PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO

Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

1
Semana 1
Definiciones. planeación,
planeamiento, estratega,
estrategia, objetivos,
metas ,valores . La escuela
de Sun Tzu.

2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es el proceso de :

• Determinar lo que una empresa ,

negocio u organización quiere ser en
el futuro y la relación de actividades
para alcanzar sus objetivos.

• El planeamiento estratégico en una

empresa desarrolla una visión de la
organización proyectada hacia el
futuro que parta de la propia realidad
y del entorno competitivo que va a
enfrentar.
• En el habla hispana planeación y
planeamiento se utilizan en el mismo
sentido

3
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Estrategas
Normalmente pertenecen a los más
altos niveles de la organización.

• Ayudan a la organización a reunir,

revisar y clasificar la información.

• Distinguen las tendencias de la

industria, de la competencia y de la
demanda.

• Desarrollan modelos de previsión

• Evalúan el desempeño corporativo

y divisional

4
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Industria (Sector)
• Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten.

Mercado
• Un grupo de consumidores/clientes.
• Puede o no ser segmentado
• Los mercados pueden ser :
- Competencia perfecta
- Monopólicos
- Oligopólico
- Competencia Monopolística

5
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Objetivos
Son enunciados cualitativos y pueden ser de objetivos de
Largo y corto plazo:
Ej: Objetivo de largo plazo
UTP decide construir dos edificios en Chiclayo .
Ej. Objetivo de corto plazo.
UTP implementa la marcación del personal con huella
digital.

Metas
Son cuantitativas , se plantea un plazo por ejemplo : UTP
decide construir dos edificios en Chiclayo en el lapso de
dos años.
6
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones
de la alta gerencia y el uso de recursos de la
empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
de largo plazo, tales como:

• Expansión geográfica • Penetración en el mercado

• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo de productos • Liquidación
• Integración • Aventura Conjunta

7
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Competidores
• Actuales, Sustitutos y Entrantes en el mismo Sector
Industrial.

Clientes/Consumidores
• Consumen bienes y servicios.
• Canales pueden ser clientes

Proveedores
• Suministran bienes y servicios.

Complementadores
• Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo más atractivos, los productos de la empresa.

8
Ej. COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la
complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común
encontrar, en la revista de programación de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global.
Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o
fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.

9
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Valores
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las Políticas
• Pertinente a la Identidad y Principios.

Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral.
• Ampliar el enunciado de los valores.
• Indica el patrón de comportamiento de las personas en la
organización

10
 Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores

Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control - Evaluación 11
 Grandes Pensadores
Clásicos
Sun Tzu
The Art of War

Thucydides
The History of Peloponnesian War

Polybius
On Roman Imperialism

Niccoló Machiavelli
The Prince

Carl von Clausewitz

On Strategy

Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
12
SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo
IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.

13
Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)

14
 POLYBIUS

•Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
números de dos dígitos.
• Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:

---> Criptosistema de Polybius

- 1 2 3 4 5

1 A B C D E

2 F G H I/J K

3 L M N O P

4 Q R S T U

Z
5 V W X Y
 

Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
15
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000

•El Estilo Planeación

•El Estilo Visionario
•El Estilo Aprendizaje

•¿...Y qué vendrá después?

16
• EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y
estabilidad “Es como viajar por una autopista sin
limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada
que las Economias de mercado y los clientes se
comportaban de manera logica y predecible.
El declive de este pensamiento surgió cuando no se
pudo responder a eventos como recesión (1973-1975)
dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra
del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera
espacial y surgimiento de Japón como potencia
manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con
la realidad especialmente con sus clientes IBM
declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du17
pont y General Motors en cuidados Intensivos.
• EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una
ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visión del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad.
después del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
18
• EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que habían adoptado la noción en boga de los
80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .

19
• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de
la TI , globalización, redes, y comunicación, estamos en la etapa de
expansión. 20
Semana2
El proceso de planeamiento
estratégico.
Características ,etapas,proc
eso secuencial factores
claves de éxito.

21
El Proceso Estratégico Básico (HT)

Gerencia Estratégica

Insumos Proceso Productos

Estratégico

Análisis Estrategias

Presente Futuro

22
 Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO

ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIÓN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
23
 Jugadores Clave

Clientes / Consumidores

Competidores Empresa Complementadores

Proveedores

© 2004 CENTRUM Católica

Prof. Fernando D’Alessio Ipinza 24
 Modelo de la Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE
Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores

 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas
Estrategias SITUACIÓN
SITUACIÓN
Visión, Objetivos Proceso Objetivos
Misión, Largo Externas Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Valores Internas  Motivación ESPERADA
&
 Medio Ambiente/Ecología
Código Etica

Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos AMOFHIT
Humanos Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 25
ANÁLISIS © 2004 CENTRUM Católica
INTUICIÓN DECISIÓN
Prof. Fernando D’Alessio
EVALUACIÓN / CONTROLIpinza
 Formulación
Sistema
Alarma Gerencia y
GLOBAL E Temprana Liderazgo
N ECONÓMICO SAT
T EFE/EFE
REGIONAL SOCIAL ENTORNO
O (Auditoría
R POLÍTICO Oportunidades
Interna) PROCESO
N TECNOLÓGICO
PAÍS y Amenazas ESTRATÉGICO
O

S
E
C CPM/MPC QSPM/MCPE
COMPETIDORES COMPETENCIA
T (Auditoría
O Competidores) WOTS - FODA
R Factores Críticos SPACE - PEYEA Estrategias
Éxito BCG - BCG Externas
GERENCIA IE - IE e
MARKETING GS - GE Internas
E OPERACIONES
M IFE / EFI
P LOGÍSTICA
FINANZAS (Auditoría
DEMANDA
R
E [Link]. Interna) Fortalezas
S y Debilidades
I&D
A Propias
SIG / TI = Cambios

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 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Incorpora los aspectos relacionados con

oportunidades y amenazas externas a la
empresa, así como fortalezas y
debilidades internas, que tendrán
marcado efecto en le cumplimiento de la
misión y la estrategia.
EVALUACION FODA
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
AMENAZAS FORTALEZAS

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 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Preguntas para identificar los FCE

-¿Que oportunidades o desafíos necesita abordar la

organización?
-¿Que asuntos tienen probabilidad de tener el
mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de
largo plazo ?
-¿Cuales son las posiciones futuras relacionadas
con asuntos del entorno?
-¿Que datos /información se tiene o se necesita
obtener para validad estos asuntos?

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 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Preguntas para identificar los FCE

-¿Cuál es el verdadero asunto?

 El asunto esta claramente
identificado?
 Estarán identificados sus síntomas?

-¿Por qué es un Asunto Critico?

-¿Cual es la posición futura que se desea

alcanzar?
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IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE EXITO

© 2004 CENTRUM Católica 30

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 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PASOS EN EL ANALISIS DE FACTORES

CLAVES DE EXITO

-IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATEGICOS

POTENCIALES
-PRIORIZAR
-ANALIZAR
-RESUMIR
-ACTUAR
-DAR SEGUIMIENTO
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 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Los factores críticos del éxito son los factores

necesarios para que una organización logre el éxito
de un negocio. Los factores pueden variar de
empresa a empresa, pero deben abordarse para
garantizar que la empresa opere con una eficiencia
óptima. Hay por lo menos siete factores críticos de
éxito que deben ser abordados durante la vida de la
empresa: los ingresos, el servicio al cliente, la
calidad, la innovación, la comunicación, la
flexibilidad y la investigación y
desarrollo(I&D).
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 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Ingresos
El aumento de los ingresos y de los beneficios es de vital importancia para la supervivencia
de una compañía. Un ejemplo de un factor crítico de éxito es aumentar los ingresos de los
nuevos productos en un 10%.
Servicio al cliente
Sin clientes un negocio no puede sobrevivir. Trabaja para disminuir las quejas de los clientes
a través de las mejoras en los procesos.
Calidad e innovación
Crea productos de calidad utilizando materiales de calidad para asegurar que el cliente
obtenga el producto esperado en cada ocasión. La empresa debe ser capaz de convertir una
idea en un producto o servicio tangible.
Comunicación
La cultura corporativa debe ser una en la que los empleados puedan comunicarse
abiertamente con la administración.
Flexibilidad
La empresa debe ser capaz de ajustar de acuerdo con el entorno económico y regulatorio.
Investigación y desarrollo
Mantén un área de investigación activa para entender los nuevos descubrimientos en la
industria. Mantén vivo el desarrollo, listo para crear nuevos productos y servicios para los
clientes potenciales y existentes.

