 DEFINICIÓN DE “PROYECTO” Y SUS CARACTERÍSTICAS.

 LA ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS Y SUS VENTAJAS

 EL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO.
 TERMINOLOGÍA EMPLEADA.
 FASES Y TIPOS DE PROYECTOS
 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
 COSTOS DEL CICLO DE VIDA
 UN PROYECTO ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ORIENTADAS AL
LOGRO DE UN OBJETIVO FINAL, CON UN MÍNIMO DE RIESGO.
 CARACTERÍSTICAS:
* SON ÚNICOS
* TIENEN UN CICLO DE VIDA
* PRODUCEN UN CAMBIO
* TIENEN DURACIÓN DEFINIDA
* SON MULTIDISCIPLINARIOS
* GENERAN CONFLICTOS
 INCERTIDUMBRE EN LAS ESTIMACIONES DE
COSTO (Y TIEMPO) AL INICIO DEL PROYECTO

COSTO DEL PROYECTO

COSTO DEL PROYECTO

t1 t2
TIEMPO TIEMPO
GRADO DE INCERTIDUMBRE EN LAS DISTINTAS
ETAPAS DEL PROYECTO

IDENTIFICACIÓN ANTEPROYECTO ANTEPROYECTO PROYECTO

DE LA IDEA PRELIMINAR DEFINITIVO DEFINITIVO
PARAMETROS PARA EVALUAR PERFORMANCE DEL MEDIDOS POR
PROYECTO

UN PROYECTO Tiempo
Costo
Calidad
PRODUCE

PRODUCTOS Especificaciones,
Satisfacción del
usuario, etc.
LOS CUALES PRODUCEN

BENEFICIOS Mejor Resultado

del negocio,
Utilidades, etc.
 LA DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS (DIP) ES UN ENFOQUE
INTEGRADO PARA LA PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN,
PROGRAMACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL DE TODOS LOS
ASPECTOS DE UN PROYECTO Y LA MOTIVACION DE TODOS AQUELLOS
INVOLUCRADOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DENTRO DE LOS
LIMITES DE TIEMPO, COSTO Y CALIDAD PREESTABLECIDOS.

 VENTAJAS:

* SE ORIENTA AL RESULTADO
* RÁPIDA RESPUESTA AL CLIENTE
* SINERGÍA
* FACILITA EL CONTROL
* REDUCCIÓN DEL TIEMPO TOTAL
* MEJOR COORDINACIÓN
LA D.I.P. Y SUS VENTAJAS
 ES EL ENCARGADO DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, COORDINAR, DIRIGIR
Y CONTROLAR EL PROYECTO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE
TIEMPO, COSTO Y CALIDAD ESPECIFICADOS.

 DEBE CONFORMAR UN EQUIPO DE PROYECTO BALANCEADO Y

MINIMIZAR LOS CONFLICTOS ENTRE SUS MIEMBROS.

 LOS ELEMENTOS CLAVES PARA SU ÉXITO SON:

* DEFINIR LOS OBJETIVOS CLARAMENTE

* RETROALIMENTAR AL EQUIPO SOBRE EL PROGRESO
* MANTENER INFORMADO AL EQUIPO
* CARÁCTER, ENTUSIASMO Y LIDERAZGO
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER

TAREAS

EQUIPO DEL INDIVIDUOS

PROYECTO
INFLUENCIA DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

CONTRATO POR
ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE CONTRATO
FACTIBILIDAD TRADICIONAL
Y DISEÑO PREPARAR
DISEÑO
PRELIMINAR DOCUMEN.
DEFINITIVO
DEL
CONTRATO
EJECUCIÓN

t
DEFINICIÓN DE PROYECTO Y SUS CARACTERÍSTICAS

TERMINOLOGÍA EMPLEADA

PROYECTO PROYECTO
“CASA”

FASE CONSTRUCCIÓN

ACTIVIDAD TECHUMBRE

PAQUETE CERCHAS
DE TAREAS

TAREAS ARMAR
CERCHAS
 FASES TÍPICAS DE UN PROYECTO

 TIPOS DE PROYECTOS

 CURVAS DEL CICLO DE VIDA

 OTRAS CURVAS TÍPICAS DE UN PROYECTO

 FASES TÍPICAS DE UN PROYECTO

LAS FASES DE UN PROYECTO DEPENDEN DEL TIPO DE PROYECTO

FASES TIEMPO
CREACIÓN
Gestación de la Idea
Desig. Adm. Proy.
Plan Tentativo
DISEÑO
Especif. de Detalle
Plan Definitivo
Organización
EJECUCIÓN
Monitoreo
Control
Reprogramación
INSTALACIÓN
Pruebas
Capacitación
TÉRMINO
Evaluación
Cierre
 TIPOS DE PROYECTOS

 INGENIERÍA
 CONSTRUCCIÓN
 MANTENIMIENTO
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
 DEFENSA
 DISEÑO DE NUEVO PRODUCTO
 SISTEMA DE INFORMACIÓN
 ADMINISTRACIÓN
 SOFTWARE
 OTROS
LAS 6 FASES DE UN PROYECTO

