Comportamiento y Diseño
Organizativo
Tema 4: FACTORES DE CONTEXTO (O DE CONTINGENCIA)
El contenido de esta presentación se basa en el libro
ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Henry Mintzberg Ed. Ariel 2005
Grado en Administración y Dirección de Empresas
INTRODUCCIÓN
En los temas anteriores hemos analizado los procesos de diseño organizativo y las
decisiones que se deben tomar respecto a la diferenciación e integración de actividades.
Ahora nos planteamos que parámetros determinan esas decisiones;
-Cuándo utilizar una base de mercado o funcional para sus agrupaciones de línea media,
-Cuándo formalizar el comportamiento en el núcleo de operaciones o cuándo recurrir a la
preparación o al uso de dispositivos de enlace para estimular la adaptación mutua,
-Cuándo descentralizar en la dimensión horizontal y cuándo en la vertical.
Estas decisiones se toman en base a la situación y condiciones de las estructuras
organizativas, son los factores de contingencia relacionados con el uso de determinados
parámetros de diseño.
INTRODUCCIÓN
La palabra contingencia significa algo incierto, que puede ocurrir o no. Dentro
de un aspecto más amplio, el enfoque situacional o contingente destaca que la
eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional
único y exclusivo.
El propósito de alcanzar los objetivos sumamente diversos de las
organizaciones también es bastante variado; así pues la teoría de contingencias
hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría
administrativa:
- Todo es relativo
- Todo depende siempre de algún factor.
Los factores de contingencia son planteados por Mintzberg como aquellas
variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros
de diseño (sí controlables por la organización) y por tanto, en última instancia,
la estructura organizativa.
INTRODUCCIÓN
El concepto clave en una proposición contingente es el ajuste;
“centro para el desarrollo de la teoría para la recolección de datos,
análisis estadístico de la proposición”. Van de Ven and Drazin (1985).
Selección: Ajuste asumido como premisa según la cual hay congruencia
entre el contexto y la estructura (Suposición).
Interacción: Ajuste es la interacción de pares organizacionales,
contexto-factores de estructura (interacción bivariada), esto afecta el
desempeño organizacional.
Sistemas: Ajuste es la consistencia interna de múltiples contingencias y
múltiples características estructurales, esto afecta las características para
el desempeño.
INTRODUCCIÓN
Ajuste es el resultado de un proceso evolutivo de adaptación que asegura un
mejor desempeño en las organizaciones (Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979).
Henry Mintzberg, 1984, relacionó los estudios sobre descentralización y dirección
por objetivos, conclusiones:
Hipótesis de la congruencia; la estructura efectiva requiere que los parámetros
de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia. Debe existir una
congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre los diversos
subsistemas.
Hipótesis de la configuración; la estructura efectiva requiere consistencia interna
entre los distintos parámetros de diseño.
ÍNDICE
Estos factores de contingencia los dividiremos en 5 grupos;
4. FACTORES DE CONTEXTO (O DE CONTINGENCIA)
4.1. El entorno como factor de contingencia
4.2. La estrategia como factor de contingencia
4.3. La tecnología como factor de contingencia
4.4. El tamaño como factor de contingencia
4.5. La identidad organizativa como factor de contingencia
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
organización existe en un medio que condiciona el diseño de su estructura.
Toda
Nos referimos a un entorno global, comprende prácticamente todo lo ajeno a la
organización;
-Tecnología de la que parte
-Clientes
-Competidores
-Situación geográfica y climática
-Sistema económico y político
Son innumerables variables que condicionan el diseño de toda organización.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Nos centraremos en 4 dimensiones o características de los entornos y sus
variables intermedias:
[Link]
[Link]
[Link] de mercados
[Link]
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(4 dimensiones de los entornos)
1. Estabilidad. El entorno de una organización puede ser;
Estable Variable:
Predictibilidad del trabajo
Dinámico, por diversos factores; que va a realizarse
• Gobiernos inestables,
• Cambios impredecibles de la economía,
• Variaciones imprevistas de las demandas de la clientela,
• Variaciones de los suministros de la competencia,
• Cambios rápidos del tamaño de la propia organización,
• Demandas de creatividad o de frecuentes novedades (según
sector),
• Tecnología o una base de conocimientos en rápida transformación,
• Climatología,
«dinámico» NO ES SINÓNIMO DE «variable»
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(4 dimensiones de los entornos)
En
un entorno variable podemos adaptarnos, como a los ciclos
económicos.