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 Tareas de la Administración Estratégica

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual

dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito,
le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión.

2. Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos.

3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.

4. Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y

efectivamente.

5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones

pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes
condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades.

A. Thompson - A. Strickland
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Objetivos del Proceso Estratégico

LOS OBJETIVOS IMPLÍCITOS DEL PROCESO

ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS SON:

• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
• ÉTICA Y LEGALIDAD
• COMPROMISO SOCIAL

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 Análisis Estratégico

MONITOREAR PERMANENTEMENTE LOS CAMBIOS EN:

• EL ENTORNO - ESCENARIOS
• LA COMPETENCIA - ENEMIGOS
• LA DEMANDA - CLIENTES

DESARROLLAR SISTEMAS DE ALARMA TEMPRANA

(EWS) PARA DETECTAR OPORTUNAMENTE ESTOS
CAMBIOS
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Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

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Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (PC) Interno
(EFE) (EFI)

EFE CP IFE

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 Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)

WOTS SPACE BCG IE GS

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Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)

QSPM

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Semana3
Análisis externo. Análisis del
entorno general (PESTEC) y
competitivo(Cinco fuerzas de
Porter) Matriz EFE.

41
 ANALISIS EXTERNO

En cuanto al Análisis Externo , se busca

entender el mundo que rodea a la
organización. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
• Una oportunidad es algo que la favorece .
Ejemplo : un aumento en la demanda , o la
salida de un competidor del mercado , o una
nueva legislación que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo)
• Una amenaza por lo contrario son cambios en
el entorno que pueden afectar negativamente .
Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de
insumos importantes, nuevos competidores,
disminución a largo plazo de la demanda o
que la competencia se halla equiparado en el
uso de tecnología.
• En ese sentido analizamos el ámbito externo a
partir de un estudio del entorno, general y
competitivo.
42
Análisis del Entorno de la
Empresa

Exploración del Entorno

Vigilancia del Entorno Pronósticos

Inteligencia
Competitiva

43
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .

Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir

su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan información importante para
analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correctos.
El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?

44
 El Entorno General
-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación
inalámbrica, etc.
- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción , deshielos de glaciales

.
45
 EL ENTORNO COMPETITIVO

Además del entorno general , los directivos deben también considerar el

entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la
rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo
que ocurra en su entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o
potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales
pueden ser los proveedores, esto considerando la integración hacia delante.
Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de
alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente nuevo que
introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas eficiente.

Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este

análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

46
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Indus
Tries and Competitors.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociación de los proveedores

4.- Poder de negociación de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

47
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos

competidores
Poder de negociación
De los proveedores
Competidores
del sector

Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes

Amenaza de los
Productos sustitutos

Sustitutos

48
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costso independientes de la escala.

2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
[Link] grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

49
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
[Link] con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector

compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-
tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios

50
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-

51
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)

PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.0

4. Responde muy bien

3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
52
Semana 4
Análisis de la Competencia ,
definición , estructura y análisis
del sector industrial, matriz
MPC.
Practica Calificada No 1

53
 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Análisis comparativo de la competencia:
Este punto dentro del Plan Estratégico y del Business Plan es especialmente importante
de cara a presentarnos ante posibles inversores.
Utilizamos en este caso una herramienta llamada Benchmark, que consiste en una
comparación de nuestra empresa y la competencia significativa en relación a las
capacidades distintivas (FCC) que posean.
Los pasos que debemos seguir en este punto son:
[Link] los Factores Clave de la Competitividad o capacidades distintivas que
hemos obtenido en el análisis del entorno competitivo.
[Link] sobre qué criterios de valoración vamos a establecer la comparación. Ej.
Variables comerciales: marca, dimensión, referencias, diversificación en distribución;
Variables económicas: ebitda, ventas… (tantas variables como creamos necesarias).

54
55
56
Estructura y análisis del Sector Industrial
• Para el análisis del sector una compañía debe agrupar y evaluar
una gran variedad de información procedente de muchas fuentes .
Como la tendencia hacia la globalización, la información sobre
mercados extranjeros, así como una amplia variedad de
competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos.

57
El Perú es un caso atípico. Según un informe del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico(Ceplan), somos un país de ingresos medios, como
China y Panamá, pero con un nivel de manufactura (14% del PBI) que nos
coloca como una economía de producción primaria, junto a Botsuana y
Afganistán. Sin embargo, por el nivel de la PEA empleada en el sector
servicios (74,8%), el país estaría dentro de lo que se define como una
economía posindustrializada, donde están países como Suiza o Japón.
Con todo, no llegamos a ser un país industrializado ni por asomo. Por la
diversidad de recursos naturales y materias primas que posee el Perú, a lo
largo de nuestra historia hemos atravesado diferentes ‘booms’ económicos –
salitre, guano, caucho, harina de pescado, minerales—, pero ninguno ha
logrado generar esa condición productiva que ha sido el tema central de la
reunión de la Onudi en Lima la industrialización. El consenso es que tomando
la senda de la (correcta) industrialización, el crecimiento económico se hace
más sostenido, se generan mayores rentas para el país, así como mejores
empleos. Si bien cada país es único, los casos de Corea del Sur, Malasia y
Tailandia, que a mediados del siglo pasado, según la Onudi, tenían una
agricultura que representaba al menos el 40% del PBI y una industria
manufacturera que equivalía al 14%, son ilustrativos; casi cincuenta años
después, la industria manufacturera representa más del 25% y la
agricultura varía entre el 3% y 13%. Este cambio ha impactado
significativamente en sus niveles de ingreso per cápita
58
PROCESO_FALLIDO
¿Por qué el Perú no se ha industrializado? La respuesta es compleja y entre
otros factores pasa porque el sector público ha sido miope y el privado,
cortoplacista. En opinión de Juan Carlos Mathews, director del Centro de
Educación Ejecutiva de la Universidad del Pacífico, el caso peruano se presta
bien al clásico debate de si los recursos naturales son una bendición o más
bien una maldición, para el país que los posee. “Los peruanos nos hemos
sentido ricos y no hemos aprovechado la oportunidad que nos ofrece esa
condición. Históricamente no ha habido una preocupación por generar valor
agregado sobre los recursos”, sostiene. En la misma línea, Carlos Anderson,
presidente del Ceplan, dice que como sociedad, la industrialización no ha
sido una prioridad. “Hablo de sociedad, porque los procesos de
industrialización no suelen ser únicamente impulsados por el Estado”, señala.
En términos más concretos, el Perú no cuenta con un marco favorable para
generar una diversificación productiva que, por ejemplo, impulse un mayor
peso de las manufacturas en nuestro PBI. La innovación –no hay discusión–
es fundamental para agregar valor a la producción. Pero si partimos por
analizar el gasto público destinado a investigación y desarrollo en el país, no
llega ni al 0,5% del PBI. Esto se traduce en exportaciones de muy bajo
valor agregado tecnológico.

59
 Analizando nuestras exportaciones entre el 2000 y 2005, en función de si
utilizan contenidos de baja, media o alta tecnologías; el porcentaje de alta
tecnología representó apenas el 0,6% del total; en el mismo período de tiempo,
ese tipo de productos representó el 30,7% de las exportaciones de Costa Rica.
Y basta dar una mirada a la estructura productiva peruana para constatar que
las actividades extractivas siguen relegando a las industriales. Entre 1995 y el
2012, las exportaciones de minerales se duplicaron, alcanzando el 60% del
total.
EL_PLAN_PERUANO
En este contexto, el gobierno viene desarrollando un plan nacional de
desarrollo industrial (PNDI), documento que ocupa un espacio cada vez más
importante en el discurso oficial, pero que aún no ha sido compartido, ni en
forma de avance o resumen. Por lo que se ha adelantado, este plan, que
Produce ya entregó al presidente, no tendría el enfoque proteccionista de
aquellas políticas industriales de los años setenta. Aparentemente,
propiciaría políticas transversales alineadas con la apertura comercial que se
impulsa actualmente (el Ceplan dice específicamente que no se elegirán
“sectores ganadores”).