1. ENTUSIASMO
2. DESILUSIÓN
3. PANICO
4. BUSQUEDA DE LOS CULPABLES
5. CASTIGO A LOS INOCENTES
6. HONORES Y PREMIOS A LOS NO-
PARTICIPANTES
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO (1)

Nivel Esfuerzo Máximo

NIVEL DE ESFUERZO

Planeación, Programación, Término y

Concepción

Selección

Ejecución Monitoreo y Control evaluación

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO (2)

100
AL

% COMPLETACIÓN DEL PROYECTO

FIN O
T
LEN

M IDO
TO
EN
AU ÁP
R
O
I CI O
IN NT
LE
0
TIEMPO
 Energía peak
Energia

9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00

SOBRE LOS COSTOS
% DE IMPACTO
SENSITIVIDAD DEL COSTO

REQUERIMIENTOS
DEL MERCADO
ESPECIFICACIONES
FUNCIONALES
ESPECIFICACIONES
DE DISEÑO
IMPLEMENTACIÓN

 85% DEL IMPACTO SOBRE LOS COSTOS PROVIENE DE LAS FASES

INICIALES DEL PROYECTO.

 SERÁ DIFÍCIL, SINO IMPOSIBLE, LOGRAR UNA REDUCCIÓN DE COSTOS

SUPERIOR AL 15% UNA VEZ IMPLEMENTADO EL PROYECTO.
 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL
PROYECTO (WORK BREAKDOWN
STRUCTURE - WBS)

 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
 DESGLOSE DE COSTOS DEL CICLO DE VIDA

Costo de adquisición (desarrollo y producción)

Costo de operación (personal, instalaciones, equipos)
Costo de mantenimiento (identificar escalones de mantenimiento)
Costo de Entrenamiento (operación y mantenimiento)
Costo de repuestos (ítems críticos, separables, desechables)
Costos de pruebas (incluyendo equipos de apoyo)
Costos de transporte (identificar requerimientos especiales)
Costos de software (para operación y mantenimiento)
Costos de datos técnicos (requeridos para la operación)
Costos de modificaciones (upgrades)
Costos de desecho
COSTO TOTAL DE UN SISTEMA

COSTOS DE
OPERACIÓN
Y APOYO

COSTOS DE
DESECHO

COSTOS DE
ADQUISICIÓ
N
COSTOS DEL CICLO DE VIDA (LCC)
Es el costo total de la adquisición (vía compra o
desarrollo) y propiedad de un sistema durante toda la
vida de éste. Incluye el costo de las etapas de
desarrollo (si es del caso), producción, operación,
mantenimiento y desecho. Debido a que los costos
son estimativos, se emplean básicamente para
comparar alternativas.
 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO (WBS)
PR O YE C T O "C A S A "
A . L O PE Z
P1

F A S E PL A N IF IC A C IÓ N F A S E E JE C U C IÓ N
L . C A R V A JA L M . JO R Q U E R A
P1 .0 1 P1 .0 2

PR O G R A M A C IÓ N IN G E N IE R ÍA A PR O B A C IÓ N
IN S T . D E F A E N A S C O N S T R U C C IÓ N T E R M IN A C IO N E S
R . R U B IO S . PE R E Z D . F UENTES
G . HURT A D O B. C A STRO H. T O RRES
P1 .0 1 .0 0 1 P1 .0 1 .0 0 2 P1 .0 1 .0 0 3
P1 .0 2 .0 0 1 P1 .0 2 .0 0 2 P1 .0 1 .0 0 3

C IM IE N T O S
P1 .0 2 .0 0 2 .0 0 1

A L B A N IL E R IA
P1 .0 2 .0 0 2 .0 0 2

PR E P.T E R R E N O
P1 .0 2 .0 0 2 .0 0 3
 SE DETALLA EN FORMA JERARQUIZADA TODO EL TRABAJO A
REALIZAR, HASTA EL NIVEL DE TAREA.

 MUESTRAN LA ORGANIZACIÓN INTERNA DEL PROYECTO

(RESPONSABILIDADES Y DEPENDENCIAS).

 MUESTRAN LAS FECHAS DE INICIO Y TERMINO, RECURSOS Y

RESPONSABLES DE CADA TAREA.

 EL DESGLOSE A NIVEL DE TAREA FACILITA LA ESTIMACIÓN,

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO.

 LAS ACTIVIDADES Y RECURSOS SE CODIFICAN PARA FACILITAR EL

CONTROL Y PREPARACIÓN DE REPORTES.
 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO DEPENDE DEL TIPO DE PROYECTO,
PUDIENDO SER POR ETAPAS, DISCIPLINAS, FUNCIONES,
COMPONENTES, ZONA GEOGRÁFICA, ETC.

 LA CANTIDAD DE NIVELES DEPENDE DE LA COMPLEJIDAD DEL

PROYECTO ( RECOMENDABLE HASTA 5 NIVELES).

 UN ELEVADO NÚMERO DE NIVELES DA ORIGEN A LA CREACIÓN DE

SUBPROYECTOS.

 UN EXCESIVO NÚMERO DE NIVELES DIFICULTA EL SISTEMA DE

CONTROL

 IDEALMENTE, CADA ESPECIALISTA PROGRAMARA NO MAS DE 2

NIVELES.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: LAS RELACIONES ORGANIZACIONALES SON
ENTRE INDIVIDUOS QUE DESARROLLAN FUNCIONES SIMILARES.

 ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS: LAS RELACIONES SON ENTRE AQUELLOS

QUE TRABAJAN EN UN MISMO PROYECTO.

 ORGANIZACIÓN MATRICIAL: COMBINACIÓN DE LOS DOS MODELOS

ANTERIORES.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL, POR PROYECTO Y
MATRICIAL
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

ADMINISTRADOR ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS

FUNCIONAL

ADMINISTRADOR
GENERAL
LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y EL PROYECTO

ORGANIZACIÓN MATRICIAL ORGANIZACIÓN MATRICIAL

LIVIANA PESADA
ADMINISTRADOR
GENERAL
ADMINISTRADOR

ADMINISTRADOR
DE PROYECTOS
DE PROYECTOS

ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
FUNCIONAL
FUNCIONAL

ADMINISTRADOR
GENERAL
 MÁXIMA FLEXIBILIDAD EN EL EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

 LOS ESPECIALISTAS DE UN ÁREA FUNCIONAL PUEDEN SER EMPLEADOS EN

DISTINTOS PROYECTOS.

 AMPLIA BASE TÉCNICA DENTRO DEL ÁREA FUNCIONAL PARA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS Y CREATIVIDAD.

 MEJOR CONTINUIDAD TECNOLÓGICA CUANDO ALGUNOS ESPECIALISTAS

ABANDONAN LA ORGANIZACIÓN.

 PERMITE EL NORMAL CRECIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS

PERSONAS CUYA ESPECIALIZACIÓN ESTA EN EL ÁREA FUNCIONAL.
 EL CLIENTE NO ES EL FOCO DE LAS ACTIVIDADES E INTERÉS. EL TRABAJO
FUNCIONAL SE CONSIDERA MAS IMPORTANTE QUE EL PROYECTO.

 NO ESTA ORIENTADA AL PROBLEMA, SINO QUE A LAS ACTIVIDADES

PARTICULARES DEL ÁREA FUNCIONAL.

 AMBIGÜEDAD EN LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES, LO QUE

DIFICULTA LA COORDINACIÓN Y AUMENTA EL TIEMPO DE RESPUESTA A LOS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.

 LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL ASIGNADO AL PROYECTO TIENDE A SER

BAJA.

 DIFICULTA EL MANEJO INTEGRAL DEL PROYECTO.

 EL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO TIENE TOTAL RESPONSABILIDAD Y UN
MAYOR GRADO DE AUTORIDAD SOBRE EL PROYECTO.
 SE ACORTAN LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN, MEJORANDO LA
COORDINACIÓN Y TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE .
 PROYECTOS REPETITIVOS AUMENTAN LA EFICIENCIA Y CAPACIDADES DE
LOS ESPECIALISTAS.
 MAYOR NIVEL DE COMPROMISO Y MOTIVACIÓN.
 EXISTE UNIDAD DE COMANDO.
 ES SIMPLE Y FLEXIBLE, LO QUE FACILITA SU COMPRENSIÓN E
IMPLEMENTACIÓN.
 MEJORA LA DIRECCIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO.
 VARIOS PROYECTOS SIMULTÁNEOS IMPLICAN UN AUMENTO CONSIDERABLE
DE RECURSOS (BÁSICOS Y SOFISTICADOS).
 NECESIDAD DE ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS CRÍTICOS
INCREMENTA LOS COSTOS.
 DIFÍCIL ACCESO A LA BASE TECNOLÓGICA DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
CUANDO SE REQUIEREN SOLUCIONES QUE ESCAPAN AL CONOCIMIENTO DE
LOS ESPECIALISTAS.
 TENDENCIA A NO RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS
GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
 TENDENCIA A LA “PROYECTITIS” : FUERTE DIVISIÓN ENTRE EL EQUIPO DEL
PROYECTO Y EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN.
 INCERTIDUMBRE RESPECTO AL FUTURO DE LAS PERSONAS UNA VEZ
TERMINADO EL PROYECTO.
 EL PROYECTO ES EL PUNTO DE ÉNFASIS, COMPARTIENDO ESTA VIRTUD CON
LA ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA.
 EXISTE UN RAZONABLE ACCESO A LA BASE TECNOLÓGICA DE LAS ÁREAS
FUNCIONALES Y SE REDUCE LA DUPLICACIÓN DE RECURSOS.
 SE GENERA MENOS ANSIEDAD RESPECTO AL FUTURO.
 LA RESPUESTA A LOS CLIENTES Y FLEXIBILIDAD ES CASI TAN RÁPIDA COMO
EN LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS.
 MAYOR CONSISTENCIA CON LOS PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 CUANDO EXISTEN VARIOS PROYECTOS SE LOGRA UN MEJOR BALANCE DE
RECURSOS A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN.
 EL BALANCE DE PODER ENTRE EL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Y LOS
JEFES FUNCIONALES ES DELICADO.

 EL EQUILIBRIO DE RECURSOS ASIGNADOS A CADA PROYECTO PUEDE

GENERAR ROCES ENTRE LOS ADM. DE PROYECTOS.

