¿Por qué los gerentes planean?

La planeación parece necesitar mucho esfuerzo,

entonces. “¿Por qué los gerentes deben
planear?” Podemos darle al menos cuatro
razones:
a) Proporciona dirección
b) Reduce la incertidumbre
c) Minimiza el desperdicio y la redundancia
d) Establece los objetivos o los estándares
utilizados para controlar.
A. Proporciona
Dirección
Es como una brújula para los gerentes y también
al resto de los empleados. Cuando los empleados
saben lo que su empresa o equipo de trabajo
intentan lograr, pueden coordinarse mejor y
cooperar entre si.

Sin planes los empleados podrían trabajar en

objetivos diferentes y evitar que la organización
logre sus objetivos con eficacia.
B. Reduce la
Incertidumbre
Obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar
el cambio, a considerar el efecto del cambio y
a desarrollar respuestas adecuadas.

Aunque la planeación no eliminara la incertidumbre,

los gerentes planean para que puedan responder
con eficacia.
C. Minimiza el desperdicio y la
Redundancia

Cuando se coordinan las actividades laborales en

torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y
pueden corregirse o eliminarse.
D. Establecer los objetivos o los
estándares utilizados para
controlar
Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos
y planes. Cuando controlan ven si los planes se han
llevado a cabo y se cumplieron los objetivos. Sin
planeación, no habría objetivos con los cuales medir
o evaluar el esfuerzo laboral.
Planeación y Desempeño
¿Vale la pena planear? Diversos estudios han
analizado la relación entre la planeación y el
desempeño. Aunque la mayoría han mostrado en
general relaciones positivas, no podemos decir que
las organizaciones que planean formalmente
siempre superan el desempeño.
¿Que podemos concluir?
1) Cuando fuerzas externas, como regulaciones
gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen
las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto
que tiene la planeación sobre el desempeño de una
organización.
2) Por ultimo, la relación planeación-desempeño
parece estar influenciada por el marco de tiempo de
la planeación.
3) Parece que se necesitan al menos 4 años de
planeación formal antes de que esta comience
a afectar el desempeño.
Objetivos y Planes
Objetivos: Resultados deseados o propósitos
a conseguir.

Tipos de Objetivos:
a) Objetivos Establecidos
b)Objetivos Empleados motivados “Tus
Reales Manos
son
Leche Sula aumenta la mis
Participación en el mercado manos
”
A. Objetivos Establecidos
Declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son
sus objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas
crean.
Ejemplos:

a) NIKE: “Brindar inspiración e innovación a cada atleta”.

b) EnCana: “Ser el punto de referencia mundial como

compañía independiente de alto rendimiento.”

c) Deutsche Bank: “Ser el proveedor líder mundial de soluciones

financieras para clientes exigentes, creando un valor excepcional
para sus accionistas y la gente.”
B. Objetivos Reales
Objetivos que la organización en realidad persigue,
y son definidos por las acciones de sus miembros.
Planes
Documentos que describen como lograr los
objetivos.

Tipos de Planes:
a) Planes Estratégicos
b) Planes Operacionales
c) Planes de Largo Plazo
d) Planes de Corto Plazo
e) Planes Específico
f) Planes Direccionales
g) Plan Único
h) Plan Permanente
A. Planes Estratégicos
Planes que se aplican a toda la organización y
establecen sus objetivos generales.
B. Planes Operacionales
Planes que abarcan un área operativa de
la organización.
C. Planes de Largo Plazo
Planes con un marco de tiempo a tres
años.

“Aeropuerto Palmerola en
Comayagua”
D. Planes de Corto
Plazo
Planes que abarcan un año o
menos.
“Las empresas de Café como Juan Valdez, y Starbucks decidieron contar a corto plazo con al menos una
sucursal en Países relevantes del continente Americano y Europeo, y lo han ido logrando en breve cantidad
de años.”
E. Planes Específicos
Planes que están claramente definidos y que no dan
lugar a interpretaciones.

“Un restaurante de Pizza, quiere hacerse ver ante

el público y su equipo de trabajo de que es una empresa que a pesar
de que su
comida es bien sabrosa, hay opciones saludables para mantener
Un peso ideal y no engordar.”
F. Planes Direccionales
Planes que son flexibles y que establecen pautas
generales.