Fuente : Diario el Comercio 09.12. 2013

60
En términos más concretos, el Perú no cuenta con un marco favorable para
generar una diversificación productiva que, por ejemplo, impulse un mayor peso
de las manufacturas en nuestro PBI. La innovación –no hay discusión– es
fundamental para agregar valor a la producción. Pero si partimos por analizar el
gasto público destinado a investigación y desarrollo en el país, no llega ni al
0,5% del PBI. Esto se traduce en exportaciones de muy bajo valor
agregado tecnológico. Analizando nuestras exportaciones entre el 2000 y
2005, en función de si utilizan contenidos de baja, media o alta tecnologías; el
porcentaje de alta tecnología representó apenas el 0,6% del total; en el mismo
período de tiempo, ese tipo de productos representó el 30,7% de las
exportaciones de Costa Rica. Y basta dar una mirada a la estructura productiva
peruana para constatar que las actividades extractivas siguen relegando a las
industriales. Entre 1995 y el 2012, las exportaciones de minerales se
duplicaron, alcanzando el 60% del total.

61
Matriz Perfil Competitivo (PC)

FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C

1.0

4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
62
Semana 5
Análisis de grupos
estratégicos,
dimensiones
competitivas y
futuro del sector
industrial .

63
 Análisis de los Grupos Estratégicos
El análisis de grupos estratégicos es un intento de agrupar la oferta, es decir, las
empresas de acuerdo a sus estrategias, de la misma manera que la segmentación
de mercados es un intento de agrupar a los consumidores de acuerdo a sus
características desde el punto de vista de la oferta. Ambas vertientes serían dos
caras de una misma realidad: el mercado (Flavián, 1995).
La comparación de una empresa con relación a su grupo estratégico, y de grupos
estratégicos entre sí da al análisis de un determinado sector una perspectiva global y
superior a la realizada entre una empresa y su sector en su conjunto (Bello y Muñiz,
1998, p. 28).
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes
al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes
históricos....Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que
se encuentran en el mismo Grupo Estratégico por lo general se parecen mucho una
a la otra en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden
a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a
responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en
el sector industrial debido a sus estrategias similares”. [Estrategia Competitiva;
Michael E. Porter, CECSA, 1982 (sí, 1982), páginas 148 y 149].

64
• Grupos Estratégicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas
que comparten estrategias similares.
¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej. Las
tiendas de prendas de vestir pueden competir en precio, calidad o cobertura
geográfica

65
 La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos

Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW

Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia

Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos
66
 Futuro del Sector Industrial
• El viceministro de Industria de Perú, Carlos Ferrero
( 2012) , afirmó que el desarrollo de inversiones en
proyectos petroquímicos y siderúrgicos marcará una
pauta en el desarrollo futuro de la industria en el Perú.
• Mencionó que el Perú está en un momento de despegue
absoluto y los empresarios industriales deben tener claro
hacia que rumbo irán.
• “En tres años tenemos todo el proceso de desarrollo de
la industria petroquímica, yo creo que la petroquímica de
Perú va a marcar una pauta total y la industria siderúrgica
también”, enfatizó.
• Recordó que en el último censo industrial del Ministerio
de la Producción se han identificado 111,348
instalaciones industriales manufactureras en el Perú y el
número de empresas llega a 9,029 empresas.
• “Dentro de esas 9,000 hay entre tres y seis empresas de
cementos, en cervecería son un número determinado
pero cuando entras en confecciones y metal mecánica, el
número es absolutamente disperso”, refirió.

67
• Sin embargo, precisó que dicho estudio permitió
establecer que la mayoría de empresas no
necesariamente está concentrada en el sector de textil y
confecciones sino que se ha visto un crecimiento muy
importante en todo lo que es fabricación de muebles.
• “Eso está explicado por el crecimiento tan importante del
sector de construcción inmobiliaria”, explicó en Canal N.
• En ese sentido, subrayó que dicho resultado permitió
identificar los aspectos en lo cuales el Perú no ha
desarrollado su sector industrial.
• “Lo que ha hecho Chile en el tema forestal es que han
desarrollado, desde hace algunos años atrás, es que todo
el tema forestal lo desarrolla en sierra, entonces ¿por qué
no hacemos eso si tengo las mismas características para
desarrollar una serie de proyectos similares?”, manifestó.
• En ese sentido, sugirió que los agricultores de la sierra
podrían dedicarse a la siembra de bosques que luego
abastezcan a la industria de fabricación de muebles en el
Perú.

68
El Plan Nacional de Desarrollo Industrial (PNDI)

Es una iniciativa del Poder Ejecutivo, en coordinación con los gobiernos regionales y el
sector privado, se piensa lanzar el primer trimestre del 2014 y generará más de 800,000
nuevos puestos de trabajo,
 
"Esta fuerza laboral comprende en la actualidad el 13.5% del Producto Bruto Interno (PBI).
La idea, una vez implementado el PNDI, es poder incrementar este nivel a 24% en un
mediano plazo, con la consecuente generación de nuevos empleos", indicó Luis Salazar,
presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN) al Diario Oficial El Peruano.
 
Salazar sostuvo que esta propuesta, formulada por el presidente de la República se ha ido
consolidando como una acción prioritaria, en la que participan diversos gremios
empresariales.
 
El PNDI tiene como objetivo fijar un norte para la industria nacional en todos sus sectores y
rubros y estamos abocados a ello, identificando a aquellas zonas en donde es necesario
realizar más inversiones en infraestructura, así como determinar las oportunidades para el
desarrollo de clusters e instalación de parques industriales, añadió.
 
Cabe recordar que el Plan Nacional de Desarrollo Industrial tiene también como objetivo
impulsar el desarrollo de los parques industriales con niveles de especialización e
infraestructura logística y que sean adecuados a las necesidades de los empresarios.
69
Semana 6
Análisis Interno
Auditoria Interna
Cadena de valor
Ratios financieros
Cultura organizacional
Liderazgo
Matriz EFI

70
 ANALISIS INTERNO

• En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la

organización para aprovechar las oportunidades del entorno o
enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante
identificarlas para ver la forma de superarlas , el análisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene
control.
• Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en
comparación con la competencia , da una superioridad . Por
ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica , mejor
atención , procesos eficientes,…
• Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide
crear valor algunos ejemplos son: altos costos de producción ,
desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribución ineficientes , y obsolescencia tecnológica.
• Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se
cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro”Ventaja
Comepetitiva” (1985)

71
 La Evaluación Interna

Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las principales areas de la
empresa como:
• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Operaciones/ Producción
• Finanzas/Contabilidad
• Recursos Humanos
• Informatica
• Tecnología,Investigación & Desarrollo

72
 La Cadena de Valor Genérica de Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N

N
Logística Logística Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M

ACTIVIDADES PRIMARIAS

73
 Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias

Logística de Logística de Marketing y Servicio

Entrada Operaciones Salida Ventas Post-Venta
Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades

Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas

Cadena de
Valor 74
 Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo

Abastecimiento Ventajas

Desarrollo de Recursos Humanos Ventajas

Desarrollo Tecnológico Ventajas

Infraestructura Ventajas

75
 HISTORIA DE DELL COMPUTER
Empresa fundada en 1984 , cuando Michael
Dell planteo el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores a la medida.
En 17 años Dell se convirtió en el primer
minorista de ordenadores personales superando
a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,
tenia 16,000 empleados en 33 países y
millones de clientes en 170 países
Dell entro en la Red en 1996 y a finales de
1999 mas del 40% de sus ventas se generaban
por este canal, basado en el conocimiento de
que los clientes tienen el control y pueden
accesar en cualquier momento a la Red.
Los sistemas informáticos de Dell se
construyen individualmente sobre pedido en
76
las fabricas de Holanda y Malasia.
- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con
competencias logísticas básicas muy superiores para
garantizar la entrega con la mayor brevedad.

