Administración de proyectos

¿Qué es la Administración de Proyectos?

La aplicación racional de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar los
objetivos de un proyecto, a través de una serie de actividades interrelacionadas.
Administración de proyectos

Son las actividades que permiten

asegurar que el proyecto se
realice a tiempo y de acuerdo a la
planificación.
Eficiencia y Eficacia.

La Administración de Proyectos
se basa en las principales
funciones de la Administración:
Planeación, Organización,
Dirección y Control.
Administración de proyectos

Planeación: Se decide anticipadamente, qué, quién, como,

cuando y por que se hará el proyecto.

Las tareas mas importantes son: Pronosticar situaciones futuras,

Determinar los recursos que se necesitarán, Revisar y ajustar el
plan de acuerdo con los resultados de control, Coordinar durante
todo el proceso de Planeación.
Elementos relacionados
con el Proyecto
Administración del Proyecto
Administración proyecto
Administración proyecto
DIAGRAMA DE
GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
MÉTODOS PERT Y CPM
 PROYECTOS
Es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final.

Características:
• Combinación de actividades
• Relación secuencial entre actividades
• Preocupación por el tiempo
• Preocupación por los recursos
 PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN
Y CONTROL
• La Planeación requiere desglosar las actividades, estimar recursos,
tiempo e interrelaciones entre actividades.

• La Programación requiere detallar fechas de inicio y terminación.

• El Control requiere información sobre el estado actual y analiza

posibles cambios cuando surgen dificultades.
 Administración proyecto
Técnicas de administración del proyecto: PERT y CPM
PRINCIPALES TÉCNICAS DE PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL

• PERT: Técnica de evaluación y revisión de

programas.
• CPM: Método de ruta crítica
 Aspectos Generales de PERT/CPM
PERT se desarrolló en la década de 1950 y se utilizó en forma amplía en
la administración de proyectos militares de investigación y desarrollo.
Su primera aplicación importante fue en el proyecto de los misiles Polaris
para la U.S. Navy.
Fue desarrollado específicamente para el Departamento de la Defensa
de los Estados Unidos para dar apoyo a la planeación, programación y
control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados
con el proyecto.
 PERT
Se ha implementado y utilizado en la industria de la construcción.
En empresas industriales para aplicaciones como la programación
del mantenimiento de aviones.
Instalación de activos fijos.
Diseño de plantas.
Planeación y la administración de programas de investigación y
desarrollo.
Planeación de actividades a nivel de empresa.
 PERT
Se usa para:
1. Determinar la fecha general esperada de terminación de
un proyecto.
2. Determinar las fechas necesarias de inicio y terminación
de las tareas especificas que conforman un proyecto.
3. Identificar las tareas críticas que, si no concluyen de
acuerdo con el programa, podrían demorar la
terminación del proyecto.
 CPM
Fue desarrollado en forma independiente de PERT,
pero está estrechamente relacionado con éste, se
refiere básicamente a los intercambios de costo de
un proyecto y su fecha de terminación.
 CPM
Se aboca:
A la reducción del tiempo necesario para concluir una tarea o
actividad, utilizando más trabajadores y/o recursos, lo cual, en la
mayoría de los casos significa mayores costos.
Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las
diversas actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al
igual que la cantidad de recursos que se utilizan.
CPM no se ocupa de tiempos inciertos de tareas o actividades
como es el caso en PERT, se refiere a intercambios entre tiempo y
costo.
TERMINOLOGÍA
Nodos:
Círculos numerados que representan los eventos.