“Sylvia Rhone, presidenta de MOTOWN RECORDS, tenia un

objetivo Sencillo: “FIRMAR CON GRANDES ARTISTAS”.
Un plan flexible seria escuchar en la radio las canciones mas sonadas,
Investigar a los concursantes de los shows de talento musical que han
ganado Recientemente para darles una oportunidad de grabar un disco.
G. Plan Único
Plan que se utiliza una sola vez y que está diseñado
específicamente para lograr las necesidades de una
situación única. Cuando Wal-Mart decidió expandir el numero
De tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto
Formularon un plan único como guía. Por que era
Un mercado oriental completamente nuevo
Para los accionistas.
H. Planes Permanentes
Planes que se utilizan varias veces y que
proporcionan una guía para las actividades que se
realizan repetidamente. La política de acoso sexual en las empresas,
Es una guía para los administradores y el
personal De las empresas, cuando se hacen los
planes de contratación. Las medidas que se
toman ante Incindentes de acoso sexual casi
siempre son las mismas; Primero se hace el
llamado de atención, Mediante un
“memorando”
Y si este no se acata, el empleado(a) es
liquidado.se toman las
Para el proceso de contratación
siguientes medidas:

a) Se le exige antecedentes penales a la

persona.
b) Se le averigua el motivo de por que se
abandono,
su antiguo cargo de trabajo.
c) En el periodo de prueba, se le pide a
algunos empleados y vigilantes que
CARACTERISITICAS DE OBJETIVOS
BIEN ESCRITOS
Los objetivos no se escriben de la misma manera.
Algunos son mejores que otros, al dejar claro
cuales son los resultados deseados.

 Están escritos en términos  Son desafiantes pero posibles.

de resultados en lugar de
acciones.
 Son mensurables  Están por escrito.
y cuantificables.
 Son claros con respecto a  Se comunican a todos los
un marco de tiempo. miembros de la organización
que deben saberlos.
Pasos para establecer Objetivos

Los gerentes deben seguir cinco pasos

cuando establezcan objetivos.
1. Revisar la misión de la organización
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar los objetivos individualmente o
con información de otros.
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los
que deben saberlos
5. Revisar los resultados, si los objetivos se
están cumpliendo.
1. Revisar la misión de la
organización, o el
propósito
Una misión es una declaración amplia que
proporciona una idea general de lo que los
miembros de una organización piensan que es
importante. Los objetivos deben reflejar esa
misión.
2. Evaluar los recursos
disponibles
Los objetivos deben ser desafiantes, pero bien
realistas, es necesario tomar en consideración los
fondos con los que se cuenta al momento de
establecer los objetivos.
3. Determinar los objetivos
individualmente o con
información de otros:
Deben ser mensurables y específicos, y no deben
incluir un periodo para lograrlos.
4. Escribir los objetivos y
comunicarlos a todos los que
deban saberlos:
Describir y comunicar los objetivos obliga a la gente
a pensar en conjunto. Los objetivos escritos
también se vuelven evidencia de la importancia de
trabajar por algo.
5. Revisar los resultados, si los
objetivos se están cumpliendo:
Si los objetivos no se están cumpliendo,
cámbielos
según sea necesario de acuerdo a las Para algunas empresas
circunstancias. el “código de
vestimenta”, es muy
importante, y por ello
utilizan uniformes todos
los empleados, pero se
dan cuenta que los
empleados se cansan
mas por que la tela es
pesada y calurosa, así
que será necesario
mantener el objetivo del
“buen vestir”, pero
cambiar el material
textil.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de la organización. Es una importante
tarea que involucra todas las funciones básicas de
la administración como:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
ESTRATEGIA
S Son los planes respecto a la manera en que la
organización hará cualquier cosa que sea necesario
hacer en el negocio como:
1. Competir exitosamente
2. Atraer y satisfacer a sus clientes
MODELO DE NEGOCIO
Diseño sobre la forma en que una compañía va a
ganar dinero, como:
1. Si los clientes valoraran lo que produce la compañía.
2. Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.
 Por ejemplo: Dell fue pionero de un nuevo modelo
de negocio para la venta directa de computadoras
a los consumidores desde internet, en lugar de
venderlas a través de intermediarios, como todos los
demás fabricantes.
 ¿POR QUE ES TAN IMPORTANTE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
Por 3 razones:
1. Puede hacer la diferencia en que tan bien
se desenvuelve una organización.
 ¿POR QUE ES TAN IMPORTANTE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
Por 3 razones:
2. Los gerentes de una organización de cualquier
tipo y tamaño enfrentan situaciones que cambian
continuamente. Lidian con esta incertidumbre
mediante el proceso de administración estratégica
para analizar factores relevantes y decidir que
acciones tomar.
¿POR QUE ES TAN IMPORTANTE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA?

Por 3 razones:
3. Las organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el
logro de los objetivos de la organización; la administración estratégica ayuda a
lograrlo.
 Por ejemplo: Con mas de 2.1 millones de empleados en todo el mundo, en varios
departamentos, áreas funcionales y tiendas, “Wal-Mart” utiliza la administración
estratégica para coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en lo que es
importante.
¿Quiénes Son? Cara a Cara
¿Por qué los gerentes deben saber sobre Administración
Estratégica?
1. Para entender la dirección que ha tomado su compañía y
la
forma en que lograra sus objetivos.

2. Para saber cual es el mensaje que su compañía quiere enviar

a
los clientes y a los competidores.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Es un proceso de seis pasos, que abarca la
planeación estratégica, la implementación y la
evaluación.
PASO 1: IDENTIFICAR LA MISION ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Toda organización requiere una “misión”;

una declaración de su propósito.