Los auténticos problemas surgen a raíz de los cambios inesperados, sin
que hayan podido predecirse con anterioridad, es entonces cuando
estamos ante un entorno dinámico, que hace que el trabajo de la
organización resulte incierto e impredecible.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(4 dimensiones de los entornos)
2. Complejidad. El entorno de una organización puede ser;
Simple; outputs sencillos Variable:
Complejidad del trabajo
que va a realizarse
Complejo, outputs complejos
El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización
disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de
productos, clientes u otros factores.
Se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse
descomponiéndose en componentes de fácil comprensión (Heydebrand y
Noell, 1973).
Por ejemplo, los fabricantes de automóviles se encuentran ante entornos
de productos relativamente sencillos gracias a los conocimientos
acumulados sobre la máquina que están produciendo.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(4 dimensiones de los entornos)
3. Diversidad de mercados. Los mercados de una organización
pueden ser: Variable:
Diversidad del trabajo
que va a realizarse
Integrados Un solo producto, un solo cliente.
Diversificados Numerosos mercados y productos.
La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de
clientes o en una amplia gama de productos y servicios, o de zonas
geográficas en las que se comercializan los outputs.
Evidentemente, la diversidad de mercados afecta a la estructura
mediante una tercera variable intermedia; la diversidad del trabajo que
se va a realizar.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(4 dimensiones de los entornos)
4. Hostilidad. El entorno de una organización puede ser;
Variable:
Munificente,
Predictibilidad del trabajo
Hostil, que va a realizarse
La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que
mantiene la organización con sus steakholders y la disponibilidad de
recursos.
La dimensión de la hostilidad tiene mucho que ver con la dimensión de
la estabilidad, los entornos hostiles son típicamente de dinámicos, pero
la hostilidad extrema afecta a la estructura mediante la variable
intermedia de la predictibilidad del trabajo, dado que los entornos
hostiles son impredictibles.
Destacando su relación con la variable intermedia de la velocidad de
reacción, ya que suelen exigir reacciones rápidas de la organización.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Cinco hipótesis relacionadas con el entorno
Habiendo enumerado 4 dimensiones que diferencian los distintos tipos
de entorno, vamos a analizar el entorno por;
- Su impacto en la organización.
- La realidad ante la que tiene que reaccionar la organización.
- La existencia de múltiples entornos (cuando existe múltiples
mercados o productos)
Estableceremos 5 hipótesis respecto al entorno en base a como afectan
las distintas dimensiones, las 4 primeras hipótesis suponiendo un
entorno uniforme y la 5ª considerando las disparidades del entorno.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(5 hipótesis respecto al entorno)
1ª Hipótesis: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica
resulta
la estructura.
A mayor exigencia de flexibilidad, la estructura pierde rigidez.
En un entorno estable; toda la organización es capaz de
normalizar todos sus procedimientos, adopta la forma de sistema
protegido en el que no surgen anomalías (Duncan, 1973).
Cuando el entorno es dinámico, no es capaz de recurrir a la
normalización para su coordinación, tiene que lograrla mediante
mecanismos más flexibles, es decir, adoptar una estructura
“orgánica”, adaptación mutua.
«los sistemas orgánicos se adaptan a las condiciones inestables
cuando surgen problemas y requisitos de acción que no pueden
dividirse y distribuirse entre papeles especializados dentro de una
jerarquía claramente definida» Burns y Stalker (1966).