Sirven como:
• Puntos de referencias del proyecto
• Representan puntos lógicos de conexión para
asociar diversas actividades.
• No consumen tiempo, ni recursos.
TERMINOLOGÍA

Flechas o ramas:
Representan las actividades, por lo
general consumen tiempo y recursos.
 Actividades Ficticias
Las actividades que no han sido identificadas, se representan mediante
flechas punteadas y se les denomina actividades ficticias y consumen
cero tiempo y cero recurso.
Se utilizan:
Para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar
tener que conectar en forma directa dos nodos a través de más de una
flecha.
FORMAS DE ESTABLECER
LA RED DEL PROYECTO
 SÍMBOLO

TIEMPO DE INICIO A TIEMPO DE TERMINACIÓN

MÁS PRÓXIMO MÁS PRÓXIMO

5
TIEMPO DE INICIO TIEMPO DE TERMINACIÓN
MÁS LEJANO MÁS LEJANO

DURACIÓN
Ejemplo
RED DE ACTIVIDADES
 ELABORACIÓN DE UNA RED PERT/CPM
• Se debe de tener información sobre el tiempo

necesario para terminar una actividad.

• Identificar las relaciones entre las actividades
cuales preceden y cuales siguen a las
otras.
 ELABORACIÓN DE UNA RED PERT/CPM

• Antes de comenzar una actividad todas las

actividades precedentes deben de haber
terminado.
• Las flechas de la red deben de estar dirigidas

de izquierda a derecha.
 ELABORACIÓN DE UNA RED PERT/CPM
• Asignar estimaciones de tiempo y costos a cada
actividad.
• Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de
la red “Ruta Crítica”.
• Usar la red como ayuda para planear, programar,
supervisar y controlar el proyecto.
 Facilitan respuestas a:

• ¿Cuándo concluirá el proyecto • Para una fecha específica el proyecto se

encuentra retrasado o adelantado con
completo?
respecto al programa.
• ¿Cuáles son las actividades que
• ¿Se dispone de suficiente recurso para
retrasarían el proyecto si se demoran? terminar el proyecto en una fecha dada?
• ¿Cuáles son las actividades no • Si el proyecto debe de terminar en menor

críticas? tiempo, ¿cuál es la mejor manerade lograr

la meta al menor costo?

 REVISIÓN DE LA RED
• Revisión hacia adelante: ayuda a conseguir los
tiempos próximos de iniciación y de
terminación.
Regla del tiempo de inicio más cercano:
– Si una actividad tiene un precedente inmediato, su inicio
cercano = a la terminación cercana de su precedente.
– Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples su inicio
cercano es el máximo de todos los valores.
Regla de terminación más cercana
– Terminación cercana= inicio cercano +tiempo de la actividad
 REVISIÓN DE LA RED

• Revisión hacia atrás: ayuda a conseguir

los
tempos lejanos de iniciación y terminación.
• Regla del tiempo de terminación más lejano:
– Si una actividad es precedente inmediato de una sola
actividad, su terminación lejana = iniciación lejana.
– Si una actividad es precedente inmediata de más de una
actividad, su terminación lejana es el mínimo de todos los
valores de iniciación lejana de todas las actividades que la
siguen.
Regla del tiempo de inicio más lejano:
Tiempo de inicio más lejano = terminación lejana – tiempo de
actividad.
El tiempo próximo de iniciación de una actividad:
• Es el tiempo próximo posible en que una
actividad puede comenzar.
• Esij: tiempo próximo de iniciación , donde i y
j representan los nodos inicial y final
asociado a la actividad.
• EFij tiempo próximo de terminación para una
actividad es:
• El tiempo próximo de iniciación más el
tiempo que se requiere para completar la
actividad.
Efij= Esij + Dij
 REVISIÓN DE LA RED

Revisión hacia atrás:

• Ayuda a conseguir los tiempos lejanos
de iniciación y terminación
El tiempo lejano de iniciación de una actividad:
• Es el tiempo más tardío en el que una
actividad puede comenzar, sin demorar la
terminación del proyecto.
• LSij: tiempo más tardío de iniciación, donde i
y j representan los nodos inicial y final
asociado a la actividad.
• LFij tiempo tardío de terminación para una
actividad es:
• El tiempo próximo de iniciación más el tiempo que
se requiere para completar la actividad.
LFj= LSij + Dij
TIEMPOS y SON IMPORTANTES??
varianza
 Incertidumbre en una Red PERT/CPM
• Para los proyectos de tipo de investigación y desarrollo en los
que la tecnología cambia con rapidez y los productos no son
comunes, es difícil que sea posible contar con estimaciones
precisas de los tiempos de las actividades.
• Para contemplar esta clase de incertidumbre, las personas que
originalmente desarrollaron PERT permitieron a los usuarios
utilizar tres estimaciones para los tiempos de cada una de las
actividades.
 Estimaciones de Tiempos
1. to = tiempo optimista, el tiempo que se requiere para terminar
la actividad si todo ocurre en forma ideal.
2. tp= tiempo pesimista, tiempo máximo que se necesitaría para
terminar la actividad si se encontraran demoras
considerables en el proyecto.
3. tm = tiempo más probable, el tiempo que se requiere para
terminar la actividad bajo condiciones normales
Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo
esperado (te) para la duración de una actividad.
Fórmula para calcular el tiempo esperado

te = to + 4tm + tp
6
Busque el tiempo esperado

código de la
actividad to tm tp te
A 3 5.5 11
B 1 1.5 5
C 1.5 3 4.5
D 1.2 3.2 4
E 2 3.5 8
F 1.8 2.8 5
G 3 6.5 7
H 2 4.2 5.2
I 0.5 0.8 2.3
J 0.8 2.1 2.8
Busque el tiempo esperado

código de la
actividad to tm tp te
A 3 5.5 11 6
B 1 1.5 5 2
C 1.5 3 4.5 3
D 1.2 3.2 4 3
E 2 3.5 8 4
F 1.8 2.8 5 3
G 3 6.5 7 6
H 2 4.2 5.2 4
I 0.5 0.8 2.3 1
J 0.8 2.1 2.8 2
 Variabilidad en los tiempos
de las actividades
•Las tres estimaciones de los tiempos •Un intervalo amplio de las
nos dicen que tan confiable son las estimaciones representa una mayor
estimaciones de los tiempos incertidumbre y, por ello, menor
esperados. confianza en el tiempo esperado que
se calcula.
• Si el tiempo requerido para terminar
una actividad es muy variable, es • La ventaja de tener tres estimaciones
decir, si el intervalo de las de tiempo es que puede calcularse la
estimaciones es muy grande, dispersión de los tiempos de las
entonces tendremos menos confianza actividades y puede utilizarse esta
en el tiempo esperado, que si el información para evaluar la
intervalo fuera menor incertidumbre de que el proyecto se
termine de acuerdo con el programa
 Uso de la varianza (α^2)
• Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersión o
variación de las estimaciones de los tiempos de las actividades.
• Varianza de los tiempos de las actividades:

α^2 = ((tp – to)/6)^2

 ¿Cuál es la varianza?
código de la
actividad to tp varianza

A 3 11
B 1 5
C 1.5 4.5
D 1.2 4
E 2 8
F 1.8 5
G 3 7
H 2 5.2
I 0.5 2.3
J 0.8 2.8
 ¿Cuál es la varianza?
código de la
actividad to tp varianza Se puede observar
que la actividad A
A 3 11 1.78 tiene
mayor incertidumbre
B 1 5 0.44
que J con una
C 1.5 4.5 0.25 varianza de
D 1.2 4 0.22 1.78 en comparación
E 2 8 1.00 de 0.11
F 1.8 5 0.28 Al analizar la tabla
G 3 7 0.44 anterior se observa
que el intervalo A es
H 2 5.2 0.28
de 3 a 11, mientras
I 0.5 2.3 0.09 que J es de 0.8 a 2.8
J 0.8 2.8 0.11
 Variabilidad en la fecha de
terminación del proyecto
• Al calcular la ruta crítica se utilizaron los tiempos esperados de
duración para los tiempos de las actividades; lo que se obtuvo fue
una duración esperada para el proyecto, puesto que es probable que
cada actividad varíe en duración en vez de ser fija.
• La varianza de una actividad da una medida de la variación en la
incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variación total en el
tiempo esperado de terminación del proyecto.
• Al calcularse el tiempo esperado de terminación del proyecto, se
toma las varianzas , de las actividades que forman la ruta crítica.
Ejemplo: Caso Sharp Company
Distribución de probabilidad para los tiempos de
actividad F
Cálculos de varianza para las actividades

