UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA DE INGENIERA DE TRANSPORTES

“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE PÚBLICO NUEVA

AMERICA S.A.”

PRESENTADO POR:
• Bolo de la Cruz, Brayan Teófilo

• Carhuatocto Morocho, Glender Hernán

• Ciudad Flores, Gustavo Antonio

• Huaroma Granados, Luis Miguel

• Mauricio Silva, Juan Nicanor

I. DEFINICIONES BASICAS
1.1 DIFERENCIA ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA.

La diferencia entre los niveles de planificación estratégica son:

Estratégica: Se refiere al plan general que esta a cargo de los alto cargos de la empresa, es una
planificación a largo plazo, comprende a la organización como un todo y su contenido es genérico.

Táctica: Este es un nivel medio y corresponde a cada departamento de la empresa, es una

planificación a medio plazo, comprende a cada área o departamento de la empresa y su contenido
es detallado.

Operativa: Se enfoca en la parte operativa y se concentra en cada tarea o actividad, es una

planificación a corto plazo, comprende cada tarea u operación de cada área y su contenido es
especifico.
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Las características determinantes para que una planeación estratégica salga satisfactoria son las
siguientes:

El concepto principal del proceso de la planeación es la visión.

El CEO o director general de la organización debe liderar el proceso visionario de la formulación de las
estrategias.
Debe pensar que el entorno es más bien un actor ,y no un simple factor, en el juego estratégico.
Los directivos de la organización deben saber leer e interpretar el entorno y garantizar una debida
adaptación, con la llamada respuesta estratégica.
El diagnostico interno para comprobar las fortalezas y las debilidades de la organización deben ser
compatible con el diagnóstico externo.
La organización plantea la manera de adecuar su estructura cultura productos procesos internos etc.
Es un proceso emergente de aprendizaje que va incrementando.
Depende de un liderazgo integrado que se base en el valor y se oriente a las relaciones de
colaboración, entre otros.
1.3 ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
Es el proceso que sirve para formular y ejecuta r las estrategias de la organización con la finalidad de
insertarla, según su misión, en el contexto en que se encuentra.
II. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1 LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El proceso de la planeación estratégica es formular estrategias e implementar por medio de planes

tácticos y operacionales con base a algunas premisas, como tales:

- Ser sistemática.
- Enfocarse en el futuro.
- Crear valor.
- Ser participativa.
- Tener continuidad.
- Ser implementada.
- Ser monitoreada.
2.2 DEFINICIÓN DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA

La visión de la empresa es llegar a competir con las demás empresa y bridar un servicio integrado
en el cual el usuario pueda recibir mejores beneficios y disfruten del uso total los servicios que
brindamos y así logramos satisfacer sus necesidades.
2.3 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

La misión de la empresa es brindar un gran servicio y contar con personal que pueda cumplir esas
expectativas para que los usuarios puedan disfrutarlos, con personal que cumple con los requisitos
básicos para brindar una excelente calidad en los servicios.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

La intención que mueve a esta empresa y a sus trabajadores son de cumplir con las necesidades de
los pasajeros, tales como el brindar un servicio que cumpla con los tiempos de viaje, rutas y
recorridos y así mismo contar con unidades en óptimas condiciones para que el pasajero pueda
tener una mejor ergonomía.
2.5 VALORES CORPORATIVOS

La empresa y sus trabajadores tienen como misión y visión cumplir con ciertos valores para brindar
una óptima calidad en el servicio:

Puntualidad en los horarios

Responsabilidad
Honestidad
Respeto
III. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno son las competencias de la rutas de diferentes empresas de transporte y
vehículos piratas como son las combis, así mismo la falta de mantenimiento de las vías en Lima
Metropolitana, las conductas inapropiadas.
3.2 BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Localización de centro de operaciones ubicado en Torreblanca distrito de Carabayllo.

3.3 ATMÓSFERA AMBIENTAL

En la visión ambiental atmosférica se basa en un futuro tener los vehículos que emitan menor gases
contaminantes co2
3.4 ENTORNO ESPECÍFICO

En el entorno especifico se basa en el centro de operaciones como primer punto de operación es la

zona de torre blanca en donde se proyecta a una ampliación y la búsqueda de un centro de
operaciones por zonas como chocas y/o rio seco en el distrito de carabayllo.
3.5 CINCO FUERZAS DE PORTER

I. Entre las 5 Fuerza de Poder tenemos

- Buses de transporte masivos en donde transporta una mayor cantidad pasajeros en un menor
espacio en la vía.
- Las rutas de transporte origen y destino
- El servicio de lunes a domingo
- El centro de operaciones y mantenimiento de los vehículos

- Capacitadores a los conductores.

3.6 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
 Oportunidades:

. Administrar mejor las unidades.

. Potencial de nuevos clientes mediante un crecimiento de la demanda.

. Existencia de la demanda insatisfecha.

. Crecimiento del mercado.

. Mayores rutas y vías.

 Amenazas:

. Grandes empresas de transporte de pasajeros.

. Aumento del precio del combustible.

