INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECUENCIA: PROGRAMACIÓN Y BASES DE DATOS

PROFESOR: MANCERA LÓPEZ MARTÍN

ALUMNOS: DE LA CRUZ GARCÍA ALEJANDRO

VIDAL ÁNGELES MAURICIO

SECUENCIA: 3TV30
TEMA:

2.2 REINGENIERIA DE PROCESOS

2.2.1 PROCESO As/Is

2.2.2 PROCESO TO BE
 REINGENIERIA DE PROCESOS

La reingeniería es un enfoque
administrativo de gran aceptación
entre las empresas en la actualidad,
el cual consiste en administrar los
procesos en vez de las funciones,
rediseñando los procesos de la
organización en vez de introducir
pequeños cambios para llevar a
cabo una mejora continua.
 REINGENIERIA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos es el método mediante el cuál

una organización puede lograr un cambio radical de
rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y
calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y
técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente,
en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas
las personas deben entender las metas finales, la manera de
alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el

logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuación que se establecen son:
• Calidad
• Tiempo de fabricación
• Costo
• Servicios
La Reingeniería de Procesos es una iniciativa de
cambio que funciona de gran manera en el diseño
e innovación de materiales. Su metodología se
basa en las cuatro áreas fundamentales que se
exponen a continuación:

 Reenfoque: alinear los valores de la empresa

con las necesidades y demandas de los
clientes.
 Rediseño: redactar y diseñar los procesos
principales para permitir mejoras utilizando los
últimos avances tecnológicos.
 Reorganización: pensar en las necesidades
básicas de la organización y en los problemas a
los que se enfrenta la gente con el sistema
actual.
 Mejora: tener en cuenta todos los procesos
empresariales de la organización y trabajar
para mejorarlos.
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de
la reingeniería son los siguientes:  
 La mejora continua es substituida por una
mejora radical
 Se tiene una marcada orientación hacia el
mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores
 Los resultados son medidos a través factores
externos como la participación de mercado
 Esta orientada hacia los procesos básicos de la
organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos
de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT)
y el Total Quality Management (TQM) se vean
incrementados.
Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de

procesos que pueden ser implementados por
una empresa:
 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical
 ETAPAS DE LA
REINGENIERÍA DE
PROCESOS
1. Definir el estado actual

Buscar y repasar los lugares del

proceso del trabajo en los que
pueden producirse atascos que
reduzcan la eficiencia y aumenten los
costes.
 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

2. Identificar las carencias

Establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) que te ofrezcan una idea de

cómo alcanzar los objetivos. Aunque los KPIs suelen variar en función del proceso
que se esté optimizando, los siguientes pueden resultar muy útiles tanto para
identificar las carencias a lo largo del proceso como para implementar futuros
objetivos:

 Fabricación.
 Duración del ciclo.
 Tiempo de cambio: tiempo necesario para cambiar la línea de fabricación de
un producto a otro.
 Tasa de defectos: porcentaje de productos fabricados defectuosos.
 Rotación de inventario: el tiempo que tarda la línea de fabricación en
convertir el inventario en productos.
 Mantenimiento planificado y de emergencia: proporción de veces que se
realiza el mantenimiento planificado y el mantenimiento de emergencia.
 Tiempo medio de reparación: tiempo medio necesario para reparar el
sistema, producto o aplicación.
 Desarrollo de producto: elementos, materiales y necesidades concretas para
desarrollar un nuevo producto.
Estos son algunos ejemplos, sin embargo, cada proyecto puede implicar KPIs
diferentes. Una vez que estén definidos los KPIs exactos se tendrá que analizar
cada proceso de forma individual.
3. Seleccionar un caso de prueba

En este paso será necesario buscar un

proceso esencial que afecte a la eficacia
para, a continuación, proponer un estado
futuro que ayude a alcanzar los objetivos
estratégicos de la innovación del
producto.

4. Desarrollar y probar las hipótesis

A través de estrategias como el design

thinking se pensará en nuevos flujos de
trabajo y procedimientos para probar su
eficacia.
5. Implantar el nuevo proceso

Una vez que se haya optado por la

mejor solución, y después de
probarla, será el momento de
implementar las mejoras para
asegurar el éxito de los cambios.

6. Evaluar el rendimiento

En este punto habrá que realizar un

seguimiento del rendimiento del
nuevo proceso. En este sentido, se
pueden utilizar indicadores clave de
rendimiento (KPI) para evaluar el
impacto en comparación con el flujo
de trabajo empresarial original, ya
que el objetivo se centra en alcanzar
mejoras estratégicas en los procesos
de trabajo y en los productos.
Algunas de las características principales
de los procesos rediseñados a través de la
reingeniería son los siguientes:

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

 Los trabajadores toman decisiones como parte de
su trabajo
 Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales
son aplicadas de acuerdo a las circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los
controles y verificaciones son reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas
– descetralizadas
 Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de
una empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:  

 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.