 EL COMPARTIMENTAJE DE RESPONSABILIDADES ES COMPLEJO. EL ADM.

DEL PROYECTO DECIDE “QUE” Y “CUANDO”, MIENTRAS QUE LOS JEFES
FUNCIONALES DECIDEN “QUIEN” Y “COMO”.

 LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL VIOLA EL PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO,

PUDIENDO GENERAR CONFUSIÓN Y DESORDEN.
 DEPENDE DEL TIPO, TAMAÑO Y DURACIÓN DEL PROYECTO, LA ORGANIZACIÓN
DE LA EMPRESA Y LA SITUACIÓN EXISTENTE.
 SE CONSIDERA LA NATURALEZA DEL PROYECTO, LAS CARACTERÍSTICAS,
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA MODELO, BUSCANDO EL MEJOR
COMPROMISO ENTRE ELLAS.

 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL : APTA PARA PROYECTOS QUE REQUIEREN ALTA

TECNOLOGÍA O INVERSIONES EN EQUIPOS ASOCIADOS A UNA FUNCIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.

 ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS : APTA PARA PROYECTOS REPETITIVOS (EJ.:

CONSTRUCCIÓN) O “ÚNICOS” Y COMPLEJOS.

 ORGANIZACIÓN MATRICIAL : APTA CUANDO SE REQUIERE INTEGRAR APORTES

DE DISTINTAS ÁREAS FUNCIONALES.
 SE BASA EN LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL PROYECTO Y ESTABLECE
LAS ÁREAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DE TODOS AQUELLOS
COMPROMETIDOS EN LA ORGANIZACIÓN.

 ES ESPECIALMENTE ADECUADA PARA LOS MODELOS MATRICIALES DE

ORGANIZACIÓN
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (2)

DIV. PRODUCCIÓN
GENERAL GRAL.

ADM. PROYECTO

DIV. MARKETING
DIV. INGENIERÍA
Responsable

DIV. SOFTWARE
DIRECTOR
Actividad

ACTIVIDAD
Establecer el Plan 6 2 1 3 3 3 3
Definir la WBS 5 1 3 3 3 3 1: Responsabilidad Final
Especificar Software 2 3 4 1 4 2: Supervisión General
Especificar Hardware 2 3 1 4 4 4 3: Debe ser Consultado
Especificar Interfases 2 3 1 4 4 4 4: Puede ser Consultado
Especif. para Producción 2 3 4 4 1 4 5: Debe ser Notificado
Definir Documentación 2 1 4 4 4 4 6: Aprobación Final
Plan de Marketing 5 3 5 4 4 4 1
Estimar Personal 3 1 1 1
Estimar Costo Equipos 3 1 1 1
Preparar Costo Materiales 3 1 1 1
Asignar Recursos 3 1 1 1
Establecer Cronogramas 3 1 1 1 3
 PLANIFICACIÓN GENERAL

 PLAN DE HITOS (MILESTONES)

 DIAGRAMA LÓGICO DE ACTIVIDADES (PERT/CPM)

 ESTIMACIÓN PROBABILÍSTICA DEL TIEMPO

 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES (CARTA GANTT)

 HISTOGRAMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

 CURVA DE AVANCE PROGRAMADO (CURVA “S” )

 PLANIFICACIÓN DE COSTOS Y CODIFICACIÓN

 PLAN DETALLADO (PLAN OFICIAL)

 EL TRIÁNGULO ETERNO

TIEMPO

COSTO CALIDAD

! ELIJA 2 !!!
 QUÉ : SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS.

 CÓMO : SE LISTAN LAS ACTIVIDADES Y SUS

RELACIONES.

 CON QUÉ : SE IDENTIFICAN LOS RECURSOS.

 DÓNDE : UBICACIÓN FÍSICA.

 CUÁNDO : DEFINIR PROGRAMA (DEPENDE DE

“CÓMO”, “CON QUÉ” Y “DÓNDE”).

 A QUÉ COSTO : DEPENDE DE “CÓMO”, “CON QUÉ” Y

“CUÁNDO”.

 QUIÉN : SE ASIGNAN RESPONSABILIDADES.

 DESARROLLO DEL PROYECTO

FASE DE FASE DE FASE DE FASE DE

ESTUDIO IMPLEMENT. OPERACIÓN ABANDONO

IDENTIF. IDEA CONSTRUCCIÓN PROD., OPER. O USO DEMOLICIÓN

ANTEPROY. PREL. MONTAJE EQUIPOS MANTENCIÓN ABANDONO
ANTEPROY. DEF. PUESTA EN MARCHA REPARACIÓN
PROY. DEFINITIVO TRABAJOS COMPLEM. RENOVACIÓN
EVALUACIÓN FINAL
 También conocida como Cronograma, es una
técnica de visualización de actividades que
muestra una secuencia de ellas y para cada una, el
tiempo que se requiere para cumplirlas.
Los inventores de esta herramienta especifica para
programar, fueron los señores Henry Gantt y Taylor,
que en su principio lo hicieron pensando en la
administración en general.