- Proporciona servicios con valor añadido : instalación y

mantenimiento del sistema , servicio post-venta y
migración tecnológica.

- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en

todo el mundo.

- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999

superaba los $ 100,000 MM .

- Michael Dell a los 34 años se había convertido en el

hombre mas rico del mundo menor de 40 años.
77
 Como Rediseño Dell la Cadena de
Valor
• Antecedentes
La cadena de valor tradicional se caracterizaba
porque los fabricantes controlaban la parte
superior de la cadena y dejaban la inferior a los
intermediarios que añadían un margen del 20% al
30%.
• Problemática
En los ochenta dos tendencias permitirán a
Michael Dell rediseñar radicalmente la cadena de
valor
1.- Empresas clientes mas sofisticadas y usuarios
mas experimentados.
2.- Los periféricos de un ordenador se
convirtieron en módulos estándar permitiendo la
configuración masiva.

78
• Solución
Dell desarrollo su modelo directo:
1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se
ocupaba del ensamblaje.
2.-Suprimía los minoristas y enviaba directamente
los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes
finales.
3.-Recibía pedidos personalizados de hardware y
software por teléfono o a través de Internet.
4.- Diseño una cadena de suministro integrada que
enlazaba estrechamente a sus proveedores con las
plantas de ensamblaje y el sistema de recepción de
pedidos.

79
Ventajas
Ventaja Tecnológica
- Construía equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra
70 a 100
| días de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 días frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en función de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan-
ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y man-
tenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7
días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos
de ventas en capital circulante!
80
 - Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al
personal de ventas del intermediario, espacio
fisico,showroom
de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de
venta.

Ventaja de Conocimiento del Cliente

Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los
diferentes segmentos tenían necesidades únicas y
distintos procesos de compra.
- Del pudo hacerlo con mayor precisión y agilidad
- La información conseguida le permitió trabajar con
inventarios mínimos sin sufrir “rotura de stock”.

81
 Circulo “Virtuoso” de Dell
“Cuando una empresa vende un sistema integrado de
productos y servicios, aumenta significativamente la
dependencia de los clientes con respecto a ella”
Ideas Claves
1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que
constituyen la cadena del valor y las interacciones.
2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras
en costos, inversión, rapidez, competitividad
3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal
empresa adaptar su modelo de negocio para
garantizar su crecimiento rápido en cuota de
mercado.
82
Analisis de los Ratios Financieros
Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar
hacer con los estados financieros de una compañía , es compa-
rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo ,
tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible
comparar directamente los estados financieros de dos empre-
sas a causa de la diferencia de tamaños.
Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de
programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en
terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-
mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y
SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en
euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda.
Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar
estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma
muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con
totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi-
83
nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004 2005
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 84 98
Clientes y deudores 165 188
Existencias 394 422
Total del Activo Circulante 642 708
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 2731 2880
Total Activo 3373 3588

Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 312 344
Efectos a pagar 231 196
Total del Pasivo Circulante 543 540
Deudas a Largo Plazo 531 457
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550
Reservas 1799 2041
Total de los Fondos Propios 2299 2591
Total Pasivo 3373 3588 84
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004 2005 Variacion
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 2.5% 2.7% +0.2%
Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3
Existencias 11.7 11.8 +0.1
Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6
Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%

Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%
Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3
Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9
Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5
Reservas 53.3 56.9 +3.6
Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1
Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0% 85
 Cuenta de Resultados Normalizada

Grafico 3
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del año 2005
( en miles de dolares)
2005

Ventas 2311
Costo de los productos vendidos 1344
Amortización 276
Beneficios antes de intereses e Impuestos 691
Gastos financieros (intereses) 141
Beneficios antes de impuestos 550
Impuesto sobre el beneficio (30%) 165
Beneficio Neto 385
Dividendos 121
Incremento de Reservas 264
86
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del año 2005
( en miles de dolares)
2005

Ventas 100.0%
Costo de los productos vendidos 58.2
Amortización 11.9
Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9
Gastos financieros (intereses) 6.1
Beneficios antes de impuestos 23.8
Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1
Beneficio Neto 16.7
Dividendos 5.2
Incremento de Reservas 11.5

87
 Análisis de Ratios

Los ratios financieros se encuentran agrupados en las

siguientes categorías:

1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez

2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento
Financiero.
3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación
4.- Ratios de Rentabilidad
5.- Ratios de Valor de Mercado.

88
 Ratio de circulante o solvencia
Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados
es el de Circulante.

Solvencia = Activo Circulante

Pasivo Circulante
En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es:

Solvencia = 708 = 1.31 veces

540
Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida
es el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifood
tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivo
circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces
por el activo circulantes.
Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puede
significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a 89
corto plazo.
 Ratio de la prueba ácida o rápida
A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido
Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se cal-
cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias.

Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias)

Pasivo Circulante
Para Nutrifood el ratio para el 2005 será :

Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces

540
Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del
activo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender
como plantas nucleares , la situación es preocupante.

90
Liquidez o Ratio de Tesoreria

Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de

liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual
aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes:

Liquidez = Tesorería = 96 = 0.18 veces

Pasivo Circulante 540

Medidas de Solvencia a Largo Plazo

Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero.
También se les denomina ratios de apalancamiento.

91
Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.

Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)

Activo Total

= Exigible Total
Activo Total

Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces

3588

Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%

o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo

92
Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total
Fondos Propios
Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces
0.72

Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total

Fondos Propios

Multiplicador de los Fondos Propios =1 = 1.39 veces

0.72
Ratio de Cobertura de Gastos Financieros

Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan

Gastos Financieros cieros e Impuestos
Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces
Gastos Financieros 141 93
 Ratio Liquido de Cobertura

Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros

e impuestos + Amortización )
Gastos Financieros

Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces

141
Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa
para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como
medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie-
ras.

94
Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación

Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias

Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos

Existencias

Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces

422

Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos

la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio
estaremos gestionando mejor las exsitencias.

95
Periodo de maduración de las existencias = 365
Rotación de las Existencias
Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días
3.2
Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media
de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados.
Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa
que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen-
cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en
almacén.
Rotación de clientes y periodo medio de cobro
Rotación de los clientes = Ventas
Clientes y deudores
Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces
188
cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el
cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año. 96
Rotación media de Cobro = 365
Rotación de los clientes y deudores

Rotación media de Cobro = 365 = 30 días

12.3
Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días.
Rotación del Activo Total

Rotación del activo total = Ventas

Activo Total
Rotación del activo total = 2311 = 0.64 veces
3588
Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.

97
Medidas de Rentabilidad

Margen de beneficio = Beneficio neto

Ventas
Margen de Beneficio = 363 = 15.7 %
2311
Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar
de ventas.
Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto
Activo Total
Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12%
3588
Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto
Fondos Propios
Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14%
2591
Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
98
 Análisis Financiero
Ratios Financieros

Ref: Folke Kafka

Los Ratios de Solvencia  
Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio
Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio
Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total
Endeudamiento del activo del activo Pasivo a largo Plazo / Activo
fijo Fijo
Endeudamiento del activo fijo y Pasivo a largo Plazo / Capital
capital de Trabajo de trabajo

99
Los Ratios de Rentabilidad  

Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas

Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital

Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio

Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital

Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio

Utilidad Neta /No de acciones
Rentabilidad por acción comunes

Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total

Ventas netas -Costo de
Margen Bruto ventas/Ventas Netas
100
Los Ratios de liquidez  

Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente

Activo corriente -existencias/Pasivo

Prueba ácida corriente

Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente

Caja y bancos + Cuentas por
cobrar/cuentas por pagar y sobre
Liquidez de caja giros

 
101
Los Ratios de Gestión  
Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales

102
 Los ratios mas útiles    
Ratios Abreviatura Descripción

Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa

Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas

Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crédito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
103
Pasivo a largo plazo/Capital de
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:

  2004 2005 2006

Caja 100 200 400
CC 500 700 600
I 500 500 500
AC 1100 1400 1500
AF 2000 2200 2300
AT 3100 3600 3800
CP 400 600 800
PC 400 600 800
PLP 300 600 600
PT+P 3100 3600 3800
VN 2000 2600 3200
UN 500 700 1000
104
KT 700 800 700
 Los Ratios resultantes son :
Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.
        2004 , 2005, 2006
AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8
VN/P 0.83 1.08 1.33 1
VN/I 4 5.2 6.4 4
UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22
CC/(VC/360) 32 33 40 35
AC/PC 2.75 2.33 1.88 2
PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35
CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7
I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9
PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5
VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09
VN/AF 1 1.18 1.39 1
PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7 105
UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15
• Obsérvese primero la relación AC/PC . El promedio industrial es de
2.00 mientras que se observa una reducción en el tiempo de la razón
lo que indica que las deudas de corto plazo están creciendo mas
rápida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de
trabajo con relación a las ventas (VN/KT). Este es un signo
preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el
futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido
elevándose peligrosamente la relación PLP/KT por encima del nivel
industrial.
Obsérvese por otro lado que la relación AF/P que ha ido aumentando
año a año. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una
buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de
maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo.
El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta
llegando a sus limites de expansión y que habrá de necesitar de
aumentos de [Link] cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero
de días para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al
promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar
adecuado el ratio PC/P.
Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por
encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital
de trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede
vender activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40
días . Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que 106 se
reduzca las ventas.
 La Cultura Organizacional
Breve reseña histórica de la cultura
organizacional
La cultura de una organización se
establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofía del
fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la
contratación del personal. Las acciones
de la alta dirección actual establecen el
clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen
las culturas organizacionales.
107
108
 ¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro
de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo
desde sus inicios.
• Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño
laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas
operativas y de desarrollo.
• En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a
través de los años como el organismo motivador y encargado de
que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo
particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus
ideas.
• Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la
cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o
líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la
filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las
metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos,
además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del
mismo con su área de trabajo.
109
Concepto de Cultura Organizacional

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por

definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y
se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un
grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en
el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que
abarca tantos aspectos que no existe acción humana
que no esté contemplada en el renglón cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres
humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organización.

110
 Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada
o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en
mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa,

sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

• Supuestos compartidos: como pensamos aquí .

• Valores compartidos: en que creemos aquí.
• Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
• Imagen corporativa compartida: como nos ven.

111
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de béisbol * Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a
generalistas.
Equipo de Béisbol:
• Innovadores y tomadores de riesgo
• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.

112
 LIDERAZGO
• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER
INFLUENCIA , ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES
O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO
EN LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.

114
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL
LIDERAZGO
• EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS
PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR
ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE
IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
• PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE
AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON
LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.

2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE LOS

LIDERES EFICACES E INEFICAES
115
 FUNCIONES DE LIDERAZGO

• “Relación de Actividades” o funciones

de resolución de problemas.
• “Apoyo de Grupo” o funciones sociales,
tales como ser mediador en pleitos y
asegurarse de que los individuos se sientan
valorados por el grupo.
Un individuo que es capaz de desempeñar
ambos papeles con éxito obviamente podría
ser un líder especialmente eficaz.
116
 ESTILOS DE LIDERAZGO
• ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo
se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es mas
importante que la satisfacción personal.

• ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.

Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una
relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados.

117
 Continuo del Comportamiento Directo

Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe

Uso de autoridad
por el administrador

Areas de libertad para los

subordinados

El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador

toma la "vende" la presenta expone una plantea un define los permite alos
decision decision ideas decision problema, limites; pide subordinados
y la da a y pide provisional recibe al grupo funcionar
conocer preguntas sujeta a sugerencias tomar la dentro de los
cambios y tla decision decision limites
marcados por el
118
Matriz Evaluación de Factores Internos
(EFI)

PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.0

4. Responde muy bien

3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
119
Semana 7
Formulación Estratégica:
-Matriz FODA ,
-Matriz PEYEA
-BCG
-I/E
-Gran estrategia

120
 EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

•La parte externa mira las oportunidades

•La parte interna tiene que ver que ofrece el mercado y las amenazas que
con las fortalezas y las debilidades de su tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que
negocio , aspectos sobre los cuales usted desarrollar toda su capacidad para aprovechar
tiene algún grado de control. esas oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
121
poco o ningún control.
Fortalezas y Debilidades
* Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
* Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
* Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y actividades de la empresa.
* Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.

Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.

122
 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.

OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque

AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
123
 Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias Estrategias
Fortalezas
Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA

124
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Estrategias FA

Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno

128
 La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de
oportunidades las oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
129
 La Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es

usada para determinar la apropiada postura estratégica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posición
estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posición estratégica de la industria como un todo.

130
 Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF) 6
5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compañía (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)

131
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada

por:
• Fortaleza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
• Fortaleza de la Industria [FI]

132
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)

• Marco de cuatro cuadrantes

• Determina estrategias apropiadas
 Agresiva
 Conservadora
 Defensiva
 Competitiva

133
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)

• Dos Dimensiones Internas

 Fortaleza Financiera [FF]
 Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas

 Estabilidad del Entorno [EE]
 Fortaleza Industrial [FI]

134
 La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC,

EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y
VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

135
 La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de intersección.

© 2004 CENTRUM Católica 136

Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones económicas
adversas, tales como una rápida inflación o altos
intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la

empresa que la posea está en una excelente posición
para diversificarse hacia más atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores más débiles.

137
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la experiencia

138
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

Requerimiento de capital versus
disponibilidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y experiencia Bajas
0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________

139
 La Matriz P E Y E A

Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en términos de participación de mercado,
costos, o tecnología puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.

140
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado

• Calidad del producto
• Ciclo de vida del producto
• Ciclo de remplazo del producto
• Lealtad del consumidor
• Utilización de la capacidad de los competidores
• Conocimiento tecnológico
• Integración vertical
• Velocidad de introducción de nuevos productos

141
 La Matriz P E Y E A (HT)
actores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado Pequeña
0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

Ciclo de vida de los productos Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano

Ciclo de reemplazo de los productos Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Contribución de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Velocidad introducción nuevos productos Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio -6 = ________

142
 La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin

embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posición competitiva de la
empresa.

143
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores

144
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Simple

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de los recursos Ineficiente

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Alto

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Facilidad de entrada al mercado Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Difícil
Productividad, utilización de la capacidad Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

145
 La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza

financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posición financiera su
sobrevivencia será difícil.

146
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión compoetitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos

147
 La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Régimen de inflación Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

Rango de precios de los productos que compiten Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

Barreras de entrada al mercado Pocas

0 1 2 3 4 5 6 Muchos

Presión competitiva y rivalidad Alta

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

148
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
(HT)
FF

Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de Mercado Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
Diversificación Global eficientes
Status quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Estrategias Control estricto
Enfoque Grupos específicos de de costos
compradores línea de Reducción de gastos en I&D,
productos por áreas ventas y publicidad
geográficas

FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación critica competidores
Fusión Concéntrica
Atrincheramiento Fusión Conglomerada
Desposeímiento Estrategias
Reconversión
Estrategias Reducción de Costos Diferenciación Productos únicos un diseño,
Liquidación marca, calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar
Productos

© 2004 CENTRUM Católica 149

Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
EA
AGP
UNI
FIIS
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de Negocios:
Negocios El conj. de negocios y productos que
Constituyen la compañía.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos

separados y que se puede planear independientemente de los
demás negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos
dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.

150
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS

El Enfoque Boston Consulting Group

Índice de crecimiento del mercado

Alta
? ? ?

Baja

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Alta
151
Baja
Cuota de Mercado Relativa
AGP UNI
FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre

cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y

baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participación.
152 Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.
PTAC UNI
FIIS
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
ción que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)

153
 Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas

154 154
 Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

• Presenta gráficamente las diferencias entre

divisiones
• Enfoca la posición de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de
la posición relativa de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria

155 155
 Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

• La posición relativa de la participación del

mercado está definida por la:

 Relación de la participación del mercado de la

división en una industria en particular con relación
a la participación del mercado del rival más grande
en esa industria

156 156
 Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
157 157
 BCG - Secuencia exitosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20

158 158
 BCG - Secuencia desastrosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0

High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja

Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20

159 159
 Matriz BCG
EN

Tomado de Fred David

160 160
 CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrógenos , equipos de seguridad
eléctrica para casas y estabilizadores
de corriente . Sus clientes son bastante
heterogéneos y el comportamiento de
sus productos también es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participación
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
eléctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrógenos con
los cuales espera obtener una
participación relativa alta en el
mercado , pero una baja , tasa de
crecimiento . En el caso de los
estabilizadores de corriente , la tasa de
crecimiento y la participación relativa en
el mercado se espera que sean bajas
161
 El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad de
entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricación de computadoras personales .La empresa
considera que está es una buena oportunidad para
incrementar el valor de la corporación así como
afrontar la dura recesión que presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa según la matriz del Boston Consulting
Group.
2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su análisis tome en cuenta la situación actual
del mercado , así como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
¿En que circunstancias cree usted que optaría por
vender este negocio?

