seleccin

Puesta En Prctica

Control

Anlisis Interno

Anlisis Estratgico

Formulacin de la Estrategia

Implantacin de la Estrategia

PROCESO INTEGRADO DE LA GESTION ESTRATEGICA.

En el proceso integrado se tiene en cuenta cinco

factores que influyen de diversas formas: Las exigencias del mercado, el gobierno corporativo, los intereses de los estakeholders, la tica empresarial, el contexto cultural y el entorno social en el que se desenvuelve la empresa. Considera a las estrategias deliberadas y emergentes, porque en el mundo real se dan ambas. Algunas estrategias son planificadas en un proceso formal y otras se descubren en el camino

PROCESO INTEGRADO DE LA GESTION ESTRATEGICA

A partir de la influencia de los factores

anteriores el proceso estratgico est formado por:

MISION,VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS Dan lugar al planteamiento estratgico. ANALISIS ESTRATEGICO: Nos conduce al

conocimiento estratgico mediante el anlisis externo e interno.

PROCESO INTEGRADO DE LA GESTION ESTRATEGICA

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Tanto

deliberada como emergente, nos conduce a la eleccin estratgica mediante el diseo de opciones estratgicas y la reflexin y seleccin de la estrategia. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA: Hace realidad la estrategia formulada (estrategia realizada), mediante la ejecucin de la estrategia como tal, as como su seguimiento y control respectivo.

PROCESO INTEGRADO DE LA GESTION ESTRATEGICA

Los procesos clsicos de anlisis, formulacin e

implantacin de la estrategia, pueden ser compatibles con la concepcin de la estrategia como un proceso emergente. Existen dos tipos de estrategias emergentes: ESTRATEGIAS EMERGENTES PURAS: Estrategia ejecutada pero no analizada ni formulada formalmente. ESTRATEGIAS EMERGENTES IMPURAS: Estrategias formuladas e implementadas sin basarse en un proceso de anlisis formal.

Aprendizaje e Intuicin Evolucin Empresarial (mercado) Anlisis Externo Gobierno Corporativo

Aprendizaje y Adaptacin

Diseo de opciones Estratgicas

Ejecucin de la Estrategia

Intereses de los Stakenholders

Misin Visin Y Objetivos

Planeamiento Estratgico

Anlisis Estratgico

Conocimiento Estratgico

Formulacin de la Estrategia

Eleccin Estratgica

Implantacin de la Estrategia

Estrategia Realizada

tica Empresarial Reflexin y Seleccin de la Estrategia Seguimiento y Control de la Ejecucin Estratgica

Anlisis Interno Contexto Cultural

xxx

Bloques del proceso estratgico

Proceso estratgico completo

xxx

Resultados de los bloques del proceso estratgico

Proceso estratgico emergente impuro

xxx

Influencia sobre el proyecto estratgico

Proceso estratgico emergente puro

xxx

Influencia del aprendizaje sobre el proceso estrategico

Influencias

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO ESTRATEGICO

1.-LA EVOLUCION EMPRESARIAL: Dificulta la
planificacin formal y obliga a crear estrategias emergentes. Sobrevivirn aquellas empresas que descubran las estrategias mas adecuadas. El mercado toma decisiones que nos induce a prepararnos para competir. Este factor introduce una visin a corto plazo en la estrategia que no es incompatible con la planificacin a largo plazo.

2.- EL GOBIERNO CORPORATIVO: Determina quien debe servir a la organizacin, y cmo se deciden cuales son los propsitos y prioridades. En la actualidad la separacin entre la propiedad de la empresa y su direccin implica una serie de conflictos. En diversas ocasiones los interese, los objetivos, las prioridades, la valoracin de los riesgos a asumir, etc. No coinciden entre la direccin y los accionistas. Esto implica que el problema central del gobierno corporativo es el control de los directivos.

 Para llevar a cabo el control

corporativo, los propietarios disponen de una serie de mecanismos tales como: A. Internos: Los crea el propietario para controlar a los directivos, existen dos tipos: Supervisin directa: Se realiza mediante : El control del Directorio: Es el rgano bsico que representa a los accionistas en la toma de decisiones

Los integrantes del directorio fundamentalmente tienen cinco funciones: . Controlar y evaluar a los directivos . Asesorar a la direccin en el diseo, anlisis y eleccin de estrategias. . Aportar conocimientos e informacin. . Legitimar socialmente las actividades de la empresa. . Organizar comisiones y comits. .

 El control de los accionistas mayoritarios. La contratacin de consultores o auditores externos. La vigilancia mutua entre directivos. Sistema de incentivos: Plantendose sistemas de retribucin variable en funcin de objetivos financieros y no financieros para ejecutivos y trabajadores.