.
La Carta Gantt es un esquema que representa
el tiempo requerido para la realización de una
tarea.
 Son seis etapas que se deben de llevar a cabo:
 Listado de actividades
 Orden cronológico de las actividades
 Determinación de tiempos
 Elaboración del esquema
 Colocación de barras en el esquema
 Determinación de tiempos totales
 En una Carta Gantt deben estar anotadas todas
las actividades del proyecto o del plan desde el
principio al fin y se indique la duración de cada
una.
 En caso de que una actividad sea requisito para
otra, sólo podrá comenzar cuando la anterior esté
terminada.
 Lo mismo si dos actividades son ejecutadas por la
misma persona, se debe indicar que la segunda
comenzará cuando la primera ya esté terminada.
 Las ventajas principales de una Carta Gantt
son:
 permite revisar de manera simple lo proyectado
versus lo realizado;
 es de fácil representación y rápido aprendizaje.
 es fácil de leer.

.
Las desventajas radican en:
 que para los proyectos complejos no muestra la
interdependencia entre actividades
 no indica qué actividades pueden atrasarse sin
influir en el término programado del proyecto.
Para crear una Carta Gantt se pueden usar
software simples que van desde Microsoft Excel
(o cualquier planilla de cálculo) hasta Microsoft
Project que está orientado precisamente a ese
tipo de trabajo.
                                                                                                

Profesor: Ingeniero Civil Industrial Ricardo Andrés

Cuevas Pardo
 Teoría de grafos

En matemáticas y ciencias de la computación, la teoría de

grafos estudia las propiedades de los grafos, que son
colecciones de objetos llamados vértices (o nodos)
conectados por líneas llamadas aristas (o arcos) que pueden
tener orientación (dirección asignada).
Típicamente, un grafo está diseñado por una serie de puntos
(los vértices) conectados por líneas (las aristas).
Teoría de grafos
 Teoría de grafos

Conceptos básicos:
 Camino es toda sucesión de arcos, tales
que el vértice extremo de cada arco es a su
vez origen del siguiente, excepto el último
 Longitud del camino es la suma de los
valores numéricos asociados a los arcos que
lo constituyen
 Método PERT

Es una herramienta desarrollada en los

años 50 por la marina Estadounidense con
motivo del desarrollo y construcción de los
submarinos polaris y es una sigla que
significa Performance evaluation and
review technique, técnica de evaluación y
revisión del rendimiento
 Método PERT
PERT considera al tiempo en forma estocástica y
esto quiere decir que lo toma como una variable
aleatoria la cual puede adquirir cualquier valor de
dentro de un rango de valores establecido.
Dicho rango tiene como limite inferior el mínimo
tiempo en que puede ser desarrollada la actividad y
como limite superior al máximo tiempo que toma
hacer dicha actividad..

60
 Método PERT
Dada la situación anterior se da la necesidad de
hacer una estimación de dicho tiempo y el valor
más común tomado para esto es un valor promedio
o media.
Al tener una media, tenemos y también una
varianza y una desviación estándar y al tener esto
podemos asociar a una distribución de
probabilidad.

61
 Método PERT

El método decide establecer tres tiempos para

establecer tanto el rango de tiempos dentro del cual
se hallaré el valor de tiempo real como una
estimación de un tiempo más probable.

62
 Método PERT Método PERT

Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista

Tiempo normal o más probable

Tiempo optimista

2
t0  4tm  t p 2
t p  to 
te  y t   
6  6 

63
 Método PERT

Elementos de la red:
• Los arcos del grafo, representados por flechas, son
las actividades de proyecto o proceso y a ellos va
asociado un número que indica la duración de la
actividad, el cual ha sido calculado según la
distribución asociada.

64
 Método PERT
Elementos de la red:
•Los vértices del grafo, representados por
circunferencias y también llamados nodos, son los
sucesos, o eventos los cuales son puntos en el tiempo
que marca la terminación de una o mas actividades y el
comienzo de otra u otras. A estos nudos se le incorporan
números que indican fechas (en términos relativos).
•Las fechas en los nudos son:
#
• Ocurrencia más temprana (“Early”).
OT OL
• Ocurrencia más tardía (“Last”). Ht

65
 Método PERT
Elementos de la red o grafo:
• En donde:
• OT = Ocurrencia temprana “Early”, aquí se indica el
momento o punto en el tiempo donde se puede dar el
evento.
• OL = Ocurrencia tardía o mas lejana, “Last”, aquí se
indica el momento o punto en el tiempo mas tardío en
que puede ocurrir el evento
• Ht = Holgura Total de que se dispone para la ocurrencia
del evento
• # = El número asignado a cada nudo que el numero de
identificación del suceso.
66
 Método PERT

Elementos de la red o grafo:

• Al no ser un procedimiento de tipo gráfico, no es
necesario utilizar una base de tiempos para la
representación del grafo del proyecto, ni
representar los arcos con longitud proporcional a la
duración de las actividades a que se asocian.

67
 Método PERT
Elementos de la red o grafo:
• Existen dos tipos de actividades:
• Reales, representadas por una flecha de línea
continua y representa una actividad que
consume recursos a la vez indica una
relación de precedencia.

