Equipo de trabajo
Integrantes
“No buscamos participación, Buscamos compromiso”
FUNCIÓN KAIZEN NOMBRE PUESTO O FUNCIÓN
CHAMPION EDGAR TREJO LIDER
MEJORA CONTINUA BRAYANN ANTONIO DE INGENIERO
JESUS SAENZ
MEJORA CONTINIA JESUS CONTRERAS INGENIERO
MEJORA CONTINUA PILAS GARCIA MARTINEZ INGENIERO
Analizar la voz del cliente
Contexto de la problemática
◦ Antecedentes
◦ Ubicada en el estado de Nuevo León, la planta de Monterrey es un fabricante de soluciones acústicas, de gestión
térmica, de transferencia de aire y fluidos, de NVH y de estructuras complejas para las industrias de carretera,
fuera de carretera, de generación de energía y de deportes de motor.
◦ Situación actual
◦ Se ha detectado problemas por bajo desempeño en líneas de soldadura, en la cual se manejan 3 áreas
distintas, y la mas afectada marca un KPI de OEE promedio al mes de noviembre de 47%, teniendo
una tendencia parecido en meses anteriores.
◦ Importancia del problema
◦ La empresa genera perdidas por bajo rendimiento en líneas, dando como resultado ineficiencias y
perdidas monetarias.
Diagrama de Pareto de Primer Nivel
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Diagrama de Pareto de Primer Nivel
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Diagrama de Pareto de Primer Nivel
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Definir el problema
¿Cuál es el problema? Bajos porcentajes de productividad
¿Dónde? En la línea de ensamble del Razer
¿Cuándo? De la semana 9 a la semana 20
¿Cuánto? En promedio el 92.06% de la productividad semanal
¿Cómo se sabe? Por reportes de control de producción
Enunciado del Problema:
Bajos porcentajes de productividad, en la línea de ensamble del Razer, de la semana 9 a la semana 20, en promedio el 92.06% de la productividad
semanal y esto se sabe por reportes de control de producción.
Definir el objetivo
Métrico KPI Unidad de Medida Método de Dirección de
cálculo mejora
% de Productividad Porcentaje semanal Piezas Mayor es Mejor
de productividad producidas
reales
semanales entre
piezas estándar
planeada
semanales.
Definir el objetivo
1.- Línea base (LB) = Promedio Porcentaje promedio semanal de productividad en la 92.06%
línea de ensamble del Razer.
2.- Mejor resultado (MR) El mayor porcentaje de productividad semanal 100%
de la línea
3.- Brecha = Diferencia entre el 100% - 92.06% 7.94%
Promedio y el Mejor Resultado
(Oportunidad de mejora)
4.- La brecha se suma o se resta Objetivo 97.6%
al promedio dependiendo si se = LB + (0.7 x Brecha)
quiere incrementar o
= 92.06% + (0.7 x 7.94%)
disminuir el indicador.
= 97.6%
El objetivo del proyecto es aumentar la productividad de la línea de
ensamble del Razer de 92.06% a 97.6% promedio semanal.
Cálculo de objetivos SMART
PMI dentro del PMP
Project Management Institute
Los proyectos de mejora:
S = Específicos, surgir de una necesidad real
M = Medibles, cuantitativos y fácilmente
definidos
A = Alcanzables (70% / 80% a partir de la línea
Base)
R = Redituables
T = Limitados por el tiempo
"El Viejón Automotive"
Comportamiento Productividad
Línea Razer
TOP 17
100.00% MR: 100.00%
97.00% 100.00% 96.43%
% Productividad semanal
96.08% OBJ: 97.60%
95.65%
95.00%
92.59% 93.00%
LB: 92.06%
90.00% 90.91%
88.89%
87.50%
85.00%
84.62%
82.00%
BP: 82.00%
80.00%
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Semana
Ing. Su Nombre
23/05/21
Métrico Línea base Mejor resultado Objetivo
Productividad 92.06% 100% 97.60%
Beneficios del proyecto
Beneficios del proyecto
Descripción de los beneficios del proyecto:
•Reducción de scrap
•Reducción en tiempos de entrega
•Aplicar la metodología a otros productos con el mismo problema
•Aprendizaje para poder llevar a cabo proyectos Lean Manufacturing de mayor complejidad
•Reducción de No Conformidades por parte del cliente interno y concesionarios
•Reducción de los desperdicios en la línea de ensamble
Total de ahorros anuales: $ 1,800,000.00 DLLS *sin contar costos por paros de línea en
línea de producción
Formalizar el proyecto
Cronograma general del proyecto
Finalización de Fases del Proyecto
Fecha Definir: Medir: Analizar: Mejorar: Controlar:
Planeado: 15/01/2016 30/01/2016 17/02/2016 11/03/2016 31/04/2016
Real: 15/01/2016
3 MESES REALIZARLO
Fase Medir
Manufactura Esbelta
Se realiza un diagráma de
Operaciones para entender el flujo
Del proceso de producción del
Razer PRO XP4
Tiempos Globales por Estación
Se realiza un estudio de tiempos por operación en las 17 estaciones del proceso, contemplando un total
De 9 ciclos por operación, encontrando un tiempo global de ciclo de 1678 segundos en promedio.