La definición de la misión obliga a los gerentes

a identificar que es lo que tiene que hacer una
organización en el negocio.
PASO 2: REALIZAR UN ANALISIS EXTERNO

Una vez que han analizado el entorno, los gerentes

necesitan señalar las oportunidades que la
organización puede explotar y las amenazas con
las que se puede encontrar o enfrentar.
Oportunidades: Son tendencias positivas en
el ambiente externo.

Amenazas: Son tendencias negativas, que afectan

a la empresa.
PASO 3: REALIZAR UN ANALISIS INTERNO

Ahora pasaremos al análisis interno, el cual

proporciona información importante sobre los
recursos y capacidades especificas de una
organización.
Recursos: Son los activos (financieros, físicos,
humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar,
manufacturar y entregar los productos a sus
clientes. Son lo “que” la organización tiene.
Capacidades: Son las aptitudes y habilidades
para realizar las actividades necesarias de un
negocio (“como” se realiza un trabajo).
PASO 3: REALIZAR UN ANALISIS INTERNO

Después de completar un análisis interno, los

gerentes deben ser capaces de identificar
las fortalezas y debilidades de la
organización.
Fortaleza: Cualquier actividad que la organización
realiza bien o cualquier recurso único.
Debilidades: Son actividades que la organización no
realiza bien, o recursos que necesita pero que no
posee.
PASO 3: REALIZAR UN ANALISIS INTERNO

A la combinación de los análisis interno y externo

se le llama “Análisis SWOT”, el cual es un análisis
de: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una organización.
PASO 3: REALIZAR UN ANALISIS INTERNO

Después de completar el análisis SWOT, los

gerentes están listos para formular las estrategias
apropiadas, es decir, las estrategias que:
1. Explotan las fortalezas y las oportunidades
externas de una organización.

2. Amortiguan o protegen a la organización

de amenazas externas.

3. Corrigen debilidades criticas.

PASO 4: FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Mientras los gerentes formulan estrategias, deben
considerar las realidades del entorno externo y
los recursos y capacidades disponibles además
del diseño de estrategias que ayudaran a la
organización a lograr sus objetivos.
PASO 4: FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Existen tres tipos principales de estrategias

que formulan los gerentes:
1. Corporativas
2. De negocio
3. Funcionales
PASO 5: IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han formulado las estrategias, estas

se deben implementar. No importa que tan bien
haya planeado una organización sus estrategias, el
desempeño se vera dañado si las estrategias no
se implementan de manera adecuada.
PASO 6: EVALUACION DE RESULTADOS

El paso final del proceso de la

administración estratégica es la evaluación
1. de resultados.
¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para
ayudar a la organización a lograr sus
objetivos?
2. ¿Qué ajustes son necesarios?

 Por ejemplo: La presidenta de Xerox tuvo que

recortar empleos y vender activos y reorganizar su
administración para que el centro de fotocopiado no
decayera.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Como mencionamos anteriormente, las
organizaciones utilizan tres tipos de
estrategias:
1. Corporativas
2. Negocio
3. Funcionales
 Gerentes Generales: Son los responsables de
las estrategias corporativas.
 Gerentes Medios: Son los de las estrategias
de competitividad.
 Gerentes de Nivel Bajo: Responsables de
las estrategias funcionales.
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA?
Es aquella que especifica en cuales negocios
entrara la compañía o en cuales desea entrar y
que es lo que desea hacer con dichos negocios.