. Límite de cantidad de pasajeros.

. Cambios de legislación.

.Recesión económica.

.Inestabilidad política.
3.7 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
3.8 ANÁLISIS INTERNO – FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 FORTALEZAS:

. Conocimiento de la ruta y las calles.

. Unidades propias.

 . Choferes experimentados.
 DEBILIDADES:

. Pocas unidades.

. No brindar servicios extras.

. Buses en no muy buenas condiciones.

. Falta de paraderos.

. Problemas con la calidad.

3.9 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
3.10 MATRIZ DE ESTRATEGIAS O CONSISTENCIA
3.11 FODA
3.12 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
IV. EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
4.1 LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

 Mayor competitividad.
 Disminuir costos de logistica.
 Reducir errores y aumentar la rapidez de las soluciones.
 Búsqueda de la máxima calidad del producto o servicio ofrecido.
 Contar con procesos competitivos.
 Incrementar el rendimiento.
 Aumentar la productividad.
4.2 ETAPA DE ADECUACIÓN

Inversiones en infraestructura vial

Con relación a este tema, se considera imprescindible que las autoridades de Transporte requieran del área de
Obras Públicas: a) La realización de las inversiones necesarias para superar los problemas estructurales que
afectan a varios corredores viales internacionales.
Se espera que, a partir de la superación de las limitaciones de tipo estructural que presenta un buen número de
obras de arte pertenecientes a los principales corredores internacionales de transporte por carretera, el futuro
mejoramiento de la red permita a los transportistas nacionales utilizar vehículos de mayor capacidad y reducir
consecuentemente sus costos y los de todo el sistema.

Planeamiento de alternativas para centros de transporte

Con relación a este tema, se considera conveniente que las autoridades de Transporte realicen junto con las demás
instituciones públicas involucradas: a) Los estudios necesarios para la implantación de centros de transporte.
La idea de centros de transporte, que puede asimilarse con la de terminales de carga, se basa en la necesidad de
facilitar las operaciones en un ámbito más adecuado donde se concilien los requerimientos de la demanda y
distribución de diferentes sectores industriales y del comercio.
 4.3 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA (PEYEA)

MATRIZ PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza Financiera (FF) Valoración Estabilidad al entorno (EE) Valoración

Rendimiento de inversión 3 Variablidad de la demanda -2

Liquidez 5 Presion competitiva -3
Capital de trabajo 1 Cambios tecnológicos -1 Eje Y = FF +
Rentabilidad 4 Crecimiento del sector -1 EE
Promedio 3.25 -1.75 1.5

Ventajas Competitivas (VC) Valoración Fuerza Industria (FI) Valoración

Calidad de atención -2 Potencial de crecimiento 5

Participación en el mercado -2 Estabilidad financiera 4
Lealtad del cliente -4 Utilización de recursos 4 Eje X = FI + Columna Mejor Puntaje Peor Puntaje
Uso de la capacidad instalada -1 VC FF y FI 5 1
Promedio -2.3 4.3 2.1 EE y VC -1 -4
4.4 MATRIZ BCG

MATRIZ BCG
PROPORCIÓN TASA CUOTA
VENTAS SECTOR VENTAS SECTOR CASILLA MATRIZ
VENTAS VENTAS TOTALES CARTERAS VENTAS LIDER CRECIMIENTO MERCADO
AÑO ACTUAL AÑO ANTERIOR BCG
NEGOCIOS MERCADO RELATIVA
S/ 13,525,100.00 S/ 77,598,660.00 17.43% S/ 15,695,750.00 S/ 13,525,100.00 S/ 10,580,600.00 27.83% 0.86 LAS ESTRELLAS
4.5 MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGE YIP)
4.6 MATRIZ INTERNA - EXTERNA

Y X
EFI EFE PROMEDIO
2.35 2.8 2.8
4.7 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
4.8 LA ETAPA DE LA DECISIÓN

Uno de las principales funciones dentro de la Empresa, como de toda empresa es la etapa de toma de
decisiones ya que a través de ello va ser posible alcanzar los objetivos planteados.
 Selección de la alternativa.
 Implementación de la alternativa.
 Identificación del Problema.
 Identificación de los criterios para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones.
 Asignación de ponderaciones a los criterios.

 Desarrollo y análisis de las alternativas.

4.9 LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
V. MODELADO DE ESTRATEGIAS
5.1 RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

Recurso Humano: El más importante para el correcto desempeño de una empresa, su principal
diferencia con las demás empresas es que cuenta con un cronograma de capacitación conste a su
personal, con la finalidad de brindar un buen servicio a los pasajeros, clima laboral y motivación
constante.

Tangibles: Son los activos físicos y financieros que crean valor para la empresa Nueva América, entre
ello tenemos: (su infraestructura de su terminal, sus propias unidades, entre otros).

