TEMA 1

IDENTIFICACIÓN Y
CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS
 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

INSUMOS / PRODUCTO
PROVEEDOR
CLIENTES
PROCESO
 CONCEPTOS FUNDAMENTALES
PROVEEDOR: Organización o persona que proporciona un
producto.

INSUMO: Elemento necesario para la generación de los

productos o servicios y que son proporcionados por los
proveedores.

CLIENTE: Organización o persona que recibe un producto.

PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo

una actividad o un proceso.
 CONCEPTO DE PROCESOS
Proceso: Conjunto de actividades repetitivas y sistemáticas a través de
las cuales una entrada se transforma al agregarle valor, en una salida que
se entrega a un cliente (I/E)

LIMITA PROVEEDOR
COMO
HACERLO
GUIA

ENTRADA SALIDA
PROVEEDOR Proceso CLIENTE

SE CONSUME
ARRANCA AL
EL RECURSO EJECUTARSE
PROCESO
PROVEEDOR

Cadena cliente-proveedor : Todo proceso recibe entradas de un proveedor y

entrega una salida para un cliente:

• Externo: terceros ajenos (clientes del servicio, Administración,

Sociedad, ...)
• Interno: unidades de la empresa a las que les entregamos productos y
servicios necesarios para desarrollar su trabajo
 LA JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
MACROPROCESO
PROCESO
Entrada Salida

ACTIVIDADES
Entrada Salida

TAREAS
Entrada Salida
 DEFINICIONES BÁSICAS
MACROPROCESO: Conjunto de procesos interrelacionados
de la organización para el logro de una misión.

PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas que

transforman insumos para el logro de un resultado
(producto o servicio) y que tiene un responsable.

ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que

garantizan el resultado esperado.

TAREA: Conjunto de acciones simples interrelacionadas

para lograr una actividad
 RESPUESTAS QUE SUMINISTRA
LA CADENA DE VALOR

Macroprocesos En dónde intervengo

Procesos Qué actividades desarrollo

Actividades Qué hago

Tareas Cómo lo hago

 TIPOS DE PROCESOS

Procesos estratégicos:
Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección.

Estos procesos constituyen un soporte para el

establecimiento de estrategias, así como tambien, para la
alineación de estas en la organización.

Estos procesos tambien se conocen como visionales.

TIPOS DE PROCESOS

Procesos clave:
Atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto
en el cliente creando valor para éste.

Son las actividades esenciales de la empresa, su razón

de ser.

Estos procesos tambien se conocen como misionales.

TIPOS DE PROCESOS

Procesos de soporte:
Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza la
empresa.

Son los procesos que realizan otros Servicios de la

empresa y que ayudan a la hora de realizar los procesos
fundamentales.

Constituyen el pilar fundamental para soportar los

porcesos estrategicos y operativos.
 REPRESENTACION DE PROCESOS:
DIAGRAMA DE FLUJO O DE PROCESO

APLICACIÓN: Permite la comprensión

de cómo funciona realmente el proceso

PROCEDIMIENTO:
 Identificar el principio y el final del proceso
 Observar y definir los pasos del proceso (Actividades,
decisiones, entradas, salidas)
 Elaborar un proyecto del diagrama de flujo
 Validar el diagrama de flujo frente al proceso real
DIAGRAMA DE FLUJO O DE PROCESO

Pasos de comienzo y de final

Descripción de la actividad

Caja de decisiones

Para mostrar la dirección del flujo

desde una actividad hasta la siguiente
en una secuencia
 GESTIÓN DE LOS PROCESOS
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
METAS
Materia Equipos Medidas
CALIDAD 
PROVEEDORES

prima
Satisfacción Clientes
  RESULTADOS Empleados
de las
( FINES ) personas Accionistas
Comunidad
Medio Método Personas
ambiente