162
 Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad

Matriz BCG
• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
• La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida ¿En relación a que competidores compa
rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
¿Históricamente o en base a previsiones?.
163
La Matriz Atractivo – Competitividad

• Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre

ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi –
lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de
cada situación en particular.
• Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo
de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección
de indicadores y su ponderación)
• Cuando el numero de criterios y actividades son elevados
El procedimiento se vuelve pesado.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar
a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se
agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de selección.
164
 La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a
4.0 3.0 2.0 1.99 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0

3.0
IV V VI
TOTALES
PONDERADOS Medio
2.0 a 2.99
DEL EFE

2.0 VII VIII IX

Bajo
1.0 a
1.99
1.0
Estrategias

I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
165
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
 Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
166
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Cuadrante I
 Excelente posición estratégica
 Concentración en mercados y productos actuales
 Tomar riesgos agresivamente cuando sea
necesario

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Cuadrante II

 Evalúe seriamente el trabajo actual

 Cómo cambiar para mejorar la competitividad
 El rápido crecimiento del mercado requiere de
estrategias intensivas

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Cuadrante III

 Compite en industrias de crecimiento lento

 Posición competitiva débil
 Cambios drásticos rápidamente
 Reducción de activos y costos es lo indicado
(reducción)

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 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Cuadrante IV

 Posición competitiva fuerte

 Industria de crecimiento lento
 Diversificación hacia las áreas de crecimiento
más prometedoras

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 Estrategias

Las estrategias retenidas deben ser

explícitamente detalladas y no en
forma amplia, ni genérica.

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 Matriz de Decisión Estrategica

MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA (MDE)

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS MATRIZ

ALTERNATIVAS ESPECIFICAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1

Las estrategias externas especificas son las que detallan con nombre
propio a las estrategias externas alternativas.
Ej Estrategia Especifica Estrategia alternativa Modalidad
Adquirir almacenes Soto S.A. Integración vertical hacia adelante Adquisición vertical
172
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

OPORTUNIDADES
-
-
-

AMENAZAS
-
-
.

FORTALEZAS
-
-
-

DEBILIDADES
-
-
-
2.0

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva

3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo
173
MCPE para una compañía del ramo de
alimentos

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Tomado de F. David
 Evaluación Alternativas Estratégicas

Consistencia
La estrategia no debe presentar objetivos y políticas
mutuamente inconsistentes
Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al
entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran

Ventaja
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las
ventajas competitivas en áeras selectas de actividad

Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los
recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución
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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Matriz de Pruebas de Estrategias o
Matriz de Rumelt (MR)

Estrategias Específicas
Pruebas 1 2 3 4 5
Consistencia Si Si Si Si Si
Consonancia Si Si Si No Si
Factibilidad Si Si Si No No
Ventaja No Si Si Si Si

Se Acepta No Si Si No No

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
 Estrategias-Objetivos Largo Plazo

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

Estrategia 1 X X

Estrategia 2 X X X

Estrategia 3 X X

Estrategia 4 X X X

Estrategia 5 X

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 Auditoría Ética de la Estrategia (HT)
1. Impacto en el Derecho a la Vida
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________

2. Impacto en el Derecho a la Propiedad

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve ___
______________

3. Impacto en el Derecho al Libre Pensamiento

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________

4. Impacto en el Derecho a la Privacidad

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve __________
_______

5. Impacto en el Derecho a la Libertad de Conciencia

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve ________________

6. Impacto en el Derecho a Hablar Libremente

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _______
________

7. Impacto en el Derecho al Debido Proceso

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _______________

8. Impacto en la Distribución
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto _________________

9. Equidad en la Administración
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto _________________

10. Normas de Compensación

Justo _________________ Neutro _________________ Injusto _________________

11. Fines y Resultados Estratégicos

Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial________________

12. Medios Estratégicos Empleados

Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial ________________

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Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Semana 10
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS

179
 VISION Y MISION
1- Definir la Misión
Definición del Negocio
Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran
los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

2.- Definición de la Visión

Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la
empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima
Metropolitana”
- Definición de las Macro Metas
Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o
intento estratégico. Ej. “... aplicación de la calidad total , maximizar la
productividad, poder al personal,etc”

3.- Definición de Valores

Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.)
Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el
respeto absoluto al medio ambiente.

180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
 Tema VII
Objetivos de Largo Plazo

Las Estrategias Externas

191
 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE
Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores

 Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas
Estrategias SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Objetivos
Misión, Externas Corto  Recursos
Largo FUTURA
ACTUAL
Plazo
Estratégico Estrategias Plazo
Valores Internas  Motivación ESPERADA
&  Medio Ambiente/Ecología
Código Etica

Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos AMOFHIT
Humanos Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 192
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
 Objetivos de Largo Plazo
Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un
horizonte de tiempo e indicados según términos de:

• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social

193
 Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo son la base

para:

• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación

194
 Objetivos de Largo Plazo

• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo —2 a 5 años.
Dependiendo de la Industria y
Empresa

195
 Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Comprensible
 Desafiante
 Jerárquico
 Obtenible
 Congruente entre las unidades de organización

196
 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Ventaja estratégica Ventaja estratégica

Por exclusividad por costos

Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total

Parte del
SEGMENTACION
mercado

197
 VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado ,
en relación al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –
mercado.

198
 VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2

1.1
0.7 0.8 1.1 1.2 1.3
0.9

0.9 Precio de venta

Máximo aceptable
0.8 (en % del CMP)
Zona
0.7 ideal

CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.

-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior
derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente
-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominación a través de los costos.
-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciación.
199
-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables
Semana 11
ESTRATEGIAS
EXTERNAS

200
Estrategias Externas
Adelante
Vertical
Integración Atrás
Horizontal

Penetración Mercado
Intención Desarrollo mercado
Desarrollo producto

Concentración
Diversificación Conglomerado
Horizontal

Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversión
Liquidación
Fusiones
M&A Adquisiciones
201
 Estrategias Externas
Adelante: Ganar propiedad o mayor sobre distribuidores
Vertical Atrás : Ganar propiedad o mayor control sobre proveedores
Integración Horizontal : Ganar propiedad o mayor control sobre competidores

Penetración Mercado : Producto actual + mercado actual

Desarrollo mercado : Producto actual + nuevos mercados
Intención Desarrollo producto : Producto mejorado o nuevo + mercado actual

Concentración : Productos nuevos relacionados con los actuales

Conglomerado : Productos nuevos no relacionados con los actuales
Diversificación Horizontal : Productos nuevos relacionados para los mismos consumidores

Atrincheramiento/reducción : La empresa A reduce sus activos/costos

Joint Ventures : Las empresas A y B = crean C para defenderse
Desinversión/desposeimiento: La empresa A vende todas , alguna
división, o parte de la organización
Defensivas Liquidación : La empresa Aes liquidada

Fusiones : Fusión horizontal, vertical o conglomerada

M&A Adquisiciones: Adquisición horizontal, vertical o relacionada
Alianza Estratégica : A y B hacen un proyecto sin crear C 202
Aventura Conjunta : Ay B = crean C para un propósito especifico
 Estrategias en Acción

I. Estrategias Genéricas

II. Estrategias Alternativas

III. Estrategias Específicas

203
 II Estrategias Alternativas

Estrategias de Integración

• Integración Vertical hacia Adelante

• Integración Vertical hacia Atrás
• Integración Horizontal

204
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Adelante

• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas

205
 II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
 Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
 Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
 Las ventajas de una producción estable son altas
 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
206
II Estrategias Alternativas

Integración
Vertical
hacia Atrás

• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.

