P L A N I F I C A C I O N E S T R AT E G I C A

D r . A l b e r t o Te r l a t o
2022
AGENDA DE TEMAS

• Los rasgos del nuevo contexto.

• Análisis estratégico.
• Herramientas del análisis estratégico.
• Construcción de ventajas en convergencia
competitiva.
• Construcción de ventajas en divergencia competitiva.
• Casos.
LOS RASGOS DEL NUEVO CONTEXTO
 DESDE DONDE VENIMOS – ADONDE VAMOS

Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento Nueva era

Maquina a vapor (1712), ferrocarril (1830), Genómica, bio y nanos tecnologías,

Computación, Internet, comercio
Innovaciones Imprenta (1440) telégrafo Morse (1836), buque a vapor medicina de precisión, inteligencia
electrónico
(1786) artificial, robótica, impresión 3D, IoT

Duración de la etapa 320 años (1440-1760) 235 años (1760-1995) 45 años (1970-2015) 2015-

Diarios, radio, televisión, cartas, Smart Phones (mobilidad), viralidad,

Medios de cominicación Bandos, pasquines, encomiendas Computadoras personales, e-mails, sms
encomiendas redes sociales

Instrumentos de comunicación Escritura impresión Comunicación electrónica. Del e-mail a los smart phones. Posverdad

Fin sociedad feudal, comienzo de la Industrial (fábrica y máquina reemplazo de Post-Industrial. Servicios, desarrollo a partir de la tecnología. Surgimiento del
Era
moderna mano de obra, especialización) conocimiento e innovación como un insumo clave

Organización política ciudades estado naciones estado Regiones, sociodades globales

Fuente: Alberto Terlato

Propósito social Alimentarse, sobrevivir Crecer, mejorar el nivel de vida
 DESDE DONDE VENIMOS – ADONDE VAMOS

Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento Nueva era

Productividad, mejorar calidad, ganar Productividad, mejorar calidad, ganar dinero, crecer, equilibrio con los
Propósito empresario ganar al clima, trabajar
dinero, crecer stakeholders

Recursos productivos Arado, buey, tierra, clima, herramientas Maquina Tecnología, innovación, inteligencia, conocimiento, talento

Espacio de producción granja, familia, pequeño taller fábrica, oficina fábrica, oficina, hogar cualquier lugar

Estructura organizacional dueños, artesanos jerarquía equipos jerarquías acéfalas,redes, rizomas

mandar, coordinar, asignar recursos,

Rol directivo trabajar, formar cooperar, facilitar, inspirar, desarrollar co-crear
decidir

corporativo, obediencia, alineación, temor, cooperación, flebibilidad, disrupción,

Clima de trabajo familiar cooperación, flebibilidad, disrupción
desconfianza florecimieto

Medio ambiente Un problema Un factor ignorado Se comienza a tomar conciencia Ecosostenible

Fuente: Alberto Terlato
 DISRUPCION, ADYACENTES POSIBLES,
IMPACTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Revolución
tics Adyacentes Posibles Impacto directo Consecuencias
Computadoras Comunicación electrónica Abaratamiento
Infraestructura (ej. fibra) Comercio electrónica Nuevos productos y servicios

Comunicación por paquetes (datos mas control para enrutamiento) Nuevos negocios

Protocolos TCP/IP Muerte de viejos negocios

Analfabetismo digital

Nuevas profesiones

Globalización
Calidad de vida

Nueva
revolución Adyacentes Posibles Impacto directo Consecuencias
  Genómica Medicina de precisión Abaratamiento
  Anticuerpos monoclonales (anticuerpos de diseño) Nuevos sistemas de transporte Nuevos productos y servicios
  Micro y nano tecnologia Nuevos sistemas de construcción Nuevos negocios
  Robótica Nuevos sistemas de mantenimiento Muerte de viejos negocios
  Inteligencia artificial Smart Cities Analfabetismo digital
  Impresoras 3D Smart Homes Nuevas profesiones
  Sensores inteligentes   Educación (cambios)
      Nuevos valores
      Glpbalización
      Calidad de vida
 AMBIENTES VICA
Volátil
Inestable, cambios violentos, significativos, que puede modificarse súbitamente y transformarse
en otro diferente a nivel de las personas, estructuras sociales, políticas y tecnológicas.
Incierto
No es previsible. Sólo pueden ofrecerse conjeturas y aproximaciones. Los límites son
borrosos y los comportamientos desconocidos. No existen situaciones ni ciertas ni probables.
Complejo
Relación causa-efecto no fáciles de determinar. Los agentes sociales presentan gamas de
comportamientos posibles, asimismo, pueden aprender, poseen la capacidad de adaptarse. Las
causas no siempre son las mismas.
Ambiguo
Confusos, capaces de admitir diferentes interpretaciones, las cuales puedan ser todas correctas,
serlo sólo alguna o ninguna.
 ¿ANTES NO ENCONTRAMOS AMBIENTES VICA?
PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD

• Principio
de abstracción: abstraer la realidad, modelizarla, quitándole aquellas variables
que no encajan.

• Principio de disyunción: tendencia a separar la realidad, a dividirla, fragmentarla para

facilitar su manejo, tomando cada parte del sistema de forma independiente.

• Principio de reducción: búsqueda de reducir la diversidad con el fin de poder abordarla.

(1) Morin, E. (2004). Introducción al pensamiento complejo. Gedisa.

 WICKED PROBLEMS

Cada problema es
Sin clara
único
definición

Pueden nunca ser

resueltos

Multicausal,
multiescalar, inter-
conectado
Wicked
Puede tomar mucho Problems
tiempo
Resolverlos

Múltiples stakeholders
Conflictos de agenda

Acciones no correctas
incorrectas,
mejor, peor
Opciones, límites
Acciones posibles borrosos
ramificadas

Fuente: Wahl, D. C. (2006). Diseño para la salud humana y planetaria: un enfoque holístico / integral de la complejidad y la
sostenibilidad. Universidad de Dundee, Escocia, Reino Unido
 NUEVOS VALORES
La jerarquía proviene del respecto, no sólo del poder.
Las ideas compiten en igualdad, no importa quien las proponga.
Los líderes sirve al grupo.
Los grupos se autoorganizan.
Intrapreneurship.
Los organigramas se aplanan.
El cliente y el proveedor participa en el diseño de productos.
Surgen nuevos héroes.
El espacio físico deja de ser relevante.
Los servicios se tercerizan, freelancers.
Estructuras orgánicas.

1
Gary Hamel. 2008. El Futuro de la Administración. Colombia: Grupo Editorial Norma
 NUEVOS TRABAJADORES

• Millennials, Y (1981-1999), centennials, Z (2000-). Generaciones X (1965-80) y BB (1945-1964).

• Tienen vinculación diferente con trabajo: balance vida-esfuerzo, lealtad.
• Impaciencia: inmediatez de resultados, balance esfuerzo presente-rédito futuro.
• Solidaridad, cooperación.
• Tecnología: redes sociales y smartphones.
• Multitasking
• Déficit atencional y carencia de visión periférica.
• Medio-ambiente
 NUEVOS NEGOCIOS

Servicios cognitivos desde IA (visión imágenes,

voz, conocimientos, búsqueda, lenguaje) e-business (procesos de
negocios, ej. trazabilidad
logística)
Servicios digitales (libros, juegos, Agricultura, citricultura de
Video – on demand, streaming- precisión
Manufactura de Hardware Software)
Plataformas (Amazon, Mercado Libre,
Servicios de Información Software y consultoría IT Despegar, Mercado Pago, Arirbnb, Industria 4.0,
(service providing) Uber, nube, PaaS, SaaS, IaaS, e- Robótica con IA, IoT,
learning) smart factories,
Telecomunicaciones Servicios compartidos (banca
p2p, sitios de trueque) flexibilidad, realidad
aumentada
Contratación de Servicios de e-commerce (negocios a partir
corto plazo (freelancing) de la web b2b, b2c)

High Tech vs High Touch Economía de os algoritmos, big

data, smart data

Fuentes: Bukht, R & Heeks, R. 2017. Defining, conceptualizing and measuring the digital economy. Centre for development informatics, University of Manchester. UK
Colosimo, F. 15 Mayo 2021. Recuperado de: [Link]
 NUEVOS NEGOCIOS

Cebo y anzuelo (bait and hook):

Se vende algo barato, para que luego el negocio se arme con los insumos. Kodak, máquina fotográfica, rollos y
revelado.
Teléfonos celulares consumo de llamadas y datos. Nespresso, máquinas y cápsulas.
Otros son plataformas que utilizan el efecto de red. Facebook, Linkedin, Zoom, entre otros, facilitan la
comunicación con gratuidad, lucro con la venta de datos u ofreciendo la prestación de un modelo premium con
costo.