Se basa en la misión y en los objetivos de la

organización y las funciones que desempeñara
cada unidad de negocio de la organización.
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA?
PepsiCo, su misión es “ser” la compañía mas
importante de productos de consumo, enfocada
en productos comestibles y bebidas.
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA?
PepsiCo, persigue su objetivo mediante una
estrategia corporativa que ha implementado en
diferentes negocios, los cuales incluyen: PepsiCo
International, Frito-Lay North America, PepsiCo
Beverages North America y Quaker Foods
North America.
¿Cuales son los tipos de Estrategias
Corporativas?
Los tres tipos principales de estrategias
corporativas son:
1. Estrategias de Crecimiento
2. Estrategias de Estabilidad
3. Estrategias de Renovación
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Una organización expande el numero de
mercados atendidos o los productos ofertados, ya
sea mediante su negocio actual o a través de
nuevos negocios.
Gracias a su estrategia de crecimiento, una
organización puede aumentar sus ingresos, el
numero de empleados o su participación en
el mercado.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Wal-Mart, el minorista mas grande del mundo,
sigue creciendo en el nivel internacional y en
Estados Unidos.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
a) Concentración: Se enfoca en su línea de negocio
primordial e incrementa el numero de productos
ofertados o mercados atendidos en dicho
negocio primordial.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
b) Integración Vertical: Ya sea hacia atrás, hacia
adelante, o ambas.
 Hacia atrás: Una organización se convierte en su
propio proveedor y así puede controlar sus
entradas. Por ejemplo: “eBay” es propietario de un
negocio de pagos en línea que le ayuda a
proporcionar transacciones mas seguras y controlar
uno de sus procesos mas críticos.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
b) Integración Vertical: Ya sea hacia atrás, hacia
adelante, o ambas.
 Hacia adelante: Una organización se convierte en
su propio distribuidor y es capaz de controlar sus
salidas.
 Por ejemplo: “Apple” tiene mas de 80 tiendas
minoristas para la distribución de sus
productos.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
b) Integración Horizontal: Una compañía crece
combinándose con sus competidores.
 Por ejemplo: El gigante francés de los
c osméticos “L'Oreal” adquirió “The Body Shop”.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
c) Diversificación: Puede ser:
1.Relacionada: Una compañía se combina con otras
compañías de industrias diferentes, pero relacionadas.
Por ejemplo: American Estándar Co., participa en
varios negocios, entre ellos los accesorios para baño,
aire acondicionado y calentadores, partes para
plomería y frenos neumáticos para camiones.
1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
c) Diversificación: Puede ser:
c.2 No-relacionada: Una compañía se combina con
firmas de industrias diferentes y no relacionadas.
2. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD
 Es una estrategia corporativa en la cual
una organización sigue haciendo lo que
hace.
 Por ejemplo: Continuar con la atención a los
mismos clientes mediante la oferta del mismo
producto o servicio, mantener el mismo segmento
de mercado y sostener las operaciones de
negocio actuales de una organización. Con este
tipo de estrategia, la organización no crece, pero
tampoco decae.
3. ESTRATEGIA DE RENOVACION
 Los gerentes necesitan desarrollar estrategias
que busquen detener la caída del desempeño.
 Por ejemplo: El restaurante Chili´s, estaba
decayendo, por lo que tuvo que implementar
buenas promociones durante la semana para atraer
al mercado.
¿COMO SE MANEJAN LAS
ESTRATEGAS CORPORATIVAS?
Cuando la estrategia corporativa de una
organización abarca varios negocios, los gerentes
pueden manejar este conjunto, o cartera de
negocios, mediante una herramienta llamada matriz
de cartera corporativa.
¿COMO SE MANEJAN LAS
ESTRATEGAS CORPORATIVAS?
Esta matriz proporciona un marco de trabajo para
comprender distintos negocios, y ayuda a los
gerentes a establecer prioridades para la asignación
de recursos.
¿Cuáles son las implicaciones
estratégicas de utilizar la matriz
BGC?
a) Perros: Deben venderse o liquidarse, dado que
tienen una baja participación en mercados con
un bajo potencial de crecimiento.

b) Vacas en efectivo: Los gerentes deben de

“ordeñar” lo mas que puedan, limitar cualquier
nueva inversión en ellas, y utilizar efectivo generado
para invertir en estrellas y en signos de
interrogación, los c uales tienen un fuerte potencial
para aumentar su participación en el mercado.
¿Cuáles son las implicaciones
estratégicas de utilizar la matriz
BGC?
c) Estrellas: La fuerte inversión en estrellas ayudara
a tomar ventaja del crecimiento del mercado y
a mantener una alta participación en el
mercado.

d) Signos de Interrogación: La decisión mas difícil

para los gerentes se relaciona con los signos de
interrogación. Después de un cuidadoso análisis,
algunas se venderán y otras se convertirán en
estrellas.
¿COMO SE MANEJAN LAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?
Por supuesto, las estrellas ocuparan en algún
momento el lugar de las vacas en efectivo, al
madurar sus mercados y al disminuir el
c recimiento de sus ventas.
ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
Estrategia de la organización para la forma en que
la organización competirá en sus negocios.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
(UEN)
Negocio individual de una organización que es
independiente, y formula sus propias
estrategias competitivas.
VENTAJA COMPETITIVA
Factor que distingue a una organización, su
sello distintivo.
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
Este sello distintivo proviene de las habilidades
c lave de la organización, debido a que la
organización hace algo que las otras no hacen, o
lo hace mejor que las otras.
VENTAJA COMPETITIVA
LA CALIDAD COMO VENTAJA
COMPETITIVA
Cuando W.K Kellogg comenzó a producir su
cereal de hojuelas de maíz en 1906, su meta era
proporcionar a sus clientes un producto nutritivo
de alta calidad que fuera agradable al gusto.
COMO MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Una parte importante de hacer esto es un análisis
de la industria, el cual se hace por medio del
modelo de las cinco fuerzas.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las
reglas de la competencia. Juntas, estas cinco
fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la
industria, las cuales evalúan los gerentes por medio
de estos cinco factores:
1. Amenazas de nuevas entradas: ¿Qué tan
probable es que nuevos competidores entren a la
industria?

2. Amenaza de sustitutos: ¿Qué tan probable es que

productos de otras industrias puedan ser
sustituidos por los productos de nuestra industria?
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
3. Poder de negociación de los compradores:
¿Cuánto poder de negociación tienen
los compradores (clientes)?

4. Poder de negociación de los proveedores:

¿Cuánto poder de negociación tienen los
proveedores?

