CASO PRACTICO
2 :EGA
GRUPO 5:
Jimmy David Sunta González
Paula León Calderón
Luis Fernando Chango Pilamunga
Jhon Marcos Tapia Rodas
EGA (ESCUELA DE GERENCIA AVANZADA)
EGA, fundada en 1965 por un grupo de ejecutivos de sus país de origen, fue una de las primeras escuelas de gerencia de América
Latina. Desde su creación otorgaba títulos de maestría en administración pública y privada, con programas inspirados en los
Master in Business Administration (MBA) de las mejores escuelas de Estados Unidos. En 2011 contaba con reconocido prestigio
internacional por su calidad académica en asociaciones como el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración
(CLADEA) y el Business Association of Latin American Studies (BALAS).
En el año 2003, bajo la guía del profesor Joseph Klein, conocido experto en el área de emprendimiento, la EGA decidió fundar el
Centro de Emprendimiento (CE), cuya misión consistía en “fomentar el espíritu y la actividad emprendedora en el país, a través
de la formación de individuos capaces de transformar ideas en empresas suste
ntables e innovadoras, con el fin de generar riqueza, prosperidad y bienestar tanto individual como colectivo”.
Entre los objetivos del plan estratégico 2008-2011 estaban la generación de una propuesta diferenciadora en emprendimiento en
íntima relación con la innovación en docencia y el desarrollo de nuevos modelos de enseñanza-aprendizaje fundados en
tecnologías de e-learning. Se destacaba así el emprendimiento como propuesta diferenciadora, poniendo al centro de la misma el
“Proyecto Emprendedores” (PE). El PE era uno de los proyectos bandera de Oropeza y su financiamiento se convirtió en un de
las principales focos del Fondo EGA 2015.
“OPCIONES DEL EQUIPO
EJECUTIVO y ALINEACIÓN
ESTRATÉGICA DEL PROGRAMA
EMPRENDEDORES.”
—UNIR 2022
EGA
El proyecto de innovación de la EGA tiene como principal problema el
incumplimiento al cronograma, al presentar un atraso de ocho meses, la situación del
lanzamiento del nuevo proyecto de innovación se encuentra en un punto crítico, el
plan de implantación se estaba desviando respecto al plan proyectado y los desvíos
económicos tampoco eran menores.
Entre las opciones que tiene el equipo para redirigir el rumbo del proyecto de
innovación son:
Reestructurar el equipo de EGA vinculado al proyecto de innovación.
Modificar el proveedor (Eduline) de servicios adjudicatario para el outsourcing en
EGA
Re planificar la gestión tanto interna como externa de implantación del proyecto.
“Entre las opciones planteadas, el equipo considera que es
esta última opción es la que conllevaría un menor impacto
en el proyecto.”
ANÁLISIS DEL MODELO
Y CASO DE NEGOCIOS
. .
Modelo de Negocio innovador basado en las EGA buscaba el establecimiento en su plan
características del Modelo Stage-Gate: este estratégico, de una propuesta diferenciadora
modelo establece una gestión innovadora en cuanto a emprendimiento, basándose en la
basadas en proceso creativos multifuncionales innovación, a través del desarrollo de nuevos
que acelera el tiempo de comercialización, modelos de enseñanza y aprendizaje,
maximizar rentabilidad y minimiza riesgos. apoyados sobre la tecnología e-learning.
CONCLUCIONES
● El modelo de negocio no es estandarizado y escalable, porque
abarca lo presencial y lo Digital, debieron ser 2 modelos de
negocio y 2 proyectos.
● No se supo evaluar al proveedor Eduline correctamente.
● El recurso humano de Ega no fue capacitado para un proceso
de Innovación.
APRENDIZAJES
1 ---------- 2 ----------
Escoger metodologías de Definir correctamente los recursos
innovación apropiadas, ágiles y necesarios y presupuestarlos para un
modernas como Lean/Design correcto análisis de factibilidad.
Thinking/Agile.
3 ---------- 4 ----------
Establecer el tipo de Antes de empezar un proyecto hay que ver que
innovación que va a acorde a se cuente con presupuesto para los recursos
la estrategia. humanos y financieros necesarios.
