Edwards
Deming
ALUMNA: ABRIL ALICIA MAYA
SOTELO
LICENCIATURA: GERONTOLOGÍA
¿Quién fue?
William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos
introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y
revolucionaron su calidad y productividad.
E. Deming
Antecedentes:
• En la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la
calidad de los materiales de guerra, pero ignoraron su trabajo.
• Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en
crisis. Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses
cómo producir productos y servicios con calidad. Ellos escucharon y
aplicaron sus principios.
• En la década de 1980 dio una serie de publicaciones que explican su trabajo
e influencia. En sus seminarios habló de la necesidad de una transformación
total del estilo de gestión occidental.
• En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la
práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera
japonesa.
Filosofía
Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR
PRODUCTIVIDAD.
La Base de su filosofía esta estructurada por los siguientes aspectos:
• Descubrir mejoras: Productos/Servicios.
• Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
• Para poder evitar variaciones propone un CICLO
• A mayor Calidad Mayor Productividad.
• La administración es la responsable de la mejora de la Calidad
Aportaciones
Ciclo de Deming:
• Es una metodología de mejoras.
• Se conocía como el Ciclo de Shawhart en honor a su
fundador; fue planteado a finales de los años ‘30 por
Walter A. Shewhart. En 1980 los japoneses le
cambiaron al nombre de Ciclo de Deming.
• Este ciclo es conocido como: el ciclo de Deming, el
ciclo de la Calidad, el espiral de mejora continua, El
ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) o el Ciclo
PHVA.
• Este ciclo se Basa en la premisa que "las mejoras
provienen de la aplicación de los conocimientos".
Ciclo de Deming:
• Este ciclo está estructurado en cuatro aspectos a
realizar:
• P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
• D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
• C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
• A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son
satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo PDCA en
caso contrario.
Los 14 puntos de
Deming:
• Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivo, mantener la
empresa y crear puestos de trabajo.
• Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.
• Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el proceso y desarrollar un producto de calidad desde
el principio.
• Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Definir uno o varios
proveedores y establecer con ellos una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
• Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.
• Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa.
• Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.
• El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de confianza en los trabajadores.
Los 14 puntos de
Deming:
9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo, construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los trabajadores.
11. Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su trabajo.
13. Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno de los trabajadores.
14. Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.
A pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que
aplicándolos correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de costes.
Las 7 enfermedades mortales:
• Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo
produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la
Dirección en la mejora contínua.
• Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar
costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas
crónicos subyacentes.
• Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los
errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y
la sinergia.
• Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios
produce una inconstancia en los propósitos y objetivos.
Las 7 enfermedades mortales:
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos
basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos
perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Si el objetivo único es trabajar
sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las
malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por
enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la
empresa.
7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o
garantías provoca una avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar.
Gracias por su
atención