5. Rivalidad Actual: ¿Qué tan intensa es la rivalidad

entre los competidores de la industria actual?
ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE
COMPETITIVIDAD
Porter proponía que los gerentes seleccionaran
una estrategia que diera a la organización una
ventaja competitiva, ya sea por tener menores
costos que todos los competidores de la industria
o al ser significativamente diferente de sus
competidores.
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
a) Estrategia de liderazgo en
costos.
b) Estrategia de diferenciación.
c) Estrategia funcional
A. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE
COSTOS
Cuando una organización compite con base en los
menores costos en su industria.
Un líder en costos bajos es muy eficiente.
El gasto se mantiene al mínimo, y la firma hace
todo lo posible para recortar gastos.
A. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE
COSTOS
En lideres de costos bajos no encontrara arte
costoso o decoración de interiores en sus oficinas.
A. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE
COSTOS
En Los cuarteles de Wal-Mart en Bentoville,
Arkansas, el mobiliario de oficina es funcional, no
elaborado; tal vez no es lo que usted esperararía
del minorista mas grande del mundo.
B. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Una compañía que compite mediante la oferta de
productos únicos y que son altamente valorados
por los consumidores.
B. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Las diferencias en productos pudieran provenir
de:
a) Una calidad excepcional
b) Servicio extraordinario
c) Diseño innovador
d) Capacidad tecnológica
e) Imagen de marca positiva
B. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
En realidad, cualquier producto de consumo
o servicio exitoso se puede identificar como
un ejemplo de la estrategia de diferenciación
por ejemplo:
a) Nordstrom: Se enfoca en el servicio al
cliente.

b) 3M: En la calidad del producto y diseño

innovador.

c) Apple: Diseño de producto.

C. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Tiene que ver con la ventaja de costo (enfoque
de costo) o la ventaja de diferenciación
(enfoque de diferenciación) en un segmento
limitado o nicho.
C. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Por ejemplo, la danesa Bang & Olufsen, cuyos
ingresos están sobre los $ 671 millones, se enfoca
en las ventas de equipo de audio de alta
definición.
C. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
¿Qué sucede si una organización no puede
desarrollar una ventaja en costo o por
diferenciación? Porter llamo a eso atorado en el
medio y advirtió que no es un buen lugar para
estar.
C. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Una compañía debe mantener costos bajos y ser
verdaderamente diferenciada. Pero compañías
como FedEX, Intel y Coca-Cola han sido
capaces de hacerlo.
D. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Son estrategias utilizadas por los distintos
departamentos funcionales de una organización
para apoyar a la estrategia de competitividad.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ACTUAL
Como los gerentes diseñan estrategias para
enfatizar:
a) E-business
b) El servicio a clientes
c) La innovación
NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD
ESTRATEGICA
Capacidad de reconocer cambios externos
importantes para destinar recursos rápidamente,
y reconocer cuando una decisión estratégica fue
errónea.
NUEVAS DIRECCIONES EN LAS
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
• Saber que ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento y
medición de resultados.

• Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir información negativa.

• Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la organización.

• Contar con múltiples alternativas cuando se toman decisiones estratégicas.

• Aprender de los errores.

 NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD
ESTRATEGICA
Consideramos que 3 estrategias son importantes
en el entorno de hoy en día:
1. Estrategias e-business
2. Estrategias de servicio al cliente
3. Estrategias de innovación
1. ESTRATEGIA E-
BUSINESS
Los gerentes utilizan estrategias e-business para
desarrollar “ventajas competitivas” sostenibles.
Un líder de costos puede utilizar e-business para
bajar los costos de varias maneras.
2. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL
CLIENTE
Las empresas que enfatizan un excelente servicio al
cliente, necesitan estrategias que cultiven esa
atmosfera desde los niveles mas altos hasta los mas
bajos. Tales estrategias implican dar a los clientes
lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos
y contar con empleados que estén capacitados
en el servicio al cliente.
2. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL
CLIENTE
Por ultimo: La cultura de una organización es
importante para brindar un excelente servicio al
cliente. Por lo común, esto requiere que los
empleados estén capacitados para proporcionar un
excepcional servicio al cliente.
2. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE
Por Ejemplo: “Singapur Airlines” es bien conocida
por su trato al cliente.
3. ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Cuando Procter & Gamble adquirió el negocio de
alimentos para mascotas, llevo a cabo lo que
siempre hace, utilizar a su renombrada división de
investigación para buscar medios para transferir
tecnología de sus otras divisiones para hacer
nuevos productos.
3. ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Un resultado de esta combinación de divisiones
fue un nuevo ingrediente antisarro de la pasta de
dientes, el cual se incluyo en todos los alimentos
secos para mascotas adultas.
3. ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Aunque tal estrategia también requiere una inversión
significativa de recursos, no es en áreas asociadas
con la investigación científica. En su lugar, la
organización toma tecnología existente y la mejora
o la aplica de nuevas formas, como hizo “Procter &
Gamble” cuando aplico su conocimiento en
antisarro para productos alimentarios para
mascotas.
3. ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Una organización que es la primera en llevar al
mercado una innovación de producto o utilizar
una nueva innovación de proceso se conoce
como pionera.
3. ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Otros han desarrollado exitosamente una ventaja
competitiva sostenible, siguiendo las tendencias de
la industria. Dejan que las pioneras sienten las
bases de las innovaciones y luego copian sus
productos o procesos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS
PIONERAS

Ventajas Desventajas

• Reputación de ser innovadoras y lideres • Incertidumbre sobre la dirección exacta

de la industria. que tomara la tecnología y el mercado.
• Beneficios en costos y aprendizaje. • Riesgo de que los competidores imiten
sus innovaciones.
• Control sobre recursos poco comunes y • Riesgos financieros y estratégicos.
evitar que los competidores accedan
a ellos.

