CAPÍTULO 4: LA

CONSULTORÍA Y EL
CAMBIO.
Libro La consultoría de empresas. Guía para la
profesión. De Milan Kurb
“EL CAMBIO ES LA RAZÓN DE SER DE LA CONSULTORÍA”

Se hablará acerca de:

 Teoría del cambio de las organizaciones

 Orientación práctica para la planificación
 Aplicación de los cambios.

Uno de los principales mensajes del presente capítulo es que es más fácil lograr efectuar un
cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a quienes concierne
4.1 ÍNDOLE DEL CAMBIO

 Las organizaciones actuales funcionan en un medio

ambiente que está constantemente en mutación. La
capacidad para adaptarse a los cambios del medio
se ha convertido en una condición fundamental del
éxito y la supervivencia en los negocios.
En una organización ¿Qué se considera como su medio externo?

Una organización se ve influida por:

 Fuerzas económicas
 Fuerzas sociales
 Fuerzas políticas

¿De dónde vienen los competidores?

 Sectores no considerados como competidores potenciales
 Países del otro lado del mundo.
Una vez que se identifican:

El consultor:

 Da a conocer a la organización la nueva complejidad y dinámica de los cambios del

entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en ayudarlos a
reaccionar rápidamente y con eficacia.
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización.

Afectan:
 Los productos, servicios, las tecnologías, los sistemas, las relaciones, la
cultura de la organización, las técnicas y el estilo de dirección, las
estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra
característica de una empresa.
Afectan asimismo:
 A las transformaciones de la estructura básica de la organización, con
Inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las
disposiciones jurídicas, la propiedad, las fuentes de financiación, las
actividades y repercusiones internacionales, la diversificación, las fusiones
y las alianzas con nuevos asociados, y cuestiones análogas.
CAMBIOS EN LAS PERSONAS
Los cambios en el personal

Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que:

 Adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas,
perfeccionar sus conocimientos técnicos, renunciar a lo que preferiría conservar,
modificar sus hábitos de trabajo.
 Los cambios de valores y actitudes son esenciales.
 No hay ninguna modificación real y duradera sin un cambio de las actitudes.
MODELO DE KURT LEWIN

DESCONGELACIÓN Fase 1
• Se requiere cierto grado de ansiedad para aprender nueva información. Condiciones que intensifican el
proceso de cambio: falta de fuentes de información, supresión de los contactos, y rutinas, incluso
disminución del amor propio. Una vez llega el consultor informa lo que sucederá si la organización no se
transforma.
CAMBIO Fase 2
• Dirección y colaboradores comienzan a practicar nuevas relaciones, métodos y conductas. Este proceso
abarca dos elementos: La identificación, donde siguen la motivación externa y la internalización donde
transforman los objetivos generales del cambio en metas y normas personales.

RECONGELACIÓN Fase 3
• Cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia. En esta etapa es
importante estimular el comportamiento mediante elogios y recompensas con el fin de que el proceso de
aprendizaje se acelere.
LOS 4 NIVELES DE CAMBIO
Resistencia al cambio
Influye la experiencia en esa u otras
La gente se resiste a los cambios e organizaciones:
intenta evitarlos, se empeora su
situación con respecto a:
 El contenido de las tareas.  Cambios innecesarios y frustrantes.

 Las condiciones y carga de trabajo.  Reorganizaciones frecuentes pero inútiles.

 los ingresos.  Cambios que se le habían presentado como

beneficiosos.
 Las relaciones.
 Mala elección de nueva tecnología.
 El poder personal.
 Falta de explicación de la razón del cambio
 El estilo de vida, etc.
 Deficiente coordinación de las diversas
intervenciones que lo producen.
¿Cambio planificado o no planificado?

Cambios evolutivos Cambios no evolutivos

Envejecimiento del equipo y del

Reacción a nuevas situaciones
personal.

Reducir precios por la competencia.

Aumentar remuneraciones por alguna

huelga.
¿En qué consiste la planificación del cambio?

 ¿Qué cambios se están produciendo en el medio?  ¿Qué tipo y amplitud de cambio podrá absorber y
soportar nuestro personal? ¿Cómo podemos
 ¿Cuáles serán sus consecuencias para nuestra ayudarle a que afronte el cambio?
organización?
 ¿Deberíamos aplicar cambios por etapas?
 ¿Qué cambios se deberían prever para alcanzar
nuestros objetivos de desarrollo, mejorar nuestro  ¿Qué relaciones existen entre los diversos cambios
rendimiento, aumentar nuestra participación en el que tenemos la intención de hacer? ¿Cómo se
mercado, etc.? coordinarán?

