CAPITULO 14
Manejo de conflictos
Objetivos
•Después de leer este capítulo, será capaz de:
1. Definir conflicto.
2. Identificar las tres fuentes generales de conflicto.
3. Enumerar cinco técnicas básicas para resolver el conflicto.
4. Describir cómo estimular el conflicto.
5. Definir politiquería.
Objetivos
6. Explicar la existencia de la política en una organización.
7. Definir disciplina y los cuatro tipos más comunes deproblemas de disciplina.
8. Listar los pasos típicos de la disciplina progresiva.
9. Comparar la negociación distributiva y la integradora
¿Qué es un conflicto?
Es un proceso en el que una parte interfiere conscientemente en los esfuerzos que
otro realiza para lograr sus metas.
Esta interferencia puede ser entre un supervisor y un empleado o entre dos
operativos dentro de un departamento.
También es posible entre un supervisor y su jefe, o implicar a miembros de áreas
distintas, como dos supervisores de dos departamentos.
¿TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS?
La existencia del conflicto en las organizaciones tiene un lado positivo. Estimula la
creatividad, la innovación y el cambio, y sólo a través del cambio son capaces de adaptarse
y sobrevivir.
Un nivel de conflicto positivo en las organizaciones apoya desacuerdos, abre
cuestionamientos de otros y propone retos al estado existente. Si éstas estuvieran por
completo libres de conflicto serían apáticas, anquilosadas y no responderían al cambio.
¿TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS?
¿Porque no se puede eliminar el conflicto?
El conflicto es un fenómeno natural de la vida organizacional. No es posible
eliminarlo por completo. Por las siguientes razones:
1) los miembros de una organización tienen metas diferentes;
2) existen recursos escasos, como asignación de presupuestos, que varias personas
quieren y están dispuestas a luchar por ellos, y
3) En las organizaciones las personas no perciben igual todas las cosas, debido a sus
diversas formaciones, educación, experiencia e intereses.
¿CÓMO SURGEN LOS CONFLICTOS?
• Los conflictos no se dan por generación espontánea. Tienen causas, las cuales
pertenecen a tres tipos de diferencias:
[Link] en la comunicación,
2. Diferencias estructurales y
3. Diferencias personales
DIFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN
• Las diferencias en la comunicación abarcan los conflictos que surgen por malos
entendidos y los diferentes significados de las palabras.
• Sin duda la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque
existe mucha evidencia de que los problemas en el proceso de comunicación
retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos.
DIFERENCIAS ESTRUCTURALES
• Las organizaciones se diferencian vertical y horizontalmente.
• Los funcionarios de la compañía dividen las tareas, agrupan labores comunes en
departamentos y establecen reglas para regular las prácticas entre los
departamentos. Con frecuencia la diferenciación estructural causa conflictos.
• Los individuos pueden estar en desacuerdo sobre metas, alternativas de decisión,
criterios de desempeño y asignación de recursos. Entre ellos presupuestos
promociones, aumento de salarios, más personal, espacio de oficina, influencia en
las decisiones.
DIFERENCIAS PERSONALES
• Éstas incluyen sistemas de valores y características de personalidad que son
responsables de las idiosincrasias y diferencias individuales.
• La falta de empatía entre algunas personas dificulta que trabajen juntas. Factores
como formación, educación, experiencia y capacitación moldean a cada
individuo en una personalidad única.
DIFERENCIAS PERSONALES
• Algunos tipos de personalidades se atraen entre sí, mientras que otros tipos son
como la proverbial unión de agua y aceite, no se mezclan. El resultado es que
algunos individuos son percibidos como ríspidos, no saben trabajar en equipo
poco confiables o extraños.
¿CÓMO SE MANEJA EL CONFLICTO?
• EL manejo del conflicto es la aplicación de técnicas de resolución y
estimulación para lograr el nivel óptimo de conflicto departamental.
• Existen cinco técnicas básicas para resolverlos: evitación, adaptación,
forzamiento, compromiso y colaboración.