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(5 hipótesis respecto al entorno)
2ª Hipótesis: Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada
será
la estructura.
Diferenciamos la influencia de la complejidad de la influencia de la estabilidad;
- Complejidad => Descentralización
- Estabilidad => Burocratización En función de esto,
existen 4 tipos de organizaciones;
(Fomentada por una mayor estabilidad del entorno)
Normalización Entorno Simple Complejo
de los procesos
de trabajo Burocráticas Descentralizad
Centralizada
Orgánicas a
Creciente burocratización
Normalización
de los outputs
Normalización de
las habilidades
Supervisión Adaptación
directa mutua
Creciente descentralización
(Fomentada por una mayor complejidad del entorno)
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(5 hipótesis respecto al entorno)
3ª Hipótesis: Cuanto más diversificados estén los mercados de la
organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades
basadas en el mercado (suponiendo que existen económicas de escala
favorables).
Descentralización vertical limitada, delegando gran parte del poder de
decisión a los directivos de las unidades de mercado.
Diversificación => Divisionalización
La divisionalización está condicionada por las economías de escala;
- Funciones esenciales; Diversificables o no.
- Producción; Producto único, varios productos, relacionados o no.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(5 hipótesis respecto al entorno)
4ª Hipótesis: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda
organización
hacia una centralización provisional de su estructura.
Las redes más centralizadas se organizaban con mayor rapidez y precisan
menos comunicación para la toma de decisiones.
Cuando una organización tiene que hacer frente a la hostilidad, ve
amenazada su supervivencia, tiene que reaccionar rápidamente y de
forma integrada, acude a la dirección de un líder.
Surgen 2 fuerzas contrarias cuando se enfrenta a la hostilidad en un
entorno complejo;
- La hostilidad exige la rapidez y la coordinación de una reacción
centralizada.
- La complejidad precisa una descentralización para poder conocer el
entorno.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(5 hipótesis respecto al entorno)
Por tanto, la centralización debe ser temporal, lo que explica que
cuando la hostilidad se prolonga, muchas organizaciones no
consiguen sobrevivir por no poder equilibrar estas 2 fuerzas.
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
(5 hipótesis respecto al entorno)
5ª Hipótesis: Las disparidades en el entorno estimulan la
descentralización
selectiva de la organización hacia constelaciones de
trabajo diferenciadas.
Constelaciones de trabajo diferenciadas = zonas para hacer frente a
distintos entornos.
Descentralización selectiva tanto vertical como horizontal.
Ansoff (1974) sostiene que las decisiones ascienden en la jerarquía hasta
alcanzar un nivel en el que pueda producirse una coordinación de forma
natural:
«Así el nivel natural para una decisión correspondiente a la fijación de
precios se situará por encima de la fabricación y del marketing, y para una
decisión respecto a nuevos producto , encima de estos dos así como de la
investigación y el desarrollo»
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
CUATRO ENTORNOS ORGANIZATIVOS BASICOS
En base a las hipótesis 3ª, 4ª y 5ª, podemos completar el cuadro reflejado
en la hipótesis 2ª;
Entorno
ENTORNO Estable
Simple Dinámico
Descentralizada Complejo Descentralizada
Complejo Burocrática Orgánica
(Normalización de las habilidades) (Adaptación mutua)
Centralizada Centralizada
Simple Burocrática Orgánica
(Normalización de los procesos de (Supervisión directa)
trabajo)
4.1. EL ENTORNO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
CONCLUSIONES
Las variables del entorno pueden ejercer una profunda influencia sobre la
estructura, imponiéndose a menudo por encima del resto de factores de
contingencia en entornos dinámicos, que conducen a estructuras
orgánicas,
Al mismo tiempo, en entornos complejos se precisa una descentralización
y las condiciones de extrema hostilidad exigen centralización.