OBJETIVO
PROCESO
A SU CARGO INDICADORES
(MEDIOS) DE RESULTADO

INDICADORES DE PROCESO
CRITERIOS PARA DEFINIR PROCESOS

• Las actividades que lo componen generan resultados secuenciales, comunes,

relacionados y/o complementarios entre sí
• Son comunes, similares, secuenciales y/o complementarios los controles
realizados sobre el grupo de actividades (supervisiones, revisiones, monitoreos,
auditorias, verificaciones, inspecciones)
• Son comunes, similares y/o complementarios los recursos que requiere el grupo
de actividades para su desarrollo
• Los espacios de ocurrencia o cronología de las actividades permiten concluir un
encadenamiento necesario
• Es posible rotular el grupo de actividades con un nombre característico
• El rótulo asignado permite definir un propósito único cuando se solicita una
descripción general del proceso
• Las actividades de los procesos se conforman siguiendo el ciclo básico PHVA
• El proceso debe tener UN solo responsable. (Garantia de logro del resultado)
MAPA DE PROCESOS
Una aproximación que define la organización como un sistema
de procesos interrelacionados.

El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una

visión más allá de sus límites geográficos y funcionales,
mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los
clientes externos, proveedores y grupos de interés.

Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación

entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la
oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y
de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los
procesos sobre los que actuar.
 PASOS PARA ELABORAR UN MAPA DE
PROCESOS
1. Conformar un equipo de trabajo de las diferentes áreas para
analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos.
2. Deben identificarse los procesos actuales de la organización
3. Deben identificarse los procesos requeridos para la
implementación de un SGC
4. Los procesos actuales se confrontaran con los requeridos por la
organización para implementar el SGC.
5. Con lo cual, se podrá identificar los procesos faltantes que deben
diseñarse, documentarse, socializarse e implementarse dentro
de la organización
6. Es importante priorizar el nivel de importancia de los procesos,
calculando el impacto de estos, dentro de la organización, para
posteriormente seleccionar los procesos claves.
7. Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los
procesos pertenecientes al SGC.
8. Documentar la interrelación de los procesos en el Mapa de
Procesos.
TIPOS DE PROCESOS:
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Como aquellos procesos que se encuentran vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y, principalmente, a largo plazo. Se
refieren fundamentalmente a todos los procesos de planificación y los
que se considere que están ligados a los factores clave y estratégicos.
Los procesos estratégicos guían a los operativos, mediante las pautas
de gestión o estratégicas, y los procesos de apoyo le ayudan a su
desarrollo.
 TIPOS DE PROCESOS:
PROCESOS CLAVES
Como los procesos se encuentran ligados de forma directa con la realización del producto o servicio, hablamos
de procesos en línea.

Los procesos operativos cuentan con una visión del cliente muy completa, desde el conocimiento de los
requisitos, hasta la realización de un análisis de satisfacción, además una vez que ha sido recibido nuestro
producto o servicio.

Normalmente ocupan el bloque central en un mapa de procesos y este sí que difiere dependiendo de la
actividad que se trate. Por ejemplo para una ingeniería de proyecto sería lo siguiente:

[Link] de pedidos del cliente

[Link]ón del trabajo

[Link]ón del proyecto

[Link]ón del proyecto

[Link] final

Llegados a este punto tenemos que poner los principales bloques de los que se ocupa cada organización y que
se encuentran conectados entre sí. Debemos tener muy clara cuál es la estructura de nuestra organización.
TIPOS DE PROCESOS:
PROCESOS APOYO
Como aquellos procesos que ofrecen soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a todos los
procesos que están relacionados con los recursos utilizados y las mediciones realizadas.

Una de las características de los procesos de apoyo son los que pueden ser fácilmente contratados, o
sea que la empresa no se resiente en el momento en el que se toma la decisión de
externalizar alguna de las actividades que se desarrollan en los procesos de apoyo.

El mapa de procesos, que se encuentra incluido en el manual de calidad, debe ser modificado según la

nueva ISO 9001 2015, ya que los procesos que habitualmente se encuentran incluidos en él
desaparecen y otros nuevos deben ser tenidos en cuenta.

Algunos procesos desaparecen con la norma ISO 9001 2015, el principal proceso que dirá adiós a
nuestro mapa de procesos es la gestión de las acciones preventivas. Estas desaparecen de la norma y
son sustituidas por la gestión del riego en la etapa de la planificación del sistema.