Se suman las varianzas de la Ruta Crítica:

A,C,E,G,I,J.
Varianza= 1.78+0.56+1.00+0.44+.09+0.11
Varianza= 3.98 semanas
Desviación = 2 semanas
Ejemplo 2:
Suponga que Bill Bowen, ha indicado que sería deseable terminar el
proyecto antes de 6 meses (26 semanas) y le gustaría conocer la
probabilidad de que esto ocurra.

Z = (X - µ) / α
Z = (26 -22)/2 = 0.9722 ; P =97.22%
Existe bastante confianza que el proyecto termine para esa
fecha.
 Cálculo de la Probabilidad
• La primera fecha de terminación esperada de un proyecto se determina por medio de
la ruta crítica que se muestra en el diagrama de la red. Es igual a la fecha de inicio
estimada del proyecto más la suma de las duraciones esperadas de las actividades de
la ruta crítica que van desde el inicio del proyecto hasta la terminación del mismo.
• Para encontrar la probabilidad de terminar en realidad el proyecto antes de su fecha
de terminación requerida, se utiliza la fórmula:

Z = (UT - PT) / αt UT= ultima fecha de terminación requerida del proyecto

PT= primera fecha de terminación esperada del proyecto

αt = desviación de la distribución total de las actividades de la

ruta más larga que conduce a la terminación del proyecto.
Utilización de
Recursos
 Consideración de los Recursos
 La consideración de los recursos  Un plan de requerimiento de recursos
añade otra dimensión a la ilustra el uso esperado de los recursos
planeación y programación. por periodo a lo largo de la duración
del proyecto.
 Es necesario estimar los tipos y
 En muchos proyectos, las cantidades
cantidades de los recursos de los diversos tipos de recursos
requeridos para realizar cada disponibles para ejecutar las
actividad. actividades del proyecto son limitadas.
 Estos recursos pueden incluir:  Varias actividades pueden requerir los
personas, materiales, equipo, mismos recursos al mismo tiempo y
herramientas, instalaciones, etc. quizá no haya recursos suficientes
para satisfacer todas las demandas.
Planeación con Recursos Restringidos
Una manera de considerar los recursos es tomarlos en
cuenta cuando se establecen las relaciones de
dependencia entre las actividades en el diagrama de red.

Como mínimo, los diagramas de red muestran

las restricciones técnicas entre las actividades.

Éstas se trazan en una relación serial debido a que,

desde un punto de vista técnico, deben realizarse en
esa secuencia.
 Secuencia de las actividades con
Restricción Técnica
 Además de mostrar las
restricciones técnicas entre las
actividades, la lógica de la red
también puede tomar en cuenta las
restricciones de recursos.
 La secuencia de las actividades se
traza de tal manera que refleje la
Técnicamente, estas actividades deben
disponibilidad de una cantidad
realizarse en esta secuencia. limitada de recursos.
Planeación con Recursos Restringidos
 Desde un punto de vista técnico, las tres
actividades, podrían realizarse en forma
simultánea. No hay una razón técnica por
la cual el inicio de cual quiera de estas
actividades dependa de la terminación de
alguna otra.
 Suponga que sólo hay una persona
disponible para hacer todo el trabajo de
pintura; esta limitación introduce una
restricción de recursos a las actividades
de pintura.
 Aunque técnicamente las tres
actividades se podrían realizar de manera
simultánea, se deben hacer en serie
porque sólo hay un pintor disponible.
 Incorporación de la Restricción

Inicio Pintar la Pintar la Pintar la Terminación

Proyecto estancia cocina recamara de Proyecto

Se ilustra cómo se consideran las restricciones de recursos

cuando se prepara un plan de red. Solamente hay disponible un
(1) pintor.
 Plan de requerimientos de recursos
 Un plan de requerimiento de recursos ilustra el uso
esperado de los recursos por periodo, a lo largo de la
duración del proyecto.
 Se deben considerar las fechas:
Primera de iniciación y
Primera de terminación
del programa.
Ejemplo
Plan de requerimiento de recursos para el
proyecto de pintura

Figura N ° 1
Requerimiento de recursos para los pintores
Se muestra un empleo desigual de
los pintores.