Franquicias:
Crecimiento a partir de una ventaja competitiva franquiciable. Havanna. McDonald´s. Herz. Día %. Hay diferentes
modelos que incluyen activos, productos, recetas, y por supuesto marca.

Apalancamiento de activos:
Empresas que se apalancan en los activos de sus prestadores para crecer escapando de los límites de la activo-
dependencia y las dificultades para financiarse. AirBnb, Uber, Globo, Moova.
 NUEVOS NEGOCIOS
Productos con IA:
Comercializar productos existentes a los cuales se les agregan capas de IA. Teléfono celular al cual se le incorpora
inteligencia, o un vehículo y se transforma en autónomo,

Empresas de la economía circular:

Apuntan a eliminar el desperdicio.

Organismos Autónomos Descentralizados (OAD):

Combinación de tecnología, robótica, IA, Blockchain. Podrá a partir de estas tecnologías armarse una flota de
vehículos autónomos, administrada por servidores, dotados de reglas de negocio. Que puedan funcionar 7x24, sin
jefes ni empleados. Incluyen la posibilidad de contar con personajes en línea.

Negocios de la experiencia
Se ofrece placer o transformación. Disney, SPA, CrossFit.

Diamandis, P y Kottler, S. (2021). El futuro va mas rápido de lo que crees.

 MEGATENDENCIAS

Portabilidad.

Compra vs uso.

Trabajo en la casa.

Estilo de vida saludable (comidas, trabajo).

Respeto por el medio ambiente.

Urbanismo: transporte en tres dimensiones, problemas del ambiente.

Una nueva digitalización (metaverso, medicina, fábricas inteligentes, RPA, empresas sin gente)
 FRENOS A LA INNOVACION

• Aspectos neurológicos. Las personas tienden a evitar el mayor consumo de energía.

• Path-dependency. Decisiones siguen el formato de las decisiones de los actores y no los
requerimientos.
• Temor a abandonar un estado de confort o cima de aptitud (Pascale, Richard, 2000)
• Canibalización del negocio presente.
• Gestión por eficiencia. La agenda, por encima de la respuesta al cambio.
• Disponibilidad de recursos.
• Presión del trabajo.
• Carencia de autonomías y procesos decisorios.
ANALISIS ESTRATEGICO
 ESTRATEGIA
Toma de decisiones sobre los temas importantes de la organización
que involucran el largo plazo

Comprende cuatro fases:

1- Análisis estratégico
2- Formulación estratégica
3– Implementación
4- Control
 ESTRATEGIA

Toma de decisiones sobre los temas importantes de la organización

que involucran el largo plazo
Involucra evaluar:
Comprende cuatro fases: • Objetivos de la empresa
• Objetivos de los stakeholders
1- Análisis estratégico • Capacidades de la empresa
2- Formulación estratégica • Recursos disponibles
3– Implementación • Entorno cercano, lejano
4- Control • Política
• Economía (inflación, tasa
interés)
• Tecnológía
• Cambio social
 ESTRATEGIA

Toma de decisiones sobre los temas importantes de la organización

que involucran el largo plazo Herramientas:
Involucra evaluar: PESTEL (políticos,
Comprende cuatro fases: • Objetivos de la empresa económicos,
• Objetivos de los stakeholders sociales,
1- Análisis estratégico • Capacidades de la empresa tecnolñogicos,
2- Formulación estratégica • Recursos disponibles ecológicos y legales)

3– Implementación • Entorno cercano, lejano 5F

• Política FODA
4- Control
HH
• Economía (inflación, tasa
Curva valor precio
interés)
Encuestas
• Tecnológía
Focus group
• Cambio social Estudios de clima
 ESTRATEGIA
Toma de decisiones sobre los temas importantes de la organización
que involucran el largo plazo

Comprende cuatro fases: Involucra:

• Generar opciones
1- Análisis estratégico • Evaluar opciones
2- Formulación estratégica • Elegir
3– Implementación • Definir, misión,
4- Control visión,ventajas
competitivas, estrategia
corporativa, competitiva y
funcional
 ESTRATEGIA
Toma de decisiones sobre los temas importantes de la organización
que involucran el largo plazo