Nuevos procesos, destaca la gestión del riesgo, sin ninguna duda. En función de la importancia que
tenga en la empresa o de lo que se quiere profundizar en estos aspectos, se puede incluir también la
gestión del cambio, proceso tratado en la cláusula 6.3 de la norma ISO 9001 2015 o incluso en la
gestión del conocimiento, concepto que aparece tratado dentro del apartado 7.1.6 “Conocimientos
organizativos”.
 MODELO DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Estrategias corporativas

Planeación Gestión Presu- Admón de Control de

estratégica talento puestación documentos gestión
humano
Necesidades y expectativas

Servicio al

Cliente satisfecho
Ventas Producción Almacenamiento Despacho cliente
del cliente

Contabilidad

Facturación / Cartera

Informática / Comunicaciones
Recursos físicos

Logísticas
 MAPA DE PROCESOS DE 123 PARA LA FABRICACIÓN
Y COMERCIALIZACIÓN DE..............
PROCESOS ESTRATEGICOS
Desarrollo Auditoria
Planeación
de interna
estratégica
mercados
PROCESOS OPERATIVOS

Toma del Almacenamien

pedido y Aacondicio- Producción to de producto Despacho
Necesidades facturación namiento terminado
Satisfacción
y expectativas

PROCESOS DE APOYO
Compras Mantenimiento Servicio al
Metrologia
cliente
Almacenamiento
Control de los Contratacion Gestion
y manejo de los
documentos de transporte humana
materiales

Aprobado por.... Vigente

desde.......
 El SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD FRUTAS S. A

Necesidades PROCESOS DE DIRECCION

y expectativas S.G.C.
Planificación Revisiión (Política, Objetivos, Manual de Calidad, Satisfacción
del Sistema Gerencial Control de la documentación,
Descripción de los procesos)

PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS PROCESOS DE MEDICION Y MEJORA

Salva guarda de la Medición de Atención Acciones Auditorías
Identificación y necesi- la satisfacción correctivas y del
Quejas y
dades de formación, información del cliente preventivas sistema
reclamos
sensibilización y Gestión de Monitoreo, Control de
competencia infraestructura y Evaluación y equipos de
profesional mantenimiento medición medición

PROCESOS DE OPERACION
1. Estimación de 2. Plan de 3. Logística
fruta Embarque (Servicio contratado)
Requisitos Conformidad
Control de no
Comunicación
conformes

PROCESOS DE APOYO
Gestión de Almacenamiento Seguridad
materiales y preservación de materiales Industrial
e insumos
 RED DE PROCESOS PARA LA FABRICACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE .....EN XYZ
CIRCULO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO

PLANEACION ESTRATEGIA AUDITORIA

A P ESTRATEGICA
4.1 - 5.1 - 5.2 - 5.3 - 5.4
DE VENTAS Y
MERCADEO
INTERNA DEL
SGC
5.5.1 - 5.5.2 - 5.6 - 6 - 7.1 - 8 7.2.1 - 8.2.1 8.2..2

V H
PROCESOS
GERENCIALES
NECESIDADES SATISFACCION
DEL CLIENTE DEL CLIENTE

TOMA DEL
PROGRAMA SUMINISTRO ENSAMBLE DESPACHO SERVICIO
PEDIDO DEL MATERIAL POSTVENTA
DE LA
CLIENTE 7.5.1 - 7.5.3 -7.5.5 7.5.3 - 7.5.5 CLIENTE
7.2.1 - 7.2..2 - 7.2.3 PRODUCCION 7.5.3 - 7.5.5 8.2.1 - 8.2.4 - 8.3 8.2.4 - 8.3 7.2.3
7.1 - 7.5.1 8.2.4 - 8.3

PROCESOS DE OPERACIONES

PARA TODOS LOS PROCESOS APLICAN LOS

SIGUIENTES REQUISITOS: 4.2.3 - 4.2.4 - 8.4 -
PROCESOS DE 8.5 - 8.5.1 - 8.5.2 - 8.5.3
APOYO

ADMINISTRACION CONTROL
CONTROL DE LA RECURSOS SERVICIOS PROCESAMIENTO MANTENIMIENTO METROLOGIA
DE INVENTARIOS DE
DOCUMENTACION HUMANOS GENERALES DE DATOS
6.3 7.6 CALIDAD
7.4.1 - 7.4.2 - 7.4.3 4.2.2 - 4.2.3 - 4.2.4
5.5.1 - 6.2 6.3 - 6.4 6.3 7.4.3 - 7.5.3
7.5.3 - 7.5.5 5.5.3
8.2.4 - 8.3 8.2.4 - 8.3
 ARQUITECTURA DE PROCESOS
PARA QUÉ SIRVE:

• CARACTERIZAR EL PROCESO
• GARANTIZAR INTEGRIDAD DE TODO EL
• ESTRUCTURAR LA DOCUMENTACIÓN
SISTEMA
OPERATIVA DE LA EMPRESA
• ÁMBITOS DE RESPONSABILIDAD CONCRETOS • ALINEAR ESFUERZOS Y NO
PERMITIENDO ASIGNAR PROPIETARIOS DE LOS DUPLICARLOS
PROCESOS
• IDENTIFICAR INTERFASES PARA CONSENSUAR
ACUERDOS CLIENTE-PROVEEDOR

• HERRAMIENTA PARA PODER ABSORBER/DIRIGIR LOS CAMBIOS CON AGILIDAD.

BUSCANDO LA FLEXIBILIDAD EN LA OPERATIVA QUE DEMANDA EL SECTOR

CONSTRUIR Y MANTENER, CON NUESTRA INFORMACIÓN, LA

Nuestro ARQUITECTURA (MAPA) DE LOS PROCESOS = REPOSITORIO DE
apoyo PROCESOS
 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
CARACTERIZAR EL PROCESO: LIMITA
COMO
PROVEEDOR
HACERLO
GUIA
•MISIÓN
•ENTRADAS/SALIDAS
ENTRADA SALIDA
•PROVEEDORES Y CLIENTES
PROVEEDOR Proceso CLIENTE
•LÍMITES
•UNIDADES IMPLICADAS: PARTICIPANTES
SE CONSUME
•RECURSOS/APOYOS ARRANC AL
A EL RECURSO
•GUIAS/CONDICIONANTES PROCES
EJECUTARSE

•HERRAMIENTAS INFORMATICAS O
PROVEEDOR

DOCUMENTAR EL PROCESO:

PARCELAR Y DELEGAR/RESPONSABILIZAR A UNIDADES EN ELABORACIÓN DOCUMENTOS DEL

DETALLE DE SU OPERATIVA = DOCUMENTOS SIEMPRE ACTUALIZADOS
 LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO
1. Los procesos se describen en una ficha de procesos.
2. La ficha de procesos se acompaña de un diagrama de flujo.
FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX

PROCESO: FECHA: de diseño

REVISIÓN: 00 si es el primer diseño

OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:

Que, para que y para quien

ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo
Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no
Termina: Última actividad que da paso a otro proceso
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:
Nº de ... Entre 3 y 5 Ficha de datos enviada a las entidades
Grado de... > 20% de los solicitados Cuestionario de satisfacción
% de.... < 15% de desviación

¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

Nombres de personas que llevan el Trimestral Por correo electrónico
seguimiento y dan información Mensual En informe documentado
 MODELO DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Proceso:_________________________________
Objetivo: _________________________________

entrada Que hace/subprocesos

salida

DONDE EMPIEZA DONDE TERMINA

Identificación de Responsables: Documentación

procesos de Responsabilidad / autoridad aplicable
soporte
Requisitos por cumplir Recursos:
Medición / Cliente Físicos/software, hardware
seguimiento Legislación Humanos/competencia
Indicadores Organización
 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
“Interacción con el cliente”
OBJETIVO: Realizar el proceso de venta para clientes residenciales y no residenciales...........

RESPONSABLE: Jefe de Atención a Usuarios

INDICADORES: % de ventas aplazadas por suscriptor, .....

PROCESOS QUE Identificación de requisitos legales (IRL), Cotización de conexiones (CC) y Contratación de servicios
INTERACTÚAN: (CS), Control de planos (CP), Mejora del SGC (MSGC), Planeación estratégica (PE)
DOCUMENTOS Decreto..., Especificaciones técnicas, procedimientos de: Tratamiento de acciones correctivas,
DE SOPORTE: preventivas y de mejora, instructivo del software...
RECURSOS: Computadoras, impresoras y software

PROVEED. ENTRADAS ACTIVIDADES PARÁMETROS REQ..