 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las
actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y
con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par asumir un
papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo
 VENTAJAS DE APLICAR LA REINGENIERÍA
DE PROCESOS
Existen múltiples beneficios en aplicar la reingeniería de procesos, entre los que se incluyen la reducción de costes y
de tiempo al eliminar cualquier actividad improductiva. También mejora el flujo de información y del mismo modo,
mejora la calidad del trabajo, del producto y del servicio estableciendo funciones claras de los procesos, lo que en
última instancia repercute en el proceso global de forma eficaz. Si se maneja adecuadamente, la reingeniería de
procesos de negocio puede mejorar mucho cualquier tipo de organización y sector aumentando en gran medida
los beneficios e impulsando el crecimiento.

Si se maneja adecuadamente, la
reingeniería de procesos de negocio
puede mejorar mucho cualquier tipo
de organización y sector aumentando
en gran medida los beneficios e
impulsando el crecimiento.
AS/IS
Como su nombre en inglés indica, “as is” significa “como
es”, es decir, el mapa de los procesos AS IS demuestra la
situación actual y la realidad de los procesos
organizacionales, con sus errores y aciertos.
Para hacer el mapa, en general, se reúnen las personas
involucradas en las funciones del día a día de la empresa
y que dominan la parte operativa del proceso, un grupo
denominado usuarios clave. Pueden ser los responsables
de las áreas analizadas, por ejemplo.
Es importante saber qué esperan los gerentes de los
procesos (en una visión de extremo a extremo) y también
cuál es la perspectiva de los ejecutores, que trabajan en el
proceso del día a día.
Posteriormente, se realizan reuniones para entrevistas y
cuestionarios con los profesionales, recolección de
información y documentos necesarios para comprender el
proceso y su mapa.
El propósito del mapa AS IS es estudiar:

• El flujo de proceso actual

• Escenarios alternativos
• Quiénes son los usuarios involucrados,
clientes, proveedores y cómo se
desarrollan sus interacciones con el
negocio.
• Indicadores y métricas de desempeño
para el control de procesos
• Las tareas realizadas y su tiempo de
ejecución.

Un proceso As-Is define la situación actual. Sea de

la organización, un departamento o un subproceso,
el diagrama As-Is retrata el estado presente del
proceso, tal cual se hace hoy en día.
 Para diagramar un As-Is, es
necesario involucrarse con los
usuarios, las personas que realizan
el proceso todos los días y conocen
el paso a paso, las herramientas
que necesitan, los departamentos
que se involucra, básicamente toda
la información pertinente.
 
El objetivo de un As-Is es plantear
la realidad, sea un flujo
desordenado, sin estandarización,
con tiempos muertos, sistemas
poco ágiles, sin responsables
claros, o un proceso relativamente
ordenado; la idea es identificar los
puntos de mejora.
PROCESO TO BE
Hacer un mapa de procesos TO BE, por otro lado, está estipulando a dónde quieres llegar al
final de la evolución del proceso. El mapa debe estar alineado con la planificación estratégica
de la organización en su conjunto, para que los objetivos se logren de manera más eficiente.
En esta segunda fase, se rediseña el proceso, utilizando el modelado BPMN, por ejemplo,
donde se busca reevaluar las actividades del negocio y encontrar una propuesta para una
visión de futuro.
Esta vista incluye sugerencias para mejorar procesos, solucionar problemas, como cuellos de
botella en la producción, desperdicios o fallas logísticas, por ejemplo.
El mapeo de actividades representará la mejor forma de llevar a cabo los procesos,
conteniendo:
• El nuevo objetivo a alcanzar
• El nuevo administrador de procesos o nuevos administradores.
• Los pasos a seguir, a través de un flujo de actividades.
• Normas a seguir, entre otros puntos que se consideran importantes.
Motivaciones para utilizar procesos
As-Is / To-Be

Si tienes algunos de los siguientes objetivos

o motivaciones, podrías considerar un
análisis de los procesos As-Is / To-Be como
apoyo para encontrar una solución.
 
 Deseo de automatizar.
 Aumentar la satisfacción del cliente.
 Mejorar la experiencia del cliente.
 Cumplir con nuevos estándares.
 Adaptar los procesos debido a un cambio
abrupto en la organización.
 Aumentar la productividad.