Técnicas de solución de conflictos
TECNICA DE EVITACIÓN
Algunas veces la evitación es la mejor solución , consiste en simplemente retirarse
del conflicto o ignorarlo.
¿Cuándo ocurre esto? Cuando el conflicto que se enfrenta es trivial, cuando las
emociones son fuertes y el tiempo ayuda a que se enfríen las cosas, o cuando la
interrupción potencial por una acción más asertiva sobrepasa los beneficios de la
resolución, la evitación puede funcionar mejor.
La preocupación acerca de este enfoque es que algunos supervisores creen que todos
los conflictos pueden ignorarse. Estos evasores con frecuencia son malos
supervisores. Hay momentos en que la mejor acción es no actuar, pero ésa no debe
ser la manera de responder a todos los conflictos.
TECNICA DE ADAPTACIÓN
La meta de la adaptación es mantener relaciones armoniosas poniendo las
necesidades y preocupaciones de otro antes que las propias. Puede, por ejemplo,
ceder ante la posición de otra persona sobre algún aspecto o tratar de neutralizar.
Enfoque perder – ganar .
Este enfoque es el más viable cuando el asunto en disputa no es tan importante
para usted o cuando quiere guardar su carta para otros asuntos.
FORZAMIENTO
Con el forzamiento usted intenta satisfacer sus propias necesidades a costa de las de
alguien más. En las organizaciones esto lo ilustran con mayor frecuencia los
supervisores que usan su autoridad formal para resolver una disputa. Enfoque
ganar-perder
El uso de intimidación, mayoría de votos o rehusar con terquedad a ceder en su
posición son otros ejemplos de forzamiento.
La fuerza funciona bien 1) cuando necesita una resolución rápida, 2) en asuntos
importantes en los que debe tomar acciones no populares y 3) cuando el
compromiso de otros con su solución no es trascendente
COMPROMISO
Un enfoque para la resolución de un conflicto que requiere que cada parte ceda algo
de valor. Enfoque perder-perder
Es un enfoque típico tomado por el personal de la administración y los sindicatos al
negociar los nuevos contratos de trabajo.
Los supervisores también usan el compromiso para manejar los conflictos
interpersonales.
¿Cuándo es una opción el compromiso? Cuando una parte con quien tiene el
conflicto tiene casi el mismo poder que el suyo, cuando es deseable lograr una
solución temporal para un asunto complejo o cuando las presiones de tiempo
demandan una solución expedita.
COLABORACIÓN
• Enfoque al conflicto en el que todas las partes buscan satisfacer sus intereses
• La mejor solución tipo ganar-ganar es la colaboración.
• Esta técnica se caracteriza por la discusión abierta y honesta entre las partes, que
escuchan con atención para entender las diferencias e identificar las áreas de
acuerdo mutuo, y deliberan con detalle todas las alternativas para encontrar una
solución ventajosa para todos.
• Este enfoque es útil cuando las presiones de tiempo son mínimas.
¿CÓMO ELEGIR LA TÉCNICA DE SOLUCIÓN
ADECUADA ?
¿CÓMO ELEGIR LA TÉCNICA DE SOLUCIÓN
ADECUADA ?
• Todos tenemos un enfoque básico para la resolución y éste refleja nuestra
personalidad. Usted debe entender cuál es el suyo.
• Después debe observar sus metas; la mejor solución tiene una estrecha
relación con su definición de lo mejor.
• Por último, debe considerar la fuente del conflicto. Lo que funciona mejor
depende, en gran medida, de las causas.
• Tres metas parecen dominar nuestro análisis de enfoques de resolución:
1. la importancia del conflicto,
2. la preocupación por mantener relaciones interpersonales de largo plazo y
3. la velocidad con que debe resolverse el conflicto.
Si es crucial resolver el conflicto debe usarse forzamiento, adaptación, compromiso , en ese orden.