B.- Externos: Son factores externos a la

empresa que permiten controlar el trabajo de los directivos: * El mercado de empresas: Si los directivos no maximizan el valor de la empresa, podran facilitar el ingreso de otros inversionistas, perdiendo sus puestos de trabajo. * El mercado de capitales: La buena gestin del equipo directivo se refleja en el mercado de capitales, de lo contrario pueden ser relevados de sus funciones. * El mercado de trabajo directivo: La reputacin de los directivos aumenta su valor en el mercado

3.- LOS GRUPOS DE INTERES (Stakeholders): Un grupo de inters es un individuo o conjunto de individuos que pueden pertenecer o no a la compaa, los mismos que tienen inters en la empresa y que pueden influir en la organizacin. A primera vista, el principal grupo de inters de una empresa son sus accionistas y, para muchos sea posiblemente el nico.

 Cada empresa tiene distintos grupos de

inters, siendo los mas conocidos: Los accionistas, los clientes, los empleados, los sindicatos, los proveedores, los bancos, la comunidad en la que se sita la empresa, etc. No siempre es sencillo identificar a los grupos de inters. Existe la tendencia en centrarse en los estakeholders formales, debe tenerse tambin en cuenta a los informales y analizar su poder e importancia

El mapa de Stakeholders: la matriz de inters/poder

NIVEL DE INTERS Bajo Alto

A
Alto
Esfuerzo Mnimo

B
Mantener Informados

PODER

C
Bajo
Mantener Satisfechos

B
Jugadores Clave

4.- LA ETICA EMPRESARIAL: Se define como el grado en que una organizacin podr cumplir adecuadamente sus obligaciones mnimas con los grupos de inters. Posiciones ticas que se pueden encontrar en las organizaciones: La responsabilidad de la empresa se centra nicamente en maximizar los intereses a corto plazo de los accionistas.

 La responsabilidad de la empresa se centra

no solo en los intereses a corto plazo de los accionistas, sino tambin en el largo plazo, manteniendo buenas relaciones con el resto de los stakeholders. Se considera de que hay que incluir explcitamente los intereses y expectativas de los stakeholders en los objetivos y estrategias de la empresa. La empresa incorpora objetivos relacionados con la sociedad en la que se desarrolla, incidiendo la importancia de la responsabilidad social corporativa y medioambiental.

5. EL CONTEXTO CULTURAL Y EL
ENTORNO SOCIAL. La cultura de una empresa influye en sus planteamientos estratgicos, incluso en la ejecucin de la estrategia. El gran problema es que no es tan sencillo conocerlas a profundidad, y mucho menos cambiarlas. En muchos casos las organizaciones se encuentran maniatadas por su cultura rancia y anclada en el pasado. El encaje estrategia-cultura es muy importante.

La cultura, es algo intangible e informal, que no es tan sencillo entender si no se respira de ella. Es la representacin de lo que se da dentro de una organizacin tales como: valores, normas ritos, mitos, hroes, etc. Para entender una cultura hay que conocer su red cultural. La red cultural es la representacin del paradigma de una organizacin y de sus manifestaciones fsicas.

El paradigma o conjunto de creencias bsicas de una organizacin, se crea a lo largo del tiempo. Refleja los comportamientos que supuestamente llevan al xito. El paradigma cultural se crea mediante historias, smbolos, estructuras de poder, estructuras organizativas, sistemas de control, rituales y rutinas. Las empresas se encuentran inmersas en un entorno social, en una cultura de nivel superior (pas, regin) que tambin marcan su forma de concebir la estrategia.

El entorno social, permite introducir un cierto relativismo cultural respecto a la estrategia, debido a que tiene una influencia decisiva, tanto a la hora de plantear objetivos, misin, visin, as como a la hora de del anlisis, la formulacin e implantacin de la estrategia. No existe una nica forma de crear estrategias de xito, dependiendo de la cultura y la sociedad donde opere la empresa, unos planteamientos sern vlidos y otros no. La forma de hacer estrategia en EE.UU, no tiene porque tener xito en Alemania o Japn. Las multinacionales las tienen en cuenta.

La red Cultural

Historias

Smbolos

Rituales y rutinas

El paradigma Estructuras de poder

Estructuras de las organizaciones

Sistemas de control

LOS COMPONENTES DEL PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

LAS EMPRESAS EXPRESAN SU PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO, MEDIANTE: LA VISION. LA MISION Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAVES.

VISION: QUE QUEREMOS SER?

LA VISION ES EL ARTE DE VER LAS COSAS INVISIBLES. Jonathan Switf. Sun Tzu propona como primer anlisis del arte de la guerra lo que denominaba el camino o sendero, que hace que los sbditos de un gobernante, le sigan con desprecio de sus vidas, sin desmayo y ante cualquier peligro.

 Actualmente el mismo concepto, aplicado al

mundo de la empresa, lo llamamos VISION. La visin responde a la pregunta: Qu queremos ser o a donde queremos llegar?. Resume el enfoque estratgico de la empresa en un objetivo inspirador que engloba al resto y es a largo plazo.