Comprende cuatro fases:

1- Análisis estratégico
2- Formulación estratégica
3– Implementación
4- Control
 ESTRATEGIA
Toma de decisiones sobre los temas importantes de la organización
que involucran el largo plazo

Comprende cuatro fases:

1- Análisis estratégico
2- Formulación estratégica
3– Implementación
4- Control
HERRAMIENTAS DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
 Análisis Estratégico. Herramientas
Matriz FODA
Cinco Fuerzas. Porter
Herfindahl-Hirschman (HH). Concentración
Curva de posicionamiento valor por precio. Kotler
Análisis PESTEL
Análisis CENT
 FODA - Análisis de la Empresa y su Entorno

Fortalezas que Oportunidad que surge

Fuerzas, debilidades
tenemos frente al
Oportunidades y
respecto de un nuevo
de intento
la empresa, en un
de aprovechar proyecto odel
amenazas un negocio
una oportunidad existente (se aprovecha o
mercado definido y mercado, sector,
se deja pasar)
respecto de sus regi ón, legislación,
Debilidades que
competidores.
emergen frente al ESTRATEGIA plan econ óque
Amenazas mico …
emergen
frente al intento de
  intento de aprovechar
una oportunidad COMPETITIVA aprovechar una
oportunidad

 
Interno Externo

Posibles colisiones de la Colisiones frente a la

Valores empresa Expectativas de
sociedad emergentes de
cultura interna frente al
yintento
ejecutivos
de aprovechar una aprovechar
la sociedad, una
usos
oportunidad oportunidad
y h ábitos…
 
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

Sustitutos
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores Hay un mercado, nos

interesa describirlo,
potenciales analizar su grado de
competitividad,
rentabilidad y atractivo

Mercado
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

Sustitutos
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

… y en función
del atractivo
definir si nos
Sustitutos conviene entrar,
salir o mantener
la posición
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado 1º F
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

El mercado puede tener

fuerza para determinar
Sustitutos precios a sus clientes,
contrariamente si se los
fija algún intermediario o
los clientes que ejercen
la fuerza para fijar el
precio
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado 1º F
Proveedores 2º F Rivalidad Competitiva Clientes

A su vez el mercado,
pueden tener la fuerza
para determinar los
costos a sus proveedores
o ser estos quienes los Sustitutos
fijan o los fija un tercero
u un intermediario
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado
Proveedores 2º F Rivalidad Competitiva
1º F Clientes

• concentración, atomización
• intermediarios
• fácil o difícil de sustituir el producto
Sustitutos
• bajo o alto costo de cambiar el producto
• baja rentabilidad de cliente o proveedor
• alto conocimiento del cliente sobre el negocio del
proveedor (posibilidad de internalizar)
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)
Intromisión de jugadores del mismo
sector. Rentabilidad alta produce
atractivo alto, ello sugiere entrar o
aumentar participación, si ya se está,
Competidores
mayor ingreso, mayor competencia y
potenciales
menor rentabilidad

3º F

Mercado
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

Sustitutos
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

4º F

De haber sustitutos y de
Sustitutos
ser éstos potenciales
ingresantes, su intromisión
puede volver más
competitivo el mercado
bajando su rendimiento y
atractivo.
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Barreras: son los factores que Competidores

impiden la entrada de competidores potenciales
y así preservan la 3º y 4º fuerza.
• tecnología e innovación sectorial
• patrimonio exigido Mercado
Proveedores
• controles normativos Rivalidad Competitiva Clientes
•ubicación geográfica
• situación en curva de aprendizaje
De no haber barreras de entrada los
mercados no pueden sostener el Sustitutos
rendimiento.
El ingreso de jugadores a un mercado
atractivo baja el rendimiento a
mediano plazo.
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Competidores
potenciales

Mercado
Proveedores Rivalidad Competitiva Clientes

5º F

Sustitutos
El juego de esta fuerza lo define: el ritmo al que crece el
mercado y la cantidad de jugadores que se disputa el mismo.
Cuanto mas crece se crece los procedimientos de captura de
clientes se focalizan en los nuevos ingresantes, así los costos
comerciales son mas bajos. Si los jugadores son pocos puede
haber arreglos de competencia. De lo contrario la
competencia puede ser brutal se compite por precio,
promoción y publicidad y se destruye rentabilidad y
atractivo.
 Cinco Fuerzas. Análisis de la Industria (sector)