• Oportunidad de comenzar a • Elevados costos de desarrollo.

relacionarse con el cliente y obtener su
lealtad.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la disposición formal de los puestos de
trabajo dentro de una organización.
ORGANIGRAMA
Representación visual de la estructura de
una organización.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Creación o cambio de la estructura de una
organización. Un proceso que involucra
decisiones relativas a seis elementos:
a) Especialización laboral
b) Departamentalización
c) Cadena de mando
d) Alcance de control
e) Centralización
f) Descentralización
g) Formalización
PROPOSITOS DE LA FUNCION DE
ORGANIZACION
 Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo
y departamentos específicos.
 Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con
los puestos de trabajo individuales.
 Coordinar las diversas tareas organizacionales.
 Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos
y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
 Asignar y depurar los recursos
organizacionales.
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
Es la acción de dividir las actividades laborales en
tareas especificas para distintos puestos de
trabajo.
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
Este concepto explica por que rara vez un cirujano
cardiaco sutura el pecho de sus pacientes
después de efectuar una operación. Mas bien, los
encargados de esa labor son médicos en
formación que están haciendo su residencia en
cirugía a corazón abierto.
PERSPECTIVA ACTUAL
Hoy en día, casi todos los gerentes siguen
considerando que la especialización del trabajo es
importante porque ayuda a los empleados a ser
mas eficientes.
PERSPECTIVA ACTUAL
Por ejemplo, McDonald´s utiliza una alta
especialización del trabajo para lograr que sus
comidas sean preparadas y entregadas a los
clientes de forma eficiente y expedita.
PERSPECTIVA ACTUAL
Por algo se llama “comida rápida”. Ya que
las actividades son secuenciales:
a) Una persona tomas la ordenes en la ventanilla
de atención automovilistas.
b) Otras cocinan y preparan las hamburguesas.
c) Alguien trabaja la freidora.
d) Otros sirven las bebidas.
e) Un empleado se concentra en poner los pedidos
en bolsas.
PERSPECTIVA ACTUAL
Muchos McDonald´s podrá ver un cronometro que
señala cuanto tiempo tardan los empleados en
cumplir un pedido; si se fija bien, es posible que
vea también un letrero en el que se estipula la
meta de tiempo de atención.
DEPARTAMENTALIZACION
¿Su escuela cuenta con un departamento de
servicios estudiantiles o un departamento de
becas?
DEPARTAMENTALIZACION
La manera en que se agrupan las actividades
laborales en un área de trabajo delimitada. Son
cinco los estilos de departamentalización
utilizados mas comúnmente, aunque cada
organización puede desarrollar su propia
clasificación.
DEPARTAMENTALIZACION
Un hotel podría contar con un departamento de:
a) Operaciones de recepción
b) Un departamento de ventas y catering
c) Un departamento de ama de llaves y
lavandería
d) Un departamento de mantenimiento.
PERSPECTIVA ACTUAL
Una tendencia bastante popular en el tema de
departamentalización consiste en el uso creciente
de divisiones por grupos de consumidores.
PERSPECTIVA ACTUAL
En vista de que conseguir y mantener a la
clientela es esencial para tener éxito, este modelo
funciona bien porque hace hincapié en supervisar
y responder a los cambios que se dan en las
necesidades de los clientes.
PERSPECTIVA ACTUAL
Otra tendencia en boga es el uso de equipos, sobre
todo en razón de que las tareas laborales se han
ido volviendo cada vez mas complejas y
demandan diversas habilidades.
PERSPECTIVA ACTUAL
Uno de los tipos de equipo que muchas
organizaciones están utilizando es el equipo
interfuncional, un equipo de trabajo conformado
por individuos provenientes de varias
especialidades funcionales.
PERSPECTIVA ACTUAL
Por ejemplo, en la división de planeación y
logística de materiales de Ford:
a) Empleados de las áreas financiera.
b) Compras
c) Ingeniería y control de calidad
d) Representantes de los proveedores externos de
logística.
CADENA DE MANDO
Imagine que, estando en su trabajo, surge de
pronto una situación problemática. ¿Qué haría
para darle solución?¿A quien le pediría ayuda para
resolverla? En un caso de emergencia como este,
las personas necesitamos saber quienes son
nuestros superiores.
CADENA DE MANDO
Esa es precisamente es la función de la cadena de
mando, es decir, de la línea de autoridad que se
extiende desde los niveles organizacionales mas
altos hasta los mas bajos y que ayuda a
especificar quien le reporta a quien.
CADENA DE MANDO
Para comprender la cadena de mando, primero es
indispensable conocer el significado de 3
conceptos muy relevantes:
a) Autoridad
b) Responsabilidad