• Ficticias, que no consumen recursos pero si

indica una relación de precedencia

68
 Método PERT

Reglas de construcción:
• Regla 1: TODA RED PERT DEBE TENER UNO NODO
DE INICIO Y UN NODO DE FINALIZACIÓN

69
 Método PERT

Reglas de construcción:
• Regla 2: Una actividad comienza siempre por un
suceso o evento de donde se concluye fácilmente
que ninguna actividad puede comenzar hasta que
hayan terminado las que le preceden.

70
 Método PERT
Reglas de construcción:
de la anterior regla se puede concluir:
• El evento inicio de una o varias actividades
solo puede ocurrir cuando el evento
finalización de actividades sucesoras debe
haberse cumplido para que cualquiera de ellas
pueda empezar.
Recuerde que: un nodo marca dos eventos:
finalización de una(s) actividad(es) y comienzo
de la actividad(es) siguiente(s)

71
 Método PERT
Reglas de construcción:
• Regla 3: Las flechas denotan precedencia lógica, la
longitud de la flecha y su dirección angular carecen
de significado.
• Regla 4: Una red no puede Duplicar el numero de
identificación de los nodos, exceptuando casos
especiales donde se manejen sub-proyectos.

72
 Método PERT
Reglas de construcción:
• Regla 5: El número de identificación de un Nodo
sucesor no puede ser inferior al numero de
identificación del nodo predecesor, por tanto la
numeración de los nodos del proyecto se hacen de
izquierda a derecha en orden ascendente.

73
 Método PERT
Reglas de construcción:
• Regla 6:
Sobre le uso de actividades ficticias:
• Cuando existe más de una actividad entre los mismos
sucesos:

Sucesos ficticios Activ. ficticias

74
 Método PERT

Reglas de construcción:
• Cuando dos o más actividades tengan algunas precedentes
comunes pero no todas
AyB preceden a C
B precede a D
A C
A C

B D

B D

Suceso ficticio
75
 Método PERT
Reglas de construcción:
• Restricciones de tipo potencial, que suponen que una
actividad o más no pueden comenzar antes de una
determinada fecha, lo cual se indica con un suceso ficticio
para el que las fechas más temprana y más tardía coinciden
y son iguales a la fecha antes mencionada. Este suceso
ficticio se liga a las actividades correspondientes mediante
actividades ficticias

Suceso ficticio

76
 Método PERT

Incorrecta 2-3
1-2 3-4
1 2 3 4
2-3
Correcta
1-2 2-4 4-5
1 2 4 5
2-3
3 3-4: Actividad ficticia

77
 Método PERT

Metodología:
• Una vez segmentado el proyecto en actividades,
hecha la valoración de las mismas y establecidas las
dependencias, se procede a diseñar el proyecto
siguiendo los siguientes pasos:
 Se identifican en primer lugar la actividad o
actividades iniciales del proyecto, que son
aquellas que no tienen ninguna actividad
precedente (a partir del vértice 1, suceso inicial, se
trazan los arcos correspondientes a dichas
actividades).

78
 Método PERT

Metodología:
 A continuación se representan aquellas
actividades de las cuales son precedentes las
anteriormente mencionadas y se repite el proceso
hasta completar todas las actividades del proyecto,
estableciéndose el suceso llamado fin de proyecto.
Los vértices se numeran a medida que se traza
la red según las reglas antes mencionadas.

79
 Método PERT
Metodología:
• Cálculo de tiempos:
•Cálculos hacia delante:
 Una vez construido el grafo, se procede a
indicar, sobre las actividades, representadas
por los arcos, las duraciones estimadas a través
de los cálculos estadísticos.

80
 Método PERT
Metodología:
 El cálculo de tiempos comienza con el de las
fechas más tempranas o “early”, y para ello, se
asocia al suceso inicial un tiempo más
temprano de 0.
 El tiempo “early” de cada suceso i se calcula
sumando a los tiempos “early” de los sucesos
de comienzo de actividades que concluyen en
el suceso i, las duraciones de las respectivas
actividades, y tomando la mayor de dichas
sumas.

81
 Método PERT

Metodología:
• Cálculo de tiempos:
 Se prosigue con el cálculo de dichas fechas más
tempranas hasta llegar al suceso “fin de proyecto”, el
cual nos indica el tiempo mínimo necesario para
realizar el proyecto.

82
 Método PERT
Metodología:
Regla: Cuando dos o mas actividades entran
en un nudo, el tiempo mas temprano en el que
puede conseguirse ese suceso es la mas larga de
las duraciones en los caminos que entran en el
nudo, esto es consecuencia de la regla de redes
que establece que el trabajo que sigue a un
suceso no puede comenzar hasta que se haya
completado todo el trabajo que da origen al
suceso.
El camino más largo es el que determina la
ocurrencia más temprana de un evento.

83
 Método PERT
Metodología:
• Cálculo de tiempos:
•Cálculos hacia atrás:
 una vez se calculan las ocurrencias
tempranas hasta llegar al suceso “fin de
proyecto”, esto nos indica el tiempo mínimo
necesario para realizar el proyecto y por tanto
la duración que tendrá.

84
 Método PERT

Metodología:.
Para calcular el tiempo más tardío o “last”,
se parte del suceso “fin de proyecto”, al que se
asocia el tiempo más tardío igual al tiempo
más temprano previamente calculado.