Figura N ° 2
 Plan de requerimientos de recursos
 Por lo general, para cumplir con los  Las gráficas de requerimiento de
requerimientos variables, los recursos recursos mostradas en las figuras 1 y
no pueden contratarse por día. 2, se basan en las primeras fechas de
 Si se debe emplear la misma cantidad inicio y terminación de cada actividad.
de pintores a lo largo del proyecto será  Se dice que estas gráficas se basan
necesario pagarles a algunos para que en el programa lo más pronto posible
trabajen horas extra durante los (PMPP).
periodos de mucha demanda y pagar a
otros por tiempo inactivo durante los  Las gráficas de requerimiento de
periodos de poca demanda. recursos basadas en la última fecha
de inicio de cada actividad se basan
 Por tanto, es preferible aplicar los en un programa lo más tarde posible
recursos de una manera más uniforme (PMTP).
o nivelada.
 Nivelación de Recursos
 La nivelación de recursos o ajuste Es un método de prueba y error en
de recursos es un método para el cual las actividades no críticas se
desarrollar un programa que intenta retrasan más allá de sus primeras
reducir al mínimo las fluctuaciones fechas de inicio (pero no más allá de
en los requerimientos de los sus últimas fechas de terminación),
recursos. con el fin de mantener un nivel
uniforme de recursos requeridos
 Este método nivela los recursos de
modo que se apliquen de manera
uniforme en la medida de lo posible,
sin extender el programa del
proyecto más allá de su fecha de
terminación requerida.
 Nivelación de Recursos
 Las actividades pueden  La nivelación de recursos
retrasarse sólo hasta el punto intenta establecer un
donde se utiliza toda su programa en el cual el uso de
holgura positiva, ya que los recursos sea lo más
cualquier retraso posterior nivelado posible, sin extender
podría provocar que el el proyecto más allá de su
proyecto se extendiera más fecha de terminación
allá de su fecha de requerida.
terminación requerida.
Ejemplo de la pintura
La Ruta crítica del proyecto está La figura N°1 nos permite visualizar
formada por dos actividades y dura que:
12 días:
• baño puede retrasarse 2 días.
• 8 días pintar habitaciones p/baja.
• habitaciones del sótano 8 días.
• 4 días pintar escaleras y pasillo.
• recámaras hasta 6 días.
Estas dos actividades no pueden
retrasarse sin extender el tiempo de Sin extender el tiempo de
determinación del proyecto más allá terminación más allá de 12 días.
de 12 días.
La figura N°1 muestra dos acciones alternas que
podrían emprenderse para nivelar el
requerimiento diario del recurso
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
Retrase 6 días la actividad con la Retrase “Recámaras” para que esta
holgura más positiva, “habitaciones del actividad inicie el día 4, después de
sótano” (8 días de holgura), de manera que “habitaciones del sótano” se
que inicie después que recámara se haya terminado. Esta alternativa
termine.
empleará el mismo pintor para pintar
En vez de que dos pintores por primero las habitaciones del sótano y
separado pinten las habitaciones del luego las recámaras (inverso de
sótano y las recámaras de manera alternativa 1, logrando mismo
simultánea. resultado).
El programa con recursos nivelados
utilizará el mismo pintor para pintar
primero las recámaras y luego
habitaciones del sótano.
Alternativa 1