c) Unidad de mando
CADENA DE MANDO
Línea de autoridad que se extiende de los niveles
mas altos de la organización hacia los mas bajos,
lo cual especifica quien le reporta a quien.
AUTORIDAD
Se refiere al derecho que faculta a quien tiene un
cargo gerencial para decir a sus subordinados
que deben hacer y confiar en que sus ordenes
serán cumplidas.
AUTORIDAD
Chester Barnard defendía la idea de que los
subordinados aceptaran ordenes únicamente si
se satisfacen las condiciones siguientes, esto es,
si:
a) Comprenden la orden.
b) Sienten que la orden es consistente con el propósito
de la organización.
c) La orden no entra en conflicto con sus
creencias personales.
d) Son capaces de realizar la tarea que se
les encomienda.
AUTORIDAD
En el ámbito militar es esperable que los
soldados sigan las ordenes de sus comandantes
sin chistar.
AUTORIDAD
Los primeros teóricos de la administración
también establecieron una distinción entre dos
formas de autoridad:
a) la autoridad de línea
b) la autoridad de staff
AUTORIDAD
Autoridad de Línea: Faculta a un gerente para dirigir
el trabajo de un empleado. De hecho, es la relación
de autoridad que se establece entre empleado y
patrón y que se extiende, de acuerdo con la
cadena de mando, desde el nivel mas alto de la
organización hasta el ultimo de sus escalafones.
AUTORIDAD
Autoridad de Staff: A medida que las
organizaciones van creciendo y volviéndose mas
complejas, los gerentes de línea descubren que
disponen de menos tiempo, pericia o recursos para
realizar sus labores con eficiencia.
AUTORIDAD
Autoridad de Staff:
Por ejemplo: Si el administrador de un hospital no
puede manejar eficientemente la compra de todos
los suministros que requiere la institución,
necesitara crear un departamento de compras,
que es una función de staff.
RESPONSABILIDAD
Cuando los gerentes utilizan su autoridad para
asignar tareas a sus subordinados, dichos
empleados tienen la obligación de desempeñarlas.
RESPONSABILIDAD
Además, los empleados deben asumir el
compromiso de mostrar un desempeño
competente. Asignar una autoridad laboral sin
equilibrarla con la responsabilidad y el compromiso
correspondientes, podría generar oportunidades de
abuso.
RESPONSABILIDAD
De igual manera, nadie debe considerarse
responsable de aquellas tareas sobre
cuya ejecución no tiene autoridad
alguna.
UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe reportarle únicamente a
un gerente. De no haber unidad de mando,
podrían surgir problemas debido a que varios
jefes harían exigencias conflictivas entre si.
PERSPECTIVA ACTUAL: UNIDAD DE
MANDO
Los empleados pueden acceder, en cuestión de
minutos, a información que antes era exclusiva
de los gerentes. Al mismo tiempo, esto implica
que los empleados pueden comunicarse con
cualquier persona de la organización sin tener
que seguir la cadena de mando.
TRAMO DE CONTROL
Cantidad de empleados que puede dirigir
un gerente de forma eficiente y eficaz.
Tradicionalmente se consideraba que los gerentes
no podían ni debían supervisar de manera directa
a mas de 5 o 6 subordinados.
PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
Entre ellos están las habilidades y las capacidades
del gerente y de los empleados, así como las
características del trabajo a realizar. Por ejemplo: los
gerentes cuyo subordinados están bien
capacitados y cuentan con experiencia, pueden
funcionar bien sin un tramo muy amplio.
PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
La perspectiva contemporánea del tramo de
control parte de la premisa de que no existe una
cifra mágica. Son muchos los factores que influyen
en la cantidad de empleados que un gerente
puede manejar eficiente y eficazmente.
PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
Entre ellos están las habilidades y las
capacidades del gerente y de los empleados, así
como las características del trabajo a realizar.
Por ejemplo: Los gerentes cuyos subordinados
están bien capacitados y cuentan con
experiencia, pueden funcionar bien sin un tramo
muy amplio.
PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
Los gerentes están empezando a reconocer que
pueden manejar tramos mas amplios cuando los
empleados conocen bien su labor y comprenden
los procesos organizacionales.
PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
Por ejemplo: En la planta que tiene Gamesa
(empresa propiedad del Grupo PepsiCo) en México,
cada gerente tiene a su cargo un poco mas de 50
empleados.
PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
Por ejemplo: Sin embargo, para asegurarse de que
el desempeño no se vea afectado como resultado
de los tramos mas amplios, los trabajadores están
bien informados sobre los objetivos y procesos de
la compañía.
 PERSPECTIVA ACTUAL: TRAMO DE
CONTROL
Por ejemplo: Además, se pusieron en acción