207
 II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

 Cuando los actuales proveedores son costosos,

poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el número
de competidores es alto.
 Alto crecimiento en el sector industrial
 La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
 Las ventajas de precios estables son importantes
 Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
208
II Estrategias Alternativas

Integración
Horizontal

• El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores

209
 II Estrategias Alternativas

Pautas para la Integración Horizontal

 La empresa puede ganar carcterísticas

monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
 Compite en una industria creciente
 Las crecientes economías de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
 Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial

210
II Estrategias Alternativas

Estrategias Intensivas

• Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos

211
II Estrategias Alternativas

Penetración en
el Mercado

• Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los
mercados actuales, a través de
mayores esfuerzos de
marketing .

212
 II Estrategias Alternativas

Pautas para Penetración en el Mercado

 Mercados actuales no saturados

 El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
 La cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
 El incremento de las economías de escala
proporciona mayores ventajas competitivas

213
II Estrategias Alternativas

Desarrollo de
Mercados

• Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas

214
 II Estrategias Alternativas

Pautas para Desarrollo de Mercados

 Nuevos canales de distribución que son confiables,

económicos y de buena calidad
 La empresa es muy exitosa en lo que hace
 Mercados sin aprovechar o no saturados
 Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansión de las operaciones
 Exceso de capacidad de producción
 Industria básica que se convierte rápidamente en
global
215
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Productos

• Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos

216
 II Estrategias Alternativas

Pautas para el Desarrollo de Productos

 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

 Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnológios rápidos
 Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
 Compite en industrias de alto crecimiento
 Capacidades fuertes de investigación y desarrollo

217
 II Estrategias Alternativas

Estrategias de Diversificación

• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal

218
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Concéntrica

• Adición de nuevos
bienes o servicios
relacionados

219
 II Estrategias Alternativas

Pautas para la Diversificación Concéntrica

 Compite en una industria de ningún- o de lento-

crecimiento
 La adición de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
 Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
 Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto
 Equipo gerencial fuerte
220
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Conglomerada

• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados

221
 II Estrategias Alternativas

Pautas para la Diversificación Conglomerada

 Ventas y beneficios anuales en descenso

 Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
 Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
 Salir de los mercados saturados para los productos
actuales

222
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Horizontal

• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores

223
 II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificación Horizontal

 Los ingresos de los actuales productos/servicios se

incrementaría significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
 Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos márgenes y retornos
 Los actuales canales de distribución pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
224
II Estrategias Alternativas

Estrategias Defensivas

• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación

225
II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta

• Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos

226
 II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta

 Combinar actividades privadas y públicas puede

alcanzar sinergías importantes
 Unión de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
 Las capacidades distintivas de dos o más empresas
son complementarias
 Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
 Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una
empresa más grande
 Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnología rápidamente
227
II Estrategias Alternativas
Atrincheramiento
Reducción

• Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
228
 II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento

 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente

hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
 La empresa es uno de los competidores más débiles
 Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presión de los accionistas para mejorar el
desempeño
 Cuando los gerentes estratégicos de una organización
han fallado
 Crecimiento rápido hacia una organización grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganización interna
229
II Estrategias Alternativas

Desposeimiento

• Vender una
división o parte de
una organización

230
 II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento

 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,

pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
 Cuando una división necesita más recursos de los
que la empresa le puede proveer
 Cuando una división es responsable del pobre
desempeño de toda la empresa.
 Cuando una división está encajando mal en la
organización
 Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
231
II Estrategias Alternativas

Liquidación

• Venta de todos los

activos de la
compañía, en
partes, a su valor
tangible.

232
 II Estrategias Alternativas

Pautas para la Liquidación

 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han

perseguido sin éxito
 Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación
es una alternativa ordenada
 Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo
sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa

233
 La Matriz de Igor Ansoff

Mercados

ACTUALES NUEVOS

P Penetración
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificación
O Productos
S

234
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas
Productos
•Construir competencias distintivas
Productos •Economías de Escala
Actuales •Claridad y unidad de propósito
•Eficiente utilización de los recursos

•Mayores características en los productos

Productos •Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución
Mejorados •Motivación para hacer cosas nuevas
•Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.

•Reducir presión competitiva

Productos
•Reducir el riesgo de saturación del mercado
Nuevos
•Menores fluctuaciones en las ventas

235
Modalidades

M&A

• Fusiones y
Adquisiciones

236
 Modalidades

Pautas para M&A

 Unión concertada para ampliar operaciones.

 Adquisición de una empresa más pequeña
(¿grande?) para el mismo o diferente negocio.
Concertada u hostil.
 Se mantiene una sola razón social

237
Semana 12
ESTRATEGIAS
INTERNAS

238
 Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Otras estrategias que se desarrollan al interior de la organización son:
Turnaround: Reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo
Downsizing :Reducir el tamaño de la organización, muchas veces , como resultado de
haber crecido circunstancialmente
Rightsizing : Reducir para alcanzar un tamaño adecuado

Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… 239

Control Estadístico de Procesos

 Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.

ENTRADA SALIDAS

PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS

COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS

ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS

240
 Procesos
7 M’s

MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE

PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS

* M ISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O M ETAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE

REALIMENTACION

SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COM PARACION

241
 Clasificación de los Procesos
OPERACIONES

CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS

MANUFACTURA CONVERSION REPARACIONES LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR

CONTRUCCION EXTRACCION RECONSTRUCCION ALMACENAMIENTO PROTECCION SALUD
FABRICACION TRANSFORMACION RENOVACION TRANSPORTE DEFENSA EDUCACION
ENSAMBLAJE REDUCCION RESTAURACION COMERCIAL ORDEN ASESORIA

242
 TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO

(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE

(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL TODAS LAS PERSONAS

(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO

243
 TQM

TQM = JIT + TQC + TPM

Excesos Mermas Desbalances

Excelencia Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

244
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)

REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)

AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)

INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

245
Las 7 Herramientas de Control del Proceso

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO

METODOS MAQUINAS

MEDIO #
AMBIENTE

Tipo
METODOS MANO DE OBRA

DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

Tiempo

246
Las 7 Herramientas de Control del Proceso

HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL

LSC
LM
# #
LIC

Medición Tiempo de Medición

DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2

UTILES

Variable 1

247
 Ciclo Shewhart

MEJORAMIENTO
P: Planear
H: Hacer
P H INCESANTE
E: Evaluar
A: Activar A E
CULTURA
ORGANIZACIONAL

1. DESARROLLAR PROCESO SOLUCION DE PROBLEMAS(KAIZEN)

2. SATISFACER CLIENTES A TRAVES DE MEJORAS
3. MEJORAR LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

248
 Ciclo Shewhart (Kaizen)

P: Plan KAIZEN
D: Do
C:Check
A: Act INNOVAR
P H
A E
MEJORAR
ESTANDARIZAR

INNOVAR
P H

A E MEJORAR

ESTANDARIZAR
249
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad

CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO

PRINCIPIOS

•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
•COMPROMISO A LARGO PLAZO
•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
•COMPROMISO DE TODOS
•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

250
 La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES

•UNA MANERA •UN CONJUNTO DE •ESCUCHAR

SISTEMICA DE CREENCIAS REQUERIMIENTOS DE LOS
MEJORAR •VALORES CLIENTES.
PRODUCTOS Y •ACTITUDES •IDENTIFICAR EL COSTO
SERVICIOS.
•UN ENFOQUE •FILOSOFIAS DEL DE LA CALIDAD.
ESTRUCTURADO AMBIENTE HUMANO •HACER LAS COSAS
PARA IDENTIFICADOR •UN CONJUNTO DE CORRECTAS BIEN DESDE
Y RESOLVER HABITOS COMUNES LA RPIMERA VEZ.
PROBLEMAS. •UN PROCESO DE
•LARGO PLAZO MEJORAMIENTO
•MANEJADO POR CONTINUO
ACCIONES •TODOS SON
GERENCIALES.
RESPONSABLES DE LA
•SOPORTADO POR
CONTROL CALIDAD.
ESTADISTICO DE •DEMOSTRAR LIDERAZGO
CALIDAD. EJECUTIVO
•PRACTICADO POR
TODOS. 251
 Reingeniería el Camino al Cambio (BPR)

“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.”