Cuando tenga que resolver conflictos por diferencias personales, muchas veces se apoyará en el
forzamiento, no tanto porque aplaca a los implicados, sino porque ¡funciona!
La tercera categoría, los conflictos estructurales, ofrece oportunidades para usar casi todos los
enfoques.
¿CÓMO SE ESTIMULA EL CONFLICTO?
Las siguientes son sugerencias a considerar si necesita un
mayor nivel de conflicto.
•Usar la comunicación
•Traer personas externas
•Restructurar el departamento
•Designar un abogado del diablo
Usar la comunicación
• Use rumores y mensajes ambiguos para estimular el conflicto en su
departamento.
• Informe que algunos empleados pueden ser transferidos, que vienen
recortes de presupuesto importantes o que es posible una reducción de
personal para minimizar la apatía, estimular nuevas ideas y forzar la
reevaluación; todos son resultados positivos debidos al aumento del
conflicto.
Traer personas externas
• Un método ampliamente usado para sacudir un departamento estático es traer ya
sea por nueva contratación o por transferencia interna individuos cuyos
antecedentes, valores y actitudes o personalidades difieran de los miembros
actuales.
Reestructurar el departamento
Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto.
Las decisiones centralizadas, la realineación de los grupos y el
aumento en la formalización son ejemplos de dispositivos estructurales
que interrumpen el estado actual y operan para aumentar los niveles de
conflicto.
Designar un abogado del diablo.
Un abogado del diablo es una persona que a propósito presenta
argumentos contrarios a los propuestos por la mayoría o contra las
prácticas actuales. Él o ella toma el rol de crítico, incluso al punto de
discutir contra propuestas con las que está de acuerdo.
El abogado del diablo puede mejorar la calidad de las decisiones que
toma el grupo. Actúa en contra del practicas de grupo que no tienen
justificación mas que la costumbre.
¿Qué es política? ¿ que es la politiquería ?
La política se relaciona con quién obtiene qué, cuándo y cómo.
Politiquería consiste en las acciones que puede tomar para influir, o
intentar intervenir, en la distribución de ventajas y desventajas dentro
de la organización.
Algunos ejemplos de comportamiento político son no presentar
información clave a los tomadores de decisiones, delatar, propagar
rumores, filtrar información confidencial sobre las actividades
organizacionales a los medios, intercambiar favores con otros en la
organización para beneficio mutuo y cabildear en pro o en contra de
una persona o una alternativa de decisión.
Un comportamiento que una persona califica como “política
organizacional” es muy probable que otra lo caracterice como
un ejemplo de “supervisión efectiva”
¿Por qué existe la política en una organización?
El factor más importante que lleva a la política en una organización es darse
cuenta de que todos los “hechos” que se usan para asignar los recursos limitados
están abiertos a interpretación.
• Por ejemplo, ¿qué es un “buen” desempeño? ¿Qué es un “buen” trabajo? ¿Qué es
una mejora “adecuada”?
• Cuando decidimos sobre calificaciones muy diferentes es fácil, pero cuando las
diferencias son pequeñas entonces otros factores —menos objetivos— entran en
juego: actitud, potencial, habilidad para desempeñarse en el grupo, etcétera.
Politiquería
• Por último, dado que la mayoría de las decisiones deben tomarse en
un clima de ambigüedad (donde los hechos rara vez son por completo
objetivos y están sujetos a interpretación), las personas dentro de una
organización usarán cualquier influencia para manipular los hechos
de manera que apoyen sus metas e intereses.
• Sin duda, esto crea motivación para las actividades que llamamos
politiquería.
¿ES POSIBLE HACER POLÍTICA Y SER ÉTICO?
¿Cómo saber cuándo debe entrar en la política?
Los factores situacionales clave son la cultura de su organización, el poder de
otros y su propio poder.
• Cultura de la organización: Toda organización tiene un sistema de
significado compartido llamado cultura.