 ¿Qué cambios no deseados se producirán en una  ¿Dónde y cómo debería iniciarse el proceso del
organización, si no adoptamos a tiempo medidas cambio?
para impedirlos?
 ¿Cómo deberíamos controlarlo? ¿Necesitaremos un
 ¿Qué tipo y amplitud de cambio podemos consultor? ¿Qué función desempeñaría?
controlar?
 ¿En qué plazo máximo y con qué calendario
debemos aplicar los cambios?
Cambios impuestos o participativos

Más cambios Es lento, requiere más tiempo y resultar más costoso. Pero:
• Su efecto es más duradero.
participativos • Contribuye a evitar resistencias
• Genera una adhesión al cambio.
• Aprovechar la experiencia y creatividad de su personal

Menos cambios
impositivos Causa:
• Insatisfacción y resentimiento
• Su efecto puede ser fugaz
• Desaparece cuando la fuente de poder no está y no hay
castigos por no hacerlo.
Niveles del cambio participativo

TERCER NIVEL

Se obtiene la participación
SEGUNDO NIVEL activa del personal de lo que
se debe cambiar y la forma
Verificar si el personal de hacerlo.
PRIMER NIVEL reaccionaría de modo
negativo a las medidas.
Director/consultor informa Se hacen sugerencias y
al personal acerca de la críticas.
necesidad del cambio y
explica lo que se está
preparando.
Los 10 estilos de dirección desde la no participación hasta la
participación completa.
La negociación de los cambios

 Hay además cambios que requieren una negociación entre la empresa y los
representantes de los empleados, que pueden ser un sindicato u otros representantes.
 Los cambios de ese tipo pueden estar determinados por la ley, por la negociación
colectiva o por cualquier otro acuerdo conjunto, oficial u oficioso.

La mejor manera de evitar

resistencias masivas, expresadas
en forma de huelgas es el
DIÁLOGO
Papel de los innovadores y agentes del cambio

Para que un cambio se dé es necesario contar con personas que tengan una
mentalidad crítica e innovadora, que se interesen en experimentar, que
puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros.

Pasan a ser
nuevos
El cambio directores,
Agentes de empieza en su coordinan
cambio área/ proyectos,
departamento capacitan y
ayudan a otras
áreas.
¿Cómo afrontar las objeciones al cambio?

Detallistas
• Hacen preguntas concretas y detalladas con
respecto al proceso del cambio.
• Suelen ser impugnadores auténticos que desean
convencerse de que la propuesta de cambio
está justificada y son, por tanto, sensiblesa los
argumentos lógicos.
Impugnadores
• Los que generalizan y amplían la cuestión
objeto de examen.
• Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a
menudo están más interesados en la forma de
sus objeciones que en el contenido.
Dispositivos estructurales

Proyectos y
Grupos
cometidos Reuniones
provisionales
especiales

Nuevas
Experimentos Proyectos piloto dependencias de la
organización
Técnicas de desarrollo en la organización

Estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en
programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios.

La constitución de Información sobre Instrucción y

equipos Confrontación
los rendimientos asesoramiento

• Es de las primeras • Proporcionar • Ayuda al individuo

épocas de la información sobre a adquirir
consultoría los resultados. confianza y los
• Debe basarse en la nuevos
necesidad conocimientos
diagnosticada teóricos y prácticos
que se requieren
debido a la
naturaleza
cambiante del
empleo y de la
organización.
Formación y perfeccionamiento del personal

La formación y el perfeccionamiento de los directores y del

personal constituye una técnica poderosa para el cambio

La capacitación en apoyo de los cambios de la

organización puede ser impartida por capacitadores
profesionales, externos o internos, la dirección y
consultores en desarrollo de las organizaciones, o por
los directores encargados de programas particulares de
cambio.

La capacitación no es un gasto, es una inversión.

UN CONSULTOR COMPETENTE ES FLEXIBLE EN LA ELECCIÓN DE LA
INTERVENCIÓN Y DE LAS TÉCNICAS QUE FACILITAN EL CAMBIO Y
COMBINA EN LA FORMA OPORTUNA DIVERSAS INTERVENCIONES,
PASANDO A UNA NUEVA TÉCNICA SI LA ELEGIDA RESULTA INEFICAZ.
UNA TRAMPA QUE SE HA DE EVITAR ES LA ELECCIÓN DE UNA TÉCNICA
ERRÓNEA AL COMIENZO DEL PROCESO DE CAMBIO, LO QUE PRODUCE
RÁPIDAMENTE UN ENORME DESENCANTO, Y LA OBSTINACIÓN A SEGUIR
UTILIZÁNDOLA PESE A QUE ES EVIDENTE QUE NO CONDUCE A NINGUNA
PARTE.
GRACIAS