1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA
INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

252
Qué no es La Reingeniería
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION

- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE

- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES

- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y

CONTINUAS

253
Qué es Reingeniería
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS

POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS

ENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL
TRABAJO

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR

AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

254
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

NUEVO MUNDO NUEVOS

TAREAS PARADIGMAS VALORES
Y DEL Y
TRABAJO Y DE LAS EN RELACION
ESTRUCTURAS AL CAMBIANTE CREENCIAS
ORGANIZACIONES
ENTORNO

SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION

IMPLEMENTACION PARA MEDIR

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

255
 La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias “CORE” efectivas son:

1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos
o funciones
2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor.
5. Áreas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.
256
 Outsourcing Estratégico
Sirve para apalancar los recursos de la organización
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades

257
 Outsourcing
• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para
obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
258
 Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la empresa.

• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnológica y su
acelerado cambio.

259
Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER COMPRAR

UNO CORTO LARGO

ASOCIADO
MISMO PLAZO PLAZO

CONTROLADO NO CONTROLADO

260
 Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los

equivocados.
2. Pérdida de habilidades interfuncionales
3. Pérdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.

261
 Benchmarking

Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.

262
 Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo.

• Tener referencias altas de comparación.

• Es un proceso de investigación.

• Una herramienta que proporciona información útil.

263
 Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado.

similares en fabricación en [Link]. ser fáciles de Prejuicios
diferentes frente a practicas de recopilar. internos.
sitios, Xerox en Fuji, Japón. Buenos resultados
departamentos, Estrategias de para compañías
unidades marketing por división “excelentes” que
operativas, (fotocopiadoras vs. están
países, etc. Estaciones de trabajo diversificadas

Competidores Canon. Información Dificultades

directos que Ricoh. concerniente a los para la
venden a la Kodak. resultados del recopilación
misma base de Sharp. negocio. de datos.
Competitivo clientes. Prácticas o Problemas de
tecnologías ética
comprables Actitudes
Historia de antagónicas
recopilación de
información.

264
 Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Organizaciones Almacenamient Alto potencial


Dificultad


Genérico o (L.L. Bean) para descubrir
acreditadas para
por tener lo Rastreo del prácticas


transferir
más avanzado estado de innovadoras. prácticas a
en productos / despachos Tecnología o


un medio
servicios / (Federal prácticas diferente.
procesos. Express). fácilmente Alguna


Servicio al transferibles.

información
cliente Desarrollo de


no es
(American redes transferible.
Express) profesionales. Consume


Acceso a bases


tiempo
de datos
pertinentes.
Resultados

estimulantes.

265
Ciclo PDCA del Benchmarking

1
Determinar a qué
se le va a hacer
Benchmarking

5 2
Actuar Formar un
equipo de
Benchmarking

4
Recopilar y 3
analizar la Identificar
Información de los socios del
Benchmarking Benchmarking

266
Semana 13
Implementación , objetivos
de corto plazo, políticas
recursos, estructura de la
organización ,gestión del
cambio y despliegue de las
áreas funcionales

267
 SESION 19

IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
 Implementar Estrategias

“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene

que balancear siempre objetivos, opiniones y
prioridades en conflicto. La mejor decisión
estratégica es solamente una aproximación y
además, un riesgo.

—Peter Drucker—

269
 Implementar Estrategias

“Ya que las ventanas del mercado se abren y se

cierran cada vez más rápidamente, es importante
que la I&D esté atada más cerca a la estrategia
corporativa.”

—William Spenser—

270
 Implementar Estrategias

“La mayor parte del tiempo, los estrategas no

deberían dedicarse a formular estrategias;
deberían estar implementando las estrategias que
ya tienen.”

—Henry Mintzberg—

271
 Implementar Estrategias

¡Menos del 10% de las estrategias

formuladas son implementadas
exitosamente!

272
 Implementar Estrategias
Algunas razones del poco éxito:
• El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
• Estar por detrás de la competencia en I&D
• No aprovechar los beneficios de los sistemas de
información y comunicaciones

273
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo Producción/Operaciones Finanzas Administración

Mercado (Plaza) Alcance Operaciones Fuentes de Fondo Estructura

Alcance geográfico y segmentos Uso de la deuda Tipo
objetivo Integración vertical Rol jerárquico
Propias o Contratadas Usos de los Fondos
Potencial no servido Alcance de Control
Funciones Desarrolladas Porcentaje pago dividendos Estructura
Producto
Aumentos al activo fijo y capital de forma/informal
Suministros
Bien Físico o Servicio Número, tamaño y ubicación de trabajo
Sistemas
Beneficios Suplementarios plantas Liquidez Estructura del Capital
Nivel tecnológico Desarrollo logístico Beneficios por acción Calidad de los objetivos
Alcance de la línea del Valor agregado Medidas de performance
Patrón de Performance
producto Línea de Evaluación de performance
Enfoque de su desarrollo productos Estable o variante Asignación de recursos
Tipo de Operaciones Planeamiento y Control de la
Desarrollo del Producto Crecimiento
información
Ciclo de vida Tipo de Proceso Interno
Flexibilidad/Especialización Volumen Recursos Humanos
Adquisición
Precio de equilibrio Apalancamiento
operativo/Márgenes de Contribución Stocks Reclutamiento
Alcance y nivel relativo Diseño de las Caja Desarrollo
Uso de los cambios plantas (Layour). Compensación
Intensidad Capital/Mano de obra Incentivos
Promoción
Promoción
Desarrollo
Uso y rol de la fuerza de ventas Seguridad laboral
Elección y uso de publicidad Proceso/Producto
Nivel de riesgo tecnológico Cultura
Descuentos Enfasis
Capacidad de ingeniería Principios
Distribución (Lugar)
Control de Operaciones Actitud al riesgo/recompensa
Número de canales Ubicación
Planta - Productividad
Rol de canales Estabilidad de la línea
Márgenes permitidos Tamaño y rol de los inventarios
Control
Operaciones
Calidad

Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisión

Aspectos laborales
Nivel
Semana 14
Evaluación de
resultados y control,
el tablero de control
balanceado (BSC)

275
 Titulo Padre Ahora

BSC:
Metodología para Formulación
Estratégica con Balanced Scorecard
- Un enfoque práctico -
 BALANCED SCORECARD
– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan y
Norton ( 1996).En [Link].. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia
– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción .
Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio
además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un
ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa.
– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un
determinado período. Al presentar esta reducida información en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.
– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información
(como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.

277
• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y
estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional desde
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura del
Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).
• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:

• Financiera: ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros accionistas?

• Cliente: ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes?
• Procesos: ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las exigencias
de accionistas y clientes?
• Aprendizaje y mejoramiento: ¿Qué iniciativas de recursos humanos y
tecnologías de información debemos llevar a cabo para apoyar nuestra
transformación y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

278
 Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

279
 Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

280
 Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados

281
Trasladar la Estrategia a términos operacionales

La Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visión
¿Cómo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo
ser excelente?

Aprendizaje de la Organización
Para alcanzar mi visión
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medición es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR

282
 Cuatro perspectivas
Titulo balanceadas
Padre Ahora
Finanzas

Indicadores
“Para tener éxito

Iniciativas
Objetivos
financieramente”,
¿Cómo debemos

Metas
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes Visión, Misión, Interna

y

Indicadores
Indicadores

“Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra

Iniciativas
Iniciativas

Síntesis

Objetivos
Objetivos

nuestros Accionistas y
Visión, ¿Cómo
Clientes, ¿En qué
Estratégica

Metas
debemos aparecer ante
Metas

nuestros clientes?” procesos del negocio

debemos sobresalir?”

Personal
Indicadores
“Para alcanzar nuestra

Iniciativas
Objetivos

Visión, ¿Cómo mantener

nuestra capacidad de
Metas

cambios y mejoras?”

En cada Perspectiva se definen Objetivos, Indicadores, Metas (de Indicadores) e

Iniciativas.
Formato:Titulo
MapaPadre Ahora
Estratégico