También se consideran las variables del entorno las más determinantes en
cuanto a fijar una estrategia (afecta a decisiones de estrategia);
- Cantidad de poder de decisión que debe permanecer concentrado,
- La rapidez y flexibilidad de las reacciones (grado de
burocratización)
- Base de agrupación de las unidades de nivel superior.
4.2. LA ESTRATEGIA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Johnson
et al. (2003:9) define la estrategia como la dirección y el
establecimiento de las condiciones de una organización en el largo
plazo, las cuales logran ventajas en un entorno cambiante a través
de la configuración de sus recursos y capacidades, con el objetivo de
satisfacer las expectativas de los stakeholders.
La estrategia es un factor de contingencia fundamental en el diseño de la
organización (cómo debe ajustarse a la estrategia para su
implementación) Lawrence y Lorsch (1967) y Jay Galbraith (1977,
1994)
Guías jurí[Link] kluwer
4.2. LA ESTRATEGIA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
estrategia se decide, es la Strategic choice de de Child (1972 y
La
1997), está eligiendo sus factores de contingencia y cómo van a
afectarle;
En qué entorno competir y en qué segmento de mercado,
La tecnología con la que va a hacer frente a su obligaciones,
Cómo va a relacionarse con sus clientes y sus proveedores, Una vez
decidida la Strategic choice pasa a ser la estrategia establecida, que no
está en contradicción con la estrategia entendida como factor de
contingencia.
Guías jurí[Link] kluwer
4.2. LA ESTRATEGIA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Los directivos deciden la estrategia de la organización, una vez
decidida, esta condiciona a partir de ese momento las decisiones.
La complejidad del entorno y la velocidad de los cambios implican la
gran importancia de la concepción y visión directiva sobre la elección
estratégica y su influencia en la forma de gestionar el trabajo, como
factores decisivos para el funcionamiento de todo el sistema
organizativo, buscando como resultado la consecución eficiente y eficaz
de los objetivos establecidos previamente por la organización.
Por tanto, la estructura sigue a la estrategia.
La estructura de una empresa debe establecerse como medio para
favorecer el logro de los objetivos, estos objetivos son definidos en la
estrategia empresarial. La estrategia es la pieza clave en la elección de
metas y vías para su consecución.
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
La tecnología es un importantísimo factor en el diseño de las estructuras organizacionales.
Esta clara su influencia en el diseño de la estructura, pero ¿a que nos referimos con tecnología?
John Child (1974) «el término tecnología se emplea en casi tantas aplicaciones distintas como escritores
tratan del tema».
Jhon Hunt (1972, «el concepto de tecnología es demasiado amplio para una investigación útil». Opta por
definir al sistema técnico como:
“los instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo”
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Hunt distingue tres dimensiones en el Sistema Técnico;
Flexibilidad, «el grado de elección que permiten los instrumentos por
parte de los miembros»
Complejidad de dicho sistema,
Complejidad de la tecnología en sí, incluidas las habilidades
requeridas en la organización, “tecnología del conocimiento” Hickson en
1969.
Hunt diferencia claramente estas dos últimas formas de complejidad,
-Puede ser fácil la operación de un sistema técnico complejo,
-Pueden requerir tecnologías muy complejas un sistema técnico sencillo.
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Mintzberg reúne las conclusiones de Woodward y varias otras para
presentar tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la
estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico.
Tres hipótesis sobre el sistema técnico:
Hipótesis 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más
formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática
será la estructura del núcleo de operaciones.
El núcleo de operaciones corresponde a todos los operarios y supervisores
que desempeñan trabajos básicos y operativos, generalmente relacionados
con la fabricación y con los servicios.
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de
operaciones se hace más rutinario y predictible, prestándose más a la
especialización y a la formalización.
El control se vuelve más impersonal, incluso mecánico a la larga, a
medida que los analistas de staff que diseñan el flujo de trabajo asumen
más y más poder, reduciendo al de los trabajadores, que se ocupan de
las operaciones, y al de los directivos encargados de supervisarlos.