Intangibles: Son más difícil de contabilizar o imitar, y suelen estar dentro del proceso y que se han ido
desarrollando a lo largo del proceso, entre ello tenemos su renovación tecnológica, a través de
monitoreo de GPS, su recorrido estratégico de su ruta, pago electrónico de los pasajes, buen trato, su
reputación e imagen como empresa, entre otros.
5.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA

 Estrategia de liderazgo de costos: Las empresas pueden situarse por delante de sus competidores al desarrollar una campaña de
precios atractivos. Un buen ejemplo de esta estrategia lo encontramos en las empresas Wal-Mart y Amazon, dos compañías que se
han elevado por encima del resto, gracias a esta estrategia.
  
 Estrategia de diferenciación: La marca es, probablemente, el método más utilizado para diferenciarse una empresa de otra. Para
ello la propia historia, tradición y filosofía de la empresa juega un papel importante, sin olvidar de un cambio drástico mediante un
ejercicio de innovación.
 Estrategia innovadora: Las empresas pueden adelantarse a la competencia, al plantearse las cosas de manera nueva y diferente.
Se obtiene una ventaja competitiva a medida que se descubren y se ofrecen formas innovadoras de hacer las cosas. Si estas ideas
se resuelven en beneficios para la compañía, tendrás esa ventaja esencial.
 Estrategia de Efectividad Operacional: Algunas empresas simplemente hacen lo que hacen mejor que nadie. Cuando haces lo que
haces muy bien, obtienes una ventaja competitiva sobre aquellos que lo hacen de forma más lenta y prolongada.
 Estrategia de adaptabilidad: A medida que los mercados, las economías y otros factores cambian, el entorno se vuelve cada vez
más inestable e impredecible, si las empresas pueden adaptarse tienen una clara ventaja.
 Estrategia de información: Casi todas las anteriores estrategias se benefician de una excelente información. Gracias al
conocimiento y la información es posible saber de todo y sobre cualquier cuestión. Para ello las nuevas tecnologías, aplicaciones de
gestión o software de negociación electrónica, son herramientas efectivas para obtener gran cantidad de relevante información.
 Estrategia de selección de proveedores: La selección de un correcto proveedor, añade un gran valor a la ventaja competitiva.
Procurar una cadena de suministro estable, sólida y eficaz, es un factor clave para desarrollar los procesos de negocio de forma
profesional y con gran rendimiento.
5.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

 Liderazgo en costos bajos: se aplica de mantener el costo más bajo frente a los competidores para
adquirir volúmenes más altos de ventas.

 Liderazgo por enfoque o concentración: Desarrollar un producto o servicio enfocado a, Un grupo

especifico de consumidores, una línea de producto y un mercado geográfico.

 Liderazgo en diferenciación: Desarrollar un producto o servicio con alguna cualidad percibida como
única en toda la industria por el que el consumidor esté dispuesto a pagar.
VI. PLAN OPERATIVO ANUAL
VI. BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVAS OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICOS ESTRATEGIAS KPI (INDICADORES) META

COMPRA DE VEHICULOS DE MAYOR UTILIDAD GENERADA POR

INCREMENTAR LAS UTILIDADES 60% DE LA FLOTA
CAPACIDAD UNIDAD
FINANCIERA ELEVAR LAS UTILIDADES
INSTALACION DE TALLERES DE COMBUSTIBLE CANTIDAD DE SERVICIOS
DISMINUIR COSTOS DE SERVICIO Y MANTENIMIENTO 50%
Y MANTENIMIENTO EN LOS TERMINALES INSTALADOS ACTUALMENTE

ESTUDIO DE TRANSPORTE
REDUCIR EL TIEMPO DE ESPERA EN LOS PARADEROS MEJORA DE FRECUENCIA DE OPERACIÓN 100%
URBANO
MEJORAR LA SATISFACCION DEL
CLIENTES
CLIENTE
CUMPLIMIENTO DE LA RUTA A
CUMPLIMIENTO DE LA RUTA MONITOREO DE LAS UNIDADES 100% DE LA RUTA
TRAVES DE GPS.

MANTENIMIENTO CONSTANTES A LAS 80% DEL TOTAL

AUMENTAR LA VIDA UTIL DE LAS UNIDADES KILOMETROS RECORRIDOS
UNIDADES DEFLOTA
INCREMENTAR LA
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
UNIDADES DE TRANSPORTE
RENOVACION DE LA FLOTA VEHICULAR COMPRA DE VEHICULOS - GNV 60% DE LA FLOTA
ADQUIRIDAS

BRINDAR AL PERSONAL COMODIDA Y TOTAL DE RENUNCIAS DEL MAXIMO 15% DE

DISMINUIR LA ROTACION DEL PERSONAL
BENEFICIOS AL REALZIAR SUS ACTIVIDADES PERSONAL RENUNCIAS AL AÑO
APRENDIZAJE, CRECIMIENTO E ELEVAR EL COMPROMISO DEL
INOVACION PERSONAL CON LA EMPRESA
DESARROLLAR PROGRAMAS Y CURSOS DE TOTAL DE PERSONAL 100% DEL PERSONAL
CAPACITACION AL PERSONAL
CAPACITACION AL PERSONAL CAPACITADO MENSUA