Figura N° 3
Empleo de Recursos nivelados para los pintores

Figura N° 4
 Programación con recursos limitados
 La programación con recursos  También extiende el tiempo de
limitados es un método para terminación del proyecto en caso
desarrollar un programa más corto necesario, con el fin de mantener el
cuando la cantidad de recursos proyecto dentro de los límites de los
disponibles es fija. recursos.
 Este método es apropiado cuando  Los recursos se asignan a las
los recursos disponibles para el actividades con base en la holgura
proyecto son limitados y estos más baja. Cuando varias
límites no pueden excederse. actividades necesitan el mismo
recurso limitado de manera
simultánea, las actividades con la
menor holgura tendrán prioridad
sobre las otras.
 Programación con recursos limitados
 Si sobran recursos, las actividades  Este retraso de las actividades
con la segunda menor holgura puede extender el tiempo de
ocupan el segundo lugar en terminación del proyecto.
prioridad, así sucesivamente.
 Si otras actividades necesitan el
recurso, pero éste se ha asignado
en su totalidad a actividades con
mayor prioridad, las actividades
con menor prioridad se retrasan; a
medida que su holgura empeora
asciende por la escala de prioridad.
 Efecto de la disponibilidad limitada
de Recurso

Sólo se cuenta con una cantidad limitada de pintores (2).

 Plan de requerimiento de recursos para
el proyecto de pintura
Cuando el proyecto inicia, tres actividades requieren de 4 pintores.
Sólo se dispone de 2 pintores.

Los pintores se asignarán a las actividades con base en una prioridad determinada por a holgura.
 Primera asignación de recursos
Existe un problema
entre los días 9 a 12.
El requerimiento de
recursos es mayor de
2 pintores.
Se asigna a la menor
Holgura (recámara).
El siguiente recurso se
asigna a la actividad
que ha sido crítica por
más tiempo.

El resultado de esta primera interacción de la asignación es la terminación del proyecto

que se extiende de 12 a 14 días, debido al retraso de la recámara.
Segunda asignación de recursos
El proyecto se extiende
del día 14 al 16, por el
retraso de habitaciones
del sótano.

Hay problema en los días 13

y 14, debido a mayor
requerimiento que recursos.
 Tercera asignación de recursos

Se asigna el recurso el día

13 a “habitaciones sótano”
por menor holgura.
Comenzará el día 13 hasta
16.
Baño se iniciará el 14 -16.

El tiempo de terminación del proyecto se prolongó 4 días después del tiempo terminación requerido,
Pero todas las actividades se han programado para iniciar y terminar dentro del límite de 2 pintores.
COSTOS
El análisis de los Costos
Los recursos asociados
con cumplir con
una fecha
especifica de
terminación.

Los costos
involucrados en
reducir el tiempo de
terminación.
Reducción de Costos
Muchas actividades podrían
reducirse, pero aumentando Ejemplo:
los costos
Invirtiendo dinero para
acelerar los pedidos o
pagando extras por entregas
más prontas.
Reducción de Costos
Por esto existe un límite
Pero las actividades no mínimo sobre el tiempo
pueden reducirse más allá de total que se requiere para
terminar un proyecto.
cierto punto, sin importar la Luego de este punto los
cantidad de dinero adicional costos solo se incrementan
sin reducción adicional en el
que invierta. tiempo para la terminación del
proyecto.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS
DE LAS ACTIVIDADES
 PARA DETERMINAR QUÉ ACTIVIDAD DEBE
DE REDUCIRSE Y EN CUÁNTO
 Costo Esperado: asociado Costos esperado para la
con cada tiempo esperado de actividad y asociado con el
actividad. tiempo más corto posible para
la actividad.
Tiempo más breve posible para
cada actividad, sí se aplica el
máximo de los recursos.
PARA DETERMINAR QUÉ ACTIVIDAD
DEBE DE REDUCIRSE Y EN CUÁNTO
• Se utiliza :
Tn= tiempo normal esperado para la actividad
Cn= costo asociado con el tiempo normal de la
actividad
Tc= tiempo reducido: menor tiempo posible para
terminar la actividad (reducción máxima)
emergencia
Cc=costo de reducción asociado con el menor
tiempo posible para la actividad (reducción
máxima) emergencia
PARA DETERMINAR QUÉ ACTIVIDAD DEBE
DE REDUCIRSE Y EN CUÁNTO
• TD= tiempo máximo en que se puede
reducir la actividad
tD= (tn – tc)
• Costo de reducción por unidad
de
tiempo(S)
S=costo de emergencia – costo normal = (Cc-Cn)