Barreras de Salida, impiden que Competidores

competidores no rentables salgan.
•Estas vuelven el sector menos
potenciales
“transparente y atractivo”
• Entre algunas podemos citar:
• factores emocionales que Mercado
Proveedores
hacen que alguien continúe en Rivalidad Competitiva Clientes
un sector aun perdiendo dinero
o ganando menos de lo que
obtendría financieramente por
su capital
• relación con otras actividades
principales de la cual ésta es Sustitutos
accesoria
 Herfindahl-Hirschman (HH). Concentración
Es un índice utilizado para medir la concentración o atomización de un sector. Se construye a
partir de la sumatoria de las participaciones al cuadrado de los “elementos en análisis”
(empresas dentro de un sector en este caso)

1 cliente, participación 100% - HH=10.000

HH = 
S p i2 100 clientes, participación 1% - HH= 100

En un sector ayuda a inferir – entre otros factores - la rivalidad

En los noventa, de la mano de las normas prudenciales de Basilea fue incorporado al análisis
de concentración de carteras de banco (depósitos y crédito) para medir su riesgo de
exposición y desde allí a la medición de riesgo de empresas (clientes y proveedores).
Es un índice cuyo valor varía entre 0 y 10.000, donde éste último refleja el mayor valor
posible de concentración
 Curva de Kotler – Valor -
precio
Valor

precio
 Análisis PESTEL
Herramienta descriptiva. Permite describir el contexto de un nuevo proyecto o el negocio

Tomar acciones:
Político evasivas, preventivas
Como el cuadro o de mitigación.
político, presente o futuro y como afecta, de forma
favorable o desfavorable, el proyecto
Económico La economía, los planes económicos futuros, como influyen en el
proyecto
Social Cuales son los cambios sociales, presentes o futuros, que
sostienen o colisionan contra el proyecto
Tecnológico Cuales son las tecnologías que facilitan o habrán de bloquear el
proyecto
Ecológico Factores que impactan en el medioambiente en lo referente a aire,
agua, tierra y consumo de recursos.

Legal Factores jurídicos y reglamentarios que habrán de facilitar o

impedir el desarrollo del proyecto
 Análisis CENT
Herramienta que permite analizar si tendremos por delante un negocio.

Diferente entre me gusta. Es una idea. Es un negocio.

Control: existe una persona o entidad que puede terminar con tu negocio a su decisión? (competidor,
estado, socio, empleado).

Entrada: hay competencia? Se puede entrar al mercado fácilmente? No hay competencia? Porqué no
la hay?

Necesidad: existe requerimiento de valor en lo que ofrezco? Es una necesidad o es lo que me gusta?

Tiempo: sobrevive el proyecto si yo no estoy? Hay correlación entre los ingresos y mi esfuerzo?
CONSTRUCCION DE VENTAJAS EN
CONVERGENCIA COMPETITIVA
 PRIORIDADES COMPETITIVAS
• Costo Operación a bajo costo (toallas Tex) o control de precios.
 
• Calidad Calidad y diseño de alto nivel (Ermenegildo Zegna)
Calidad consistente (Zara, Toyota Corolla)

• Tiempo Entrega rápida (McDonald´s)

Entrega a tiempo (Auditoría de un balance)
Velocidad de desarrollo (Sprayette)
 
• Flexibilidad Personalización (Mueble . Cuadro)
Volumen (Zurich, AIG, RSA)
 Como se hacen
más eficientes

VENTAJAS EN CONVERGENCIA )
las campañas
aumentando la
captura de
clientes por peso
gastado o
Bajando el costo Desarrollando sistemas mas innovadores
incrementando el
del capital, con capacidades de mayor adaptabilidad
horizonte de
haciendo a la a menor costo y con mejor performance
retención de
empresa menos clientes o la
dependiente de rentabilidad de
éste para su finanzas éstos en el
operatoria o horizonte de
generando un abastecimiento retención o
modelo de bajando el costo
capital de Tecnología y Sistemas
de incorporación
trabajo negativo Recursos humanos
infraestructura
Como este sector
articula con I+D Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
producción y con Interna Externa y Ventas Post Vta
post venta?