Calculo de Takt Time
Se realiza un cálculo del Takt time donde se muestra que el tiempo requerido de producción de una
Pieza para cumplir con el requerimiento del cliente es igual a 249 Seg. Si fabrico piezas más rápido
Que el takt time, genero sobreproducción y si más lento no cumplo con el requerimiento del cliente.
Capacidad de Producción
Fase Analizar
Manufactura Esbelta
Value Stream Map Actual
VSM
Se realizó un VSM para comprender el flujo de la cadena de valor,
entendiendo principalmente el comportamiento del flujo de los
materiales, a partir de esto encontramos que tenemos un par de
restricciones siendo así la estación 9 y 10, estación 9 con un 132% de
carga de trabajo y a estación 10 con un 97% en carga de trabajo.
Value Stream Map Actual
con Areas de oportunidad
Plan de Acción
Fase Mejorar
Manufactura Esbelta
TPM
Mantenimiento Productivo Total
El cálculo del OEE en mis equipos me dicta que tengo
una efectividad global igual al 74.27% que si lo comparo
con las buenas prácticas de la industria, obtengo lo
siguiente:
Procedimiento inicial de limpieza e inspección.
Se realiza un plan de Mantenimiento Autónomo de las operaciones del proceso (xx) y obtuvimos
los siguientes resultados.
Se realiza un Timing (Plan) de matenimiento
preventivo, donde se incluyen todas las actividades de
intervención mayor para los equipos, como:
Cambio de aceite
Revisión de puntos de seguridad
Cambio de frenos
Alineación y balanceo
Entre otras
5S
Trabajo Estándar
SMED
Single Minute Exchange of Die
Kan Ban
Antes Despues
Implementar o transferir la solución
Grafica de Balance de Operador
Estado:
Takt Time
Tiempo
Operador
Presentar evidencia de la implementación.
Fase Controlar
Manufactura Esbelta
Proceso mejorado con el objetivo cumplido
CONTROL DE EFICIENCIA POR HORA
AREA: TAKT TIME: FECHA:
SUPERVISOR: PZS STD: TURNO:
PAROS POR MANTENIMIENTO SCRAP
Acum Hora de Hora de Piezas Razon
Std Real Ef. Prod
Hr Acum. Acum. Variación Acum Perdidas
Defectos Razon Comentarios
+/- Paro Inicio
Std Real Ef pro
6:00 a 7:00
7:00 a 8:00
8:00 a 9:00
9:00 a 10:00
10:00 a 11:00
11:00 a 12:00
12:00 a 13:00
13:00 a 14:00
14:00 a 15:00
Razones de paro Razon de defecto:
Junta con supervisor A Ajuste de maquina
Receso B
Comida C
Ajuste de parametros D
Otro E
F
Control del proceso
•Gráficas de Control
•Dispositivos Poka-yokes
•Checklist´s y formatos nuevos
Por cada método de control definido en el plan de control, se detalla la aplicación del mismo.
Los métodos de control seleccionadas son apropiados al tipo de datos disponibles.
Se aplican para el control de las X's identificadas como criticas así como para el monitoreo de la Y.
Se presentan, según aplique, gráficas de control para:
◦ Variables
◦ Atributos.
◦ Variables correlacionadas.
◦ Atributos clasificados.
Se presentan poka-yokes.
En controles transaccionales pueden aplicar check-list, diagramas de contingencia, u otros.