Tiempo normal – Tiempo emergencia = tD

PARA DETERMINAR QUÉ ACTIVIDAD DEBE
DE REDUCIRSE Y EN CUÁNTO
Ejemplo:
Suponga que la actividad C tiene un tiempo
normal de 6 días, con costo asociado de B/.1,000,
un costo de urgencia de B/.1,600 con tiempo de 3
días.
Por lo que el tiempo de reducción sería:
tD= tn - tc
tD= 6-3= 3 días como tiempo máximo de reducción
para la actividad
PARA DETERMINAR QUÉ ACTIVIDAD
DEBE DE REDUCIRSE Y EN CUÁNTO
• Ejemplo:
Suponga que la actividad C tiene un tiempo
normal de 6 días, con costo asociado de B/.1,000,
un costo de urgencia de B/.1,600 con tiempo de 3
días.
S=Cc-Cn = 1600 – 1000 = B/.200 por días
TD 3
 PROCEDIMIENTO PARA
REDUCIR
• Realizar las máximas reducciones de tiempo y los costos
asociados

• Se examina las actividades de la ruta crítica

• Se elige la actividad que tiene menor costo de reducción por

unidad de tiempo

• Se reduce la actividad en una unidad de tiempo a la vez

 PROCEDIMIENTO PARA
REDUCCIÓN O
CRASHING
• Se revalúa la red para identificar la ruta crítica

• Sí aparecen nuevas rutas críticas se deben de

reducir en forma simultaneas en etapas
subsecuentes
• Se continua hasta que todas las actividades de
cualquier ruta crítica se haya reducido en su
totalidad
Ejemplo
 Ejemplo para resolver
Act predecesora Actividad tnormal (tn) costo normal (Cn) t de Urgencia (tc) Costo de Urgencia (Cc)

  A 3 $300.00 2 $360.00

A B 4 $500.00 2 $900.00

B C 6 $1,000.00 3 $1,600.00

C,H D 4 $600.00 3 $650.00

B E 5 $1,200.00 2 $1,500.00

E F 3 $500.00 3 $500.00

A G 6 $800.00 5 $1,050.00

G H 3 $900.00 2 $1,200.00
 PASO #1
 Buscar el tD= Tiempo máximo en que se puede reducir la actividad.
tD= tn – tc

 Buscar el Costo( $)de urgencia por unidad de tiempo.

S=Cc-Cn
TD
 Paso #2
DIBUJAR LA RED DEL PROYECTO
Se utilizan los tiempos normal (td) para dibujar el PERT.
PASO #3
PASO #4
DIAGRAMA DE RED ORIGINAL
 PASO #4
Reducir las actividades por unidad de tiempo
Se toma la actividad D para reducir, ya que
tiene menor costo en ruta critica
 LA RUTA CRÍTICA SIGUE SIENDO A,B,C,D
D, YA NO SE PUEDE REDUCIR MÁS, SE TOMA LA PRÓXIMA DE
MENOR
VALOR:
A CON COSTO DE B/.60 EN 1 DIA
La ruta crítica sigue siendo la misma: A,B,C,D y A y D, no se
pueden reducir, se analiza otra reducción en B y C, ambas tienen
igual costos, pero B tiene 2 ramas y podría reducir 2 segmentos…
se escoge B.
Como hay dos rutas críticas se debe de reducir en forma
simultanea las 2, en 1 solo día a la vez.
Se toma B que le falta reducir 1 día y en la otra G
 Todas las actividades son críticas, la red se ha reducido al máximo.
De 16 días a 12 días, reduciendo 4 días
costo B/.7,060

Debe hacerse una

reducción simultánea
en las tres rutas.
Pero como todas las
actividades de la ruta
A-G-H-D se han
reducido al máximo, la
red completa se ha
reducido.