nuevos sistemas de pago con el propósito de
recompensar:
a) La calidad
b) El servicio
c) La productividad
d) El trabajo en equipo.
CENTRALIZACION
Grado en el que la toma de decisiones se
concentra en los niveles superiores de la
organización.
 MAS CENTRALIZACION MAS DESCENTRALIZACION
• El entorno es estable. • El entorno es complejo e incierto.
• Los gerentes de nivel bajo no son tan • Los gerentes de nivel bajo son
capaces o experimentados en materia capaces y cuentan con experiencia en
de toma de decisiones como los de cuanto a la toma de decisiones.
alto nivel.
• Los gerentes de nivel bajo no • Los gerentes de nivel bajo quieren
quieren participar en la toma de tener voz y voto en las decisiones.
decisiones.
• Las decisiones tienen • Las decisiones son significativas.
relativamente poca importancia.
• La organización enfrenta una crisis o • La cultura corporativa esta abierta a
esta en riesgo de fracasar. permitir que los gerentes opinen sobre
lo que sucede.
• La compañía es grande. • La compañía esta
dispersa
geográficamente.
• La implementación eficaz de las • La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa depende de estrategias de la empresa depende
que los gerentes sigan siendo los de que los gerentes participen en la
únicos que opinen sobre lo que toma de decisiones y sean flexibles
sucede. al respecto.
PERSPECTIVA ACTUAL: CENTRALIZACION
Y DESCENTRALIZACION
Empoderamiento de los empleados: Proporciona
mas autoridad (poder) a la fuerza laboral para
tomar decisiones.
DESCENTRALIZACION
Grado en el que los empleados de niveles
inferiores proporcionan información o, de hecho,
toman decisiones.
OTORGAMIENTO DE FACULTADES DE
DECISION A LOS EMPLEADOS
Dar a los empleados mas autoridad (poder)
para tomar decisiones.
FORMALIZACION
Que tan estandarizados están los trabajos de una
organización y hasta que grado el comportamiento
de los empleados es guiado por reglas y
procedimientos.
FORMALIZACION
En las organizaciones con un alto nivel
de formalización, existen:
a) Descripciones explicitas de los puestos
de trabajo.
b) Múltiples reglas.
c) Procedimientos claramente definidos.
FORMALIZACION
Los empleados tienen poco poder de decisión
respecto de lo que se hace, y sobre cuando y
como se hace.
PERSPECTIVA ACTUAL:
FORMALIZACION
Aunque siempre es necesario cierto nivel de
formalización para lograr consistencia y control, hoy
en día muchas organizaciones se apoyan menos
en reglas estrictas y estandarización para guiar y
regular el comportamiento de los empleados.
PERSPECTIVA ACTUAL:
FORMALIZACION
Por ejemplo: Un cliente entra a una sucursal de
revelado de rollos fotográficos. A pesar de que
hace 37 minutos hubo cierre de operaciones, el
dependiente encargado atiende al cliente. En teoría
rompió con una regla.
PERSPECTIVA ACTUAL:
FORMALIZACION
Las reglas que subsistan deben ser explicadas a
los empleados para que estos comprendan la
importancia de adherirse a ellas. Respecto al resto,
se puede ser un poco mas tolerantes.
ORGANIZACIÓN MECANICISTA
Diseño organizacional rígido y muy
controlado.
ORGANIZACIÓN ORGANICA
Diseño organizacional muy adaptable y
flexible.
PRODUCCION DE UNIDADES
Producción de elementos en unidades o
pequeños lotes.
PRODUCCION MASIVA
Producción de elementos en lotes
grandes.
PRODUCCION POR PROCESOS
Producción de elementos en procesos
continuos.
ESTRUCTURA SIMPLE
Diseño organizacional con poca
departamentalización, amplios tramos de
control, autoridad centralizada y poca
formalización.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Estructura organizacional formada por unidades
o divisiones separadas y semiautónomas.
ESTRUCTURA DE EQUIPO
Estructura organizacional según la cual toda la
organización esta formada por grupos o equipos
de trabajo.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Estructura organizacional que asigna especialistas
de distintos departamentos funcionales a uno o
mas proyectos.
ESTRUCTURA DE PROYECTOS
Estructura organizacional en la que los
empleados trabajan continuamente en
proyectos.
ORGANIZACIÓN SIN LIMITES
Organización cuyo diseño no esta definido o
restringido por limites horizontales, verticales y
externos, impuestos por una estructura
predefinida.
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Organización que consiste en un pequeño grupo
de empleados de tiempo completo y especialistas
que son contratados temporalmente según las
necesidades de los proyectos.
ORGANIZACIÓN DE RED
Organización que utiliza sus propios empleados
para realizar ciertas actividades laborales y redes
de proveedores externos para proporcionar otros
componentes de productos o procesos de trabajo
necesarios.
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Organización que ha desarrollado la capacidad de
aprender continuamente, de adaptarse y cambiar.