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más
elaborada será la estructura administrativa, concretamente, mayor y
más profesional será el staff de apoyo, mayor será la
descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de los
dispositivos de enlace a fin de coordinar el trabajo del staff.
Las organizaciones dotadas de sofisticados sistemas técnicos presentarán
altas proporciones administrativas, recurriendo a menudo a dispositivos
de enlace en los niveles intermedios, inclinándose por las unidades
intermedias en dicho nivel, y descentralizando de un modo selectivo, es
decir otorgándole al staff de apoyo poder para tomar decisiones de orden
técnico (conclusiones en el estudio de Woodward)
A medida que el sistema técnico gana en complejidad o sofisticación,
según Udy (1959), R. G. Hunt (1970) y Hickson (1969), el ámbito de
control se vuelve más estrecho o aumenta el número de niveles
jerárquicos.
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Udy (1965) afirma que los profesionales ejercen una mayor influencia y
John Hunt (1972), que cierto poder de decisión pasa del ápice estratégico
(dirección ejecutiva de la organización) y del núcleo de operaciones a los
niveles intermedios donde se sitúan los especialistas del staff.
Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma
la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.
Las empresas de producción en serie desarrollan una obsesión por el
control, en la creencia de que hay que estar vigilando y presionando
continuamente a los trabajadores para que realicen su trabajo.
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
La mentalidad de control se fomenta a sí misma y se desborda en el
núcleo de operaciones, alcanzando todos los niveles de la jerarquía, desde
el primer nivel de supervisión hasta el ápice estratégico.
El control está en la impronta de la organización, vigilando los altos
directivos a los directivos medios, los medios a los operarios y a los
especialistas de staff, quienes por su parte desarrollan sistemas para la
vigilancia de todos.
La automatización no se limita a proporcionar una mayor regulación de
las actividades del núcleo de operaciones, sino que causa además un
cambio fundamental de las relaciones sociales en toda la estructura.
JUAN DE J. PINTO
4.3. LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Esta retroalimentación del control, crea una contradicción;
Los sistemas técnicos automatizados, típicamente los más sofisticados,
requieren
la máxima proporción de especialistas de staff en la estructura
administrativa.
Se trata de profesionales que suelen comunicarse entre sí de modo
informal, recurriendo para su coordinación a los dispositivos de enlace,
que son el parámetro de diseño más flexible.
Por tanto, la automatización del núcleo de operaciones crea todo tipo de
cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado
orgánico.
JUAN DE J. PINTO
4.4. EL TAMAÑO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
El tamaño de una organización, basado en su crecimiento y este lógicamente,
relacionado con la edad, no se alcanza mediante una progresión lineal, sino una
secuencia de transiciones entre las distintas “etapas de desarrollo” de su vida.
El incremento del tamaño introduce problemas de integración de las
actividades, como consecuencia de la progresiva división del trabajo y la
especialización de tareas y, por tanto, la necesidad de acudir a procedimientos
de coordinación más formalización y complejos.
Las repercusiones de la edad y el tamaño sobre la estructura de una
organización las sintetizaremos en cinco hipótesis, dos sobre la edad y tres
sobre el tamaño.
JUAN DE J. PINTO
4.4. EL TAMAÑO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Cinco hipótesis relacionadas con la edad y tamaño;
(las dos primeras relacionadas con la edad y los 3 siguientes con el
tamaño)
9ª Hipótesis: cuanto más antigua sea la organización, más
formalizado estará el comportamiento.
La experiencia permite aprender del comportamiento anterior,
traduciendo en reglas y normas el aprendizaje de la organización, y por
tanto, tendiendo a formalizarlo. Sería la traducción organizativa de la
popular creencia de que con los años la gente consolida sus hábitos.