 Es una declaracin de intensiones a cerca

de la situacin que se desea para la empresa en el futuro. Debe ir mas all de los objetivos financieros e involucrar a los empleados emocionalmente. Los lderes de la organizacin son los encargados de crear y ponerlo en prctica.
NINGUN VIENTO ES FAVORABLE PARA EL QUE NO SABE A DONDE VA. SENECA.

 Una buena visin es aquella que da

sentido a los cambios, evocando una imagen mental clara y positiva del futuro. Crea orgullo y energa, es memorable, es motivarte, es idealista, encaja con la historia y cultura de la organizacin. Establece estndares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la direccin. Inspira entusiasmo, anima al compromiso, refleja la unicidad de la organizacin

 Es ambiciosa, atrae y concentra la

atencin, gua las actividades del da a da, oculta lo no esencial, proporciona energa a los individuos. Llena de sentido y significado las actividades diarias. Crea un puente entre presente y futuro e invita a la accin. La visin debe ser breve, fcil de reconocer y capaz de captar la atencin de todos los miembros de la organizacin.

VISION DE KOMATSU
ACORRALAR A CATERPILLAR.
A principios de los aos 60, era una

empresa pequea( la tercera parte de su competidor). En menos de 20 aos han sido capaces de retarlos globalmente. como lo lograron? Su obsesin era acorralar a caterpillar.

VISION DE DISNEYLANDIA

EL LUGAR MAS FELIZ DE LA TIERRA Como visin no esta nada mal, actualmente es el lugar mas visitado.

SER

VISION DE MICROSOFT

PONER UN ORDENADOR SOBRE CADA ESCRITORIO

 La visin debe ser algo que motive a los

empleados a pensar que forman parte de una organizacin que va a cambiar el mundo y dejar de ser un concepto hueco, despojado de todo contenido. No se debe olvidar que las declaraciones de visin no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad del lder si no se llegan a alcanzar.

MISION: CUAL ES LA ESENCIA

DE LO QUE HACEMOS?
Responde a la pregunta cul es la

esencia de nuestro negocio y cul queremos que sea?. Debe recoger la razn de ser de la empresa, que justifica su existencia. Es la declaracin de principios. Es mas especfica que la visin y esta centrada en los medios con los que la empresa competir en el mercado.

 Las declaraciones de misin suelen

incorporar la gestin de los grupos de inters primarios para la empresa ( clientes, proveedores, empleados, accionistas) . Tienen mayor relevancia cuando incorporan las prioridades estratgicas y el posicionamiento de la organizacin a largo plazo. No se debe identificar con indicadores financieros clsicos, porque se dirige a los propios empleados y los indicadores no motivan demasiado.

 La misin sirve como elemento de

identificacin y cohesin. Le concede a la empresa una identidad estable. Debe comunicar porqu una organizacin es nica y debe formar parte del sistema de valores y creencias de la organizacin. Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga cierta estabilidad temporal. Puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambien.

 Los problemas surgen cuando la

declaracin no es explcita. Por ejemplo maximizar beneficios es una misin tan genrica que no permite diferenciar a las empresas. Todos buscan maximizar beneficios por lo tanto es una misin intil. Tambin hay problemas cuando la empresa est muy diversificada, porque deben integrar todos los negocios en los que la empresa compite. Las misiones de este tipo de empresas en muchos casos se basan en la creacin de sinergias.

MISION DE GENERAL ELECTRIC.

DESARROLLAR Y FABRICAR PRODUCTOS ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA EN VARIAS AREAS, ENTRE ELLAS LOS MOTORES DE AVIONES MAS PODEROSOS DEL MUNDO, GENERADORES DE ENERGIA,SERVICIOS FINANCIEROS, APLICACIN DE IMGENES A LA MEDICINA, PLASTICOS Y LAS AMPLIAMENTE CONOCIDAS LINEAS MARRON Y BLANCA.

OBJETIVOS: COMO HACEMOS

REALIDAD LA MISION Y LA VISION?.
La visin suele ser algo muy amplio

que representa el destino que pretende construir una organizacin. La misin suele ser algo mas concreto, tiene que ver con la razn de ser de la empresa y debe plantear las bases de la diferenciacin respecto a los competidores ( la ventaja competitiva)

 Los objetivos estratgicos nos

permiten llevar la misin y la visin al terreno operativo. Nos dan la direccin para hacerlas realidad. Los objetivos estratgicos pueden ser financieros y no financieros y deben ser medidos mediante indicadores. Incluso podra ser interesante analizar las relaciones de causa efecto que se producen entre ellos.

 PARA QUIEN NO TIENE OBJETIVOS NADA ES RELEVANTE.

Confucio