RESP. DE CONTROL
SALIDAS CLIENTES
ISO
INICIO
•Requisitos Recibir solicitud y Auxiliar N.A. Solicitud A.A..U
•A.J (IRL) de 7.2.1.
legales verificar cumplimiento recibida y Cliente
•Cliente •Especificacion Atencion analizada
de requisitos legales
técnica Usuario
(A.A.U.)
Tarifa No
prestablecida? A

Si
Solicitud N.A. Atencion A.A.U
A.A.U Generar la atención A.A.U. 7.2.2.
recibida y generada
analizada
1
 Interacción con el cliente

PROV.. ENTRADAS ACTIVIDADES PARÁMETROS REQ.

RESP. DE CONTROL SALIDAS CLIENTES
ISO
1

Asignación del Orden J.M (CS)

A.A..U Atención Asignar la orden A A.U. 7.2.2.
100% órdenes asignada
generada

Contratista de Cumplimiento Informe de 7.2.3

A.A..U •Orden asignada A.A.U
Cumplir la orden Ventas 100% órdenes visita Cliente
•Requisitos técnica
técnicos
100% órdenes Orden A.A..U
A.A..U .Informe de A A.U. cumplida 7.2.2.
Legalizar la orden legalizadas
visita tecnica

•# ventas real Comprob. A.A.U

A.A..U •Orden Contratista de •# errores en de ventas 7.2.3.
A.J (IRL) cumplida Legalizar la venta Cliente
ventas Comprobantes y sus
•Comprobante anexos
de venta y
anexos Requiere
actualización de SI
información J.A.U NA Solicitud de D.T (CP) 4.2.3
cartográfica? actualización
de plano
NO

3
 Interacción con el cliente

PROV.. ENTRADAS ACTIVIDADES PARÁMETROS REQ.

RESP. DE CONTROL SALIDAS CLIENTES
ISO

J.M (CC) Cotización Enviar cotización al cliente J.A.U 100% Cotizaciones J.A.U 7.2.3
cotizaciones y constancia Cliente
enviadas de recibo
SI del cliente
Aprobada
1
cotización?

NO

FIN

J.A.U •# atenciones J.A.U Indicadores Solicitud de J.A.U

Medir, analizar 8
generadas acciones RG
•# atenciones y mejorar proceso correctivas/ (MSGC)
cumplidas preventivas GG (PE)
•#ventas o propuestas
realizadas de mejora
•# ventas
aplazadas
por suscriptor

Estructura de Procesos
TEMA 2
GESTIÓN POR PROCESOS
 GESTION POR PROCESOS
Gestión de procesos: Es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora contínua del
funcionamiento de los procesos de una organización con un claro enfoque en la satisfacción del
cliente

Por qué gestionar los procesos:

 Facilitar alineación en la consecución de los  Elemento para lograr coherencia en la dirección a
objetivos de la organización. seguir y consenso sobre las acciones a llevar a cabo.
 Promueve el trabajo en equipo  Es un método para medir el progreso en el tiempo
 Busca la constante satisfacción del cliente, gracias a la evaluación periódica
tanto externo como interno  Permite una vez implantadas medir el impacto de
 Conocer de forma periódica el nivel de las mejoras
desempeño y si se considera necesario cambiar  Ofrece a la Empresa la oportunidad de aprender
la forma de trabajar sobre sus puntos fuertes y sus áreas de mejora
 La mejora continua favorece la reducción de  Mantener una vigilancia constante y continua
errores, retrabajos y desperdicios, así como búsqueda de la mejora del trabajo diario.
la simplificación de los procedimientos internos
de trabajo, lo que se traduce en unos menores
costes de operación que permiten un mayor
margen a la empresa
 CADENA DE VALOR
PUNTO DE PARTIDA DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Infraestructura Gerencial de la Empresa M

ar
PROCESOS DE

ge
Dirección de Recursos Humanos n
APOYO

Desarrollo de Tecnología
Logística Interna (Compras, Mantenimiento, etc. M
ar
ge
Mercadeo
Logística n
Operación y Servicio
externa
Ventas

PROCESOS PRIMARIOS
 ¿Qué es la gestión de procesos (GP)?
La GP es una forma integral
de modelar, optimizar,
controlar y realizar mejora
continua de los procesos de
la organización
◦ “Levanta” los procesos de la empresa para Ciclo 1.