85
 Método PERT
Metodología:
• Cálculo de tiempos:
 Se calculan acto seguido los tiempos “last”
correspondientes a los sucesos en que comienzan
actividades que terminan en el suceso “fin de
proyecto”, restando para ello, del tiempo “last”
del suceso final, la duración de dichas actividades;
cuando en un suceso dan comienzo varias
actividades, para fijar su tiempo “last” se toma la
menor de dichas diferencias.

86
 Método PERT

Metodología:
El tiempo “last” de un suceso i se calcula
hallando las diferencias de los tiempos last en que
terminan las actividades que nacen en el suceso i
y las duraciones de las respectivas actividades,
tomando la menor de estas diferencias, hasta
llegar al suceso inicial.

87
 Método PERT

Cálculo de Holguras:
•Hay holguras de las actividades y holguras de los
eventos o sucesos.
•Las actividades presentan varias holguras, las mas
usadas son:
Holgura Total y Holgura Libre

88
Método PERT
Holgura Total de una actividad, que es el
tiempo que puede retrasarse dicha actividad, sin
afectar a la fecha final o terminación del proyecto,
aunque si afecta a las actividades siguientes.
Holgura Libre de una actividad, que es el
tiempo que se puede retrasar dicha actividad, sin
afectar a la fecha final del proyecto, pero
fundamentalmente sin afectar el inicio temprano
de las actividades siguientes.

89
 Método PERT
Metodología:
• Cálculo de holguras de actividades:
 La holgura total de cada actividad se calcula
restando del tiempo “last” correspondiente al
suceso final, la suma del tiempo “early”
correspondiente al suceso inicial y la duración de
la actividad.

90
 Método PERT
Metodología:
La holgura libre de cada actividad se calcula
restando del tiempo “early” correspondiente al
suceso final, la suma del tiempo “early”
correspondiente al suceso inicial y la duración de
la actividad

91
 Método PERT
Metodología:
• Camino crítico:
 El camino crítico es el que determina la
duración del proyecto y esta formado por el
conjunto de actividades que determinan el camino
más largo. Estas actividades tienen como
característica que su holgura total es “cero” y los
eventos o sucesos que las relacionan también tiene
una holgura total “cero”. Se les llamaran
actividades y sucesos críticos.

92
 Método PERT
Metodología:
En el caso PERT la suma de los tiempos de las
actividades críticas representa la duración del
proyecto y dado que los tiempos de estas actividades
son medias la suma de ellas también se le debe
considerar una media o tiempo estimado.

93
 Método PERT

Camino crítico:
 Como el tiempo que se haya es una media, este
deberá tener una varianza y una desviación
estándar. La varianza de la ruta critica estará
dada por la suma de las varianzas de las
actividades críticas, y la desviación estándar por
la raíz cuadrada de la varianza de la ruta crítica.

94
 Método PERT
Camino crítico:
Y dado que la ruta critica tiene una media y una
varianza deberá poderse asociar a una distribución
de probabilidad y basándonos en el teorema
central del límite de probabilidades podemos
afirmar que cualquier proyecto PERT presentara
un comportamiento normal, lo que nos permite
asociar el proyecto a la distribución normal y con
base en ella poder hacer estimaciones de riesgo

95
 Método PERT
Camino crítico:
 Dado que es una una distribución normal entonces:

t  te
Z 

Y con base en esto se podrán calcular todo los niveles de
riesgo asociados al proyecto, solo para este curso se le
llamará  (lambda)
Importante: PUEDEN EXISTIR UNO O MAS
CAMINOS CRITICOS

96
 Método PERT
Ejemplo:
Actividad To Tp Tm Te
A 1 3 2 2
B 1 9 2 3
C 4 10 7 7
D 2 14 8 8
E 1 9 2 3
F 5 17 8 9
G 4 16 7 8
H 0 4 2 2
I 2 2 2 2
J 7 17 9 10

97
 Método PERT
Ejemplo: Actividad Actividad
Actividad
Precedente Siguiente
A - C,D
B - E,F
C A E,F
D A F
E B,C H
F B,C,D G,J
G F I
H E -
I G,J -
J F I
98
 Método PERT
Ejemplo:
3 5 9
E(3) H(2)

B(3) I(2)
8
1 F1(0)
C(7)

A(2) G(8) F2(0)

7
2 4 6
D(8) F(9) J(10)

99
 CÁLCULO DE TIEMPOS PROBABILÍSTICOS

 DO  4 D Pr  DP 
DURACIÓN ESTIMADA : DE
DE   
DURACIÓN OPTIMISTA
DURACIÓN PROBABLE
:
:
DO
DPr  6 
DURACIÓN PESIMISTA : DP

VARIANZA
2
 DP  DO 
LA DURACIÓN OPTIMISTA V 
(DO) Y LA DURACIÓN  6 
PESIMISTA (DP) SE
ESTIMAN ASUMIENDO UNA
PROBABILIDAD 1/100 DE
QUE LA ACTIVIDAD CAERÁ DESVIACIÓN ESTÁNDAR
FUERA DEL RANGO DO-DP
S V
 EJERCICIO DE APLICACIÓN (1)