Desarrollando la capacidad de
atraer y mantener talento, aun Comprando de forma
JIT – Cros docking. Operación a
a costos mas bajos (tres A) más simple, más
costo menor, Digitalización del
proceso. Automatización. rápida y a costo más
bajo

Porter. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

CONSTRUCCION DE VENTAJAS EN
DIVERGENCIA COMPETITIVA
 PARTICULARIDADES DE LOS MODELOS DE
COMPETENCIA POR CONVERGENCIA

 Mercados rentables atraen competidores

 La intromisión intensifica competencia

 Los nuevos jugadores buscan espacio a costa del espacio de otros

 Las herramientas competitivas utilizadas están fundadas en:

 Igualación de la oferta de productos y servicios (benchmarking, mistery shopper)

 Precio y promoción
 PARTICULARIDADES DE LOS MODELOS DE
COMPETENCIA POR CONVERGENCIA

 Competencia reduce rentabilidad (menos ingresos, mas costos)

 Pérdida de rentabilidad reducen salarios, círculo del fracaso (Len Schlesinger)

 Se deteriora el servicio/producto

 Ofertas se igualan

 Clientes pierden atractivo, buscan sustitutos o presionan precio

 Las empresas bajan precios para retener

 DIVERGENCIA

 Clayton M. Christensen

 Incorporación del low –end (productos de gama baja, del segmento menos
sofisticado). Las compañías intentan brindar a sus clientes más rentables y
exigentes productos y servicios cada vez mejores, completos, sofisticados.
Olvidan la gama baja, que queda desatendida.

 Nuevo mercado. Las empresas disruptoras crean un mercado donde no existía.

Transforman a no consumidores en consumidores.
 DIVERGENCIA

 No usar la competencia como referencia de comparación

 Tratar de determinar el requerimiento de valor del cliente, aun contradiciendo

norma o paradigma del mercado

 No solo mejor sino diferente (único)

 Crear espacios descompetidos

 No robar sino crear mercado

 DIVERGENCIA
 La disrupción es un proceso y eso puede dar tiempo a que la intromisión
se implante y desarrolle sin ser atacada. Blockbuster vs. Netflix.

 Nuevo modelo de negocio. Los disruptores operan de forma diferente. Instituto

Zaldivar atiende desde Mendoza pacientes extranjeros y los entrevista por video
conferencia.

 Algunas innovaciones disruptivas triunfan; otras, no. Disrupción no es éxito.

• Las empresas establecidas necesitan responder a una disrupción que se está

produciendo, pero no deberían desmantelar su negocio rentable. Podrían
continuar produciendo innovaciones incrementales y crear una nueva división
para atender el negocio disruptivo.
CUADRO DE ANALISIS DE VALOR EN
DIVERGENCIA
CUADRO DE ANALISIS DE VALOR EN
DIVERGENCIA
 ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
Reducir:
Valor no demandado
por debajo de lo que
indica la norma de la
industria

Crear:
Eliminar: Nueva Nuevos atributos
Atributos no Curva de que la industria no
demandados que la Valor ofrece y clientes
industria ofrece requieren

Incrementar:
Valor demandado
por encima de lo
ofrecido por la
norma de la
industria
 DEFINICION DE CLIENTE

 La convergencia competitiva nos hace compartir la misma definición

de cliente.

 Si compartimos esta definición terminaremos todos dando la misma prestación a nivel de

producto y servicio.

 No habiendo diferencias se compite por precio.

 Si cambiamos este foco podemos crear diferenciación y escapar de un esquema de competencia

por precio.

 Laboratorio.

 Seguro.

 Sector inmobiliario de un banco.

 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

 Los seguros de transporte terrestre

 Los seguros de incendio industriales

 Los seguros de hogar

 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

 Son los que se consumen con nuestra prestación, antes o después,

de la misma.

 Su demanda altera la demanda de nuestra prestación (playas y cine).

 Incorporarlos puede crear diferenciación (babysitter)

 Kinepolis
 GRUPOS ESTRATEGICOS
Home Depot

Polo

Barnes & Noble

 BALANCE EMOCIONAL RACIONAL

Como deben ser diseñadas las campañas

Snap-on

Body Shop
¡Muchas Gracias!