• Esta cultura es un conjunto de normas no escritas que los miembros de la
organización aceptan y entienden y que guían sus acciones. algunas
culturas organizacionales alientan el correr riesgos, aceptan conflictos y
desacuerdos, dan a los empleados mucha autonomía y recompensan a los
miembros de acuerdo con criterios de desempeño.
Estatus
• Otras culturas organizacionales difieren 180 grados: castigan a quien se arriesga,
buscan la armonía y cooperación a cualquier precio, minimizan las
oportunidades de mostrar iniciativa y asignan recompensas a las personas según
criterios como antigüedad, esfuerzo o lealtad.
• El estatus es un rango social o la importancia que cada quien tiene en un grupo.
Discutir acerca del Estatus en la organización
El poder de otros.
• El poder es diferencial. En algunos aspectos, una persona es muy
poderosa. Pero también es relativamente impotente en otros aspectos.
Lo que debe hacerse, por tanto, es determinar cuáles individuos o
grupos tendrán poder en una situación dada.
• Algunos individuos tienen influencia como resultado de su posición
formal en la organización. Éste es tal vez el mejor lugar para iniciar su
evaluación de poder.
• Tras determinar quién tiene autoridad formal, considere a otros
personas, coaliciones, departamentos que tienen intereses en el
resultado de esta decisión.
• Ahora necesita evaluar, en particular, el poder de cada jugador o
grupo de jugadores. Además de la autoridad formal de cada uno,
evalúe los recursos que controla y su localización en la compañía. El
control de recursos importantes es una fuente de poder.
• El control y acceso a la información clave, el conocimiento experto y
la posesión de habilidades especiales son ejemplos de recursos que son
escasos e importantes para las organizaciones.
Su propio poder
• Después de observar el poder de otros, evalúe su poder. ¿Cuál es su poder personal?
¿Qué poder tiene dentro de la organización su puesto de supervisor? ¿En qué
posición se encuentra respecto a otros que tienen poder?
• Su poder puede venir de varias fuentes. Si tiene una personalidad carismática,
otra fuente de poder para los supervisores es el acceso a información importante
que necesitan otros en la organización.
Proceso Disciplinario
¿Qué quiere decir el término disciplina en el lugar de trabajo?
Se refiere a acciones tomadas por un supervisor para hacer cumplir los
estándares y regulaciones de la organización. En general, el proceso
sigue una secuencia de cuatro pasos: advertencia verbal, advertencia
escrita, suspensión y despido.
Proceso Disciplinario
Advertencia verbal
• La forma más ligera de disciplina es la advertencia verbal
documentada.
• Se trata de un registro temporal de una reprimenda que conserva el
supervisor. Esta advertencia verbal suele establecer el propósito, la
fecha y el resultado de la sesión de retroalimentación.
Advertencia Escrita
• La primera etapa formal del procedimiento disciplinario; la advertencia se
convierte en parte del expediente oficial del empleado.
• La advertencia escrita es similar a la advertencia verbal. Es decir, se le
avisa al empleado en privado de la violación, sus efectos y las
consecuencias potenciales de violaciones futuras, pero se diferencia en
que si no surgen mas problemas la verbal se elimina del expediente del
empleado.
Supension
Tiempo fuera sin paga, es el siguiente paso disciplinario, por lo general
tomado sólo si los dos pasos anteriores no lograron los resultados
deseados, aunque existen excepciones en las que la suspensión sucede sin
advertencia verbal o escrita, si la infracción es de naturaleza seria.
Un periodo de suspensión temporal puede convencer al empleado de
que es en serio y ayudarle a comprender y aceptar la responsabilidad de
seguir las reglas de la organización.
Despido
• Terminación del empleo .
• Mientras que el despido se usa a menudo para las ofensas más serias, es
la única alternativa factible si el comportamiento del empleado
interfiere gravemente con una operación del departamento o de la
organización.
• Aunque muchas organizaciones siguen el proceso descrito, es posible
pasarlo por alto si el comportamiento de un empleado es en extremo
severo. Por ejemplo robar o atacar a otro empleado.