10ª Hipótesis: La estructura refleja la época en que se fundó el
sector.
Toda organización depende de la época en que se fundó, ya que el
entorno de esa época determinó sus parámetros de diseño.
4.4. EL TAMAÑO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Esos parámetros no son sencillos de cambiar a lo largo del tiempo (inercia
organizativa),
por lo que su esencia puede observarse en cualquier
organización, aunque hayan ido adaptándose a los tiempos nuevos.
11ª Hipótesis: cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más
compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus
tareas, más diferenciadas sus unidades, y sus mecanismos de coordinación
serán más complejos (adaptación mutua, supervisión directa, normalización).
12ª Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de
la unidad media.
A más tamaño más especialización, se homogeniza más el trabajo, se
diferencian las unidades, se da más normalización, y ello implica un mayor
tamaño de la unidad media.
4.4. EL TAMAÑO COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
13ª
Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará
su comportamiento.
Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto anteriormente,
la organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.
4.5. LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Cuando una organización adquiere una identidad propia se convierte en una
institución en forma de grupos y normas de conducta, producto de la
interacción y de la adaptación de valores incorporados muchos de ellos desde
el exterior.
Las organizaciones necesitan para tener sentido de permanencia;
-Ideologías administrativas en forma de programas técnicos y procedimientos,
- Dependencia de valores institucionales en el proceso de selección,
-Formación y mantenimiento de elites,
-Existencia de intereses de grupo a canalizar y absorber.
Estos “valores” también condicionan la estructura de las organizaciones.
4.5. LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Mintzberg
agrupa esta serie de valores que conforman la identidad de una
organización en lo que denomina Poder.
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus
condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas técnicos
que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes.
Existen también una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de
estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las
necesidades personales de sus variados miembros, la moda del día, y la cultura en
que se encuentra inmersa y desarrolla la organización.
En base este estudio, realiza 3 hipótesis.
4.5. LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
3 hipótesis relacionadas con los factores de Poder;
Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización
más centralizada y formalizada resulta su estructura.
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera
son:
(1) hacer responsable de sus acciones al decidor más poderoso y
(2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos.
El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.
4.5. LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Los
grupos de control externo (accionistas, una organización materna o
el propio gobierno) juzgan la responsabilidad, confianza y las acciones
de los individuos situados en el ápice estratégico.
A fin de extraer lo deseado de la organización, estos grupos externos
tienen que establecer con toda claridad no sólo su línea de control sino
también sus exigencias.
El control externo obliga a las organizaciones a tener sumo cuidado
respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos ante
unas personas tiende a formalizarlos.
4.5. LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Hipótesis
15: Las necesidades de poder de los miembros
acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.
En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura
puede fácilmente volverse demasiado centralizada.
Es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que dictarían
normalmente los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y
del entorno.
4.5. LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA COMO FACTOR DE CONTINGENCIA
Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la
cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.
El éxito de cierto tipo de empresas puede influir en que otras empresas
adopten el mismo diseño organizativo.
Y esto puede llevar a algunas empresas a adoptar un diseño inapropiado para
ellas.
Existe lo que podríamos denominar una "estructura del momento" por la cual
se inclinan las industrias fundadas en una época determinada. (Stinchcombe).
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA
Los factores de la edad y del tamaño, aun siendo significativos en todos los
niveles,
parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura.
El sistema técnico, alojado en el núcleo de operaciones, tiene su mayor impacto en
el mismo, aunque ejerce también en otras partes importantes influencias selectivas.
Los que se ven más afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y
los especialistas del staff situados cerca del ápice estratégico.
Estas dimensiones afectan también en un grado importante a la estructura
intermedia, pero sólo tienen repercusiones selectivas sobre el núcleo de
operaciones, ya que el resto de la estructura intenta asilarlo de la influencia directa
del entorno.
Los factores de poder alcanzan a todos los niveles de la estructura, pero
únicamente de forma selectiva.