agregar valor a los clientes y cumplir con la

Desde la estrategia Incorporar la
gestión de procesos

G estió n integral del cam bio

estrategia del negocio… Ciclo 2. Modelamiento visual

◦ Permite conocer todo el hacer de la Diseñar mapa de

procesos
Representar
procesos

organización, sin sesgo (sistemas, calidad, Ciclo 3. Intervenir procesos Mejorar

etc.) así obtiene un activo visible y

procesos
Gestión estratégica Formalizar
de procesos procesos
comparable Rediseñar
procesos

Ciclo 4.
Durante la vida útil
Controlar
procesos
Mejora continua
de procesos

GESTIÓN DE PROCESOS, [Link], JUAN BRAVO C. 37

Beneficios de la gestión de
procesos
(rutas dentro del mapa de procesos)
 Alineación con la estrategia
 Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida (SCM)
 Formalizar es diseñar un proceso
 Costeo de actividad e inactividad (ABC)
 Indicadores de gestión y de riesgos
 Implantación ERP y normas de calidad Proceso de
Dirección Estratégica Planear Realizar Controlar Retroalimentar
 Auditoría y control de gestión
Comercializar
 Análisis BPM y Workflow al detalle Vender
Comprar Reponer Entrega tienda

P rocesosdel N egocio
 Control de costos Adomicilio

Proyectar
ventas
 Mejora (continua), rediseño y más… Fabricar
muebles
Comprar Producir Vender

Procesos de Apoyo Personas

Sustenta- Tecnología Contratar
Procesos Proyectos Calidad Contratos
bilidad Ysoporte
Capacitar

Compensar
Servicios
Compras Finanzas Contabilidad Transporte Legal Desvincular
básicos

GESTIÓN DE PROCESOS, [Link], JUAN BRAVO C. 38

 Objetivos
Productividad de procesos
◦ Eficiencia más agregar valor al cliente
◦ Campañas a principios del siglo XX
◦ Énfasis del Lean Process Development (desarrollo de
procesos esbeltos desde la gestión de la calidad)

Procesos controlados
◦ ¿Por quién? ¿cuáles procesos e indicadores? Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ANALISTA
ADMINISTRATIVO DESPACHADOR FINANZAS

Sensibilizar en la visión de procesos Atender

NV

Recaudar

◦ Procesos completos, ver finalidades CP2

OE
Preparar
despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
GD1
GD4
CP1’
NV
Entregar
GD4
OE
GD3’
GD3’s
Cuadrar
GD2’
GD1’
GD3’

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

GESTIÓN DE PROCESOS, [Link], JUAN BRAVO C. 39

 Claves de la gestión de procesos
Objetivos del proceso desde la estrategia
Dueños de procesos e indicadores
Definir bien Clientes, entradas y salidas
Área de gestión de procesos (para facilitar)
Historia: Taylor, Hammer, Drucker, Maturana
 Todo es método: levantar, mejorar, rediseñar, controlar… Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ANALISTA
 Participación de todos ADMINISTRATIVO DESPACHADOR FINANZAS

Atender

 Visión sistémica: modelamiento NV

Recaudar
visual y mapas de procesos OE
CP2 Preparar
despacho
 Cuidar el contenido y la
GD3
CP1’ GD2 GDs
GD1
GD4

forma de un proceso CP1’

NV
GD4
OE
Entregar

GD3’
GD3’s
Cuadrar
GD2’
GD1’
GD3’

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

GESTIÓN DE PROCESOS, [Link], JUAN BRAVO C. 40

Aunque usted no lo crea…
Existen empresas donde:
◦ Los diagramas de flujo no se entienden
◦ Con esfuerzo, se elaboran manuales que nadie lee
◦ No hay inducción del trabajador en sus procesos
◦ Las personas realizan su trabajo sin guía formal
◦ Los mismos procesos son diferentes según el lugar
◦ Existen diferentes visiones del mismo hacer
◦ Se maximiza la parte y pierde la empresa (feudos)
◦ Se documentan procesos sólo por cumplimiento
(cumplo pero miento)

GESTIÓN DE PROCESOS, [Link], JUAN BRAVO C. 41