ACTIV. DO DPr DP DE PREC. V 

A 10 22 22 20 - 4 2
B 20 20 20 20 - 0 0
C 4 10 16 10 - 4 2
D 2 14 32 15 A 25 5
E 8 8 20 10 B,C 4 2
F 8 14 20 14 B,C 4 2
G 4 4 4 4 B,C 0 0
H 2 12 16 11 C 5.4 2.32
I 6 16 38 18 G,H 28.4 5.33
J 2 8 14 8 D,E 4 2
 EJERCICIO DE APLICACIÓN (2)
DIAGRAMA LÓGICO PERT/CPM

A (20) D (15) J (8)

E (10)

INICIO B (20) FIN

F (14)

G (4)
C (10) I (18)

H (11)
 EJERCICIO DE APLICACIÓN (3)
TIEMPO DE COMPLETARON DEL PROYECTO

 EL MODELO PROBABILÍSTICO PERMITE ESTIMAR LA PROBABILIDAD DE

COMPLETAR EL PROYECTO EN UN TIEMPO DADO, O BIEN, EL TIEMPO
ASOCIADO A UNA PROBABILIDAD DADA.
 PARA ELLO SE CONSIDERAN LAS VARIANZAS DE LAS ACTIVIDADES DE LA
RUTA CRITICA.
 LA VARIANZA DE LA RUTA CRITICA ES IGUAL A LA SUMA DE LAS VARIANZAS
DE LAS ACTIVIDADES QUE LA COMPONEN.
 MODELO :
  D= DURACIÓN DESEADA DEL PROY.

DS 

Z
 
  S= DURACIÓN PROGRAMADA
 
(CRITICA)
 

 V 

V= VARIANZA DE LA RUTA CRITICA
Z= DESVIACIÓN NORMAL ESTÁNDAR
 EJERCICIO DE APLICACIÓN (4)
PROBABILIDAD DE COMPLETAR EL PROYECTO EN
UN TIEMPO DADO
 PROBABILIDAD DE COMPLETAR EL PROYECTO EN 50 DÍAS.
 EN ESTE CASO:
D=50
S=43
V=33
V1/2 = 5.745
LUEGO: Z = ( 50 - 43 )/ 5.745
Z = 1.22 DESVIACIONES ESTÁNDAR

 EN LA TABLA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL, PARA Z=1.2 Y BAJO LA COLUMNA

0.02, SE LEE 0.8888.

 ESTE VALOR INDICA QUE LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO

TERMINE EN 50 DÍAS ES DE 88.88%.
 EJERCICIO DE APLICACIÓN (6)
TIEMPO REQUERIDO PARA OBTENER UNA
PROBABILIDAD DADA
 TIEMPO REQUERIDO PARA OBTENER UNA PROBABILIDAD DE 0.95.
 EN ESTE CASO:
S=43
V=33
V1/2 = 5.745.
EL VALOR DE Z SE OBTIENE DE TABLA PARA UNA PROBABILIDAD DE 0.95.
INTERPOLANDO SE TIENE
Z= 1.645

LUEGO: D = S + 5.745 * (1.645)

D = 43 + 9.45
D = 52.45 DÍAS

 ESTE VALOR INDICA QUE EXISTE UNA PROBABILIDAD PORCENTUAL DE 95%

DE TERMINAR EL PROYECTO EN 52.45 DÍAS.
Método PERT
Ejemplo:
Activid a m b te Var
A-B 1 2 3 2,0 0,11
B-C 2 3,5 4 3,3 0,11
C-D 6 9 18 10,0 4,00
D-E 1 4,5 5 4,0 0,44
E-F 3,5 5,5 10 5,9 1,17
E-G 4 5 7 5,2 0,25
E-K 5 6 8 6,2 0,25
G-H 5 6 8 6,2 0,25
H-I 6 7 13 7,8 1,36
H-J 4 5,5 7 5,5 0,25
J-N 5 6 8 6,2 0,25
K-L 6 7 9 7,2 0,25
L-M 7 9 12 9,2 0,69
M-N 2 3 5 3,2 0,25

106
 Método PERT
 Ventajas:
• Es un método sencillo, idóneo para proyectos
complejos.
• Proporciona varios planes de ejecución.

 Desventajas:
• Solo admite relaciones del tipo final/comienzo, con
demora nula.
• Es conveniente utilizar un método de
representación gráfica como complemento.

107
 Método CPM
Ejemplo: Actividad Predecesor Duración
a
A 5
B - 1
C A 2
D A 3
E A 2
F C 3
G D 4
H B,E 2
I H 1
J F,G,I 1

108
 Método CPM

Ejemplo: D 5

2
G
A C

F J
1 E 4 7 8

B
I
3 H
6

109
Actividades Duración Ejemplo:
A-B 2
Nodo Predecesores
B-C 4
A -
C-D 12
D-E 5
B A
E-F 4 C B
E-G 5 D C
E-K 4 E D
F-L 0 F E
G-H 6 G E,F
G-M 0 H G
H-I 7 I H
H-J 5 J H,I
I-J 0 K E
J-N 5 L K,F
K-L 7 M L,G
L-M 9 N M,J
M-N 2
110