Tema 7
Planeación estratégica
¿Por qué la planeación es importante?
• Cuando los líderes y administradores emplean la planeación de forma efectiva,
ésta les ayuda a:
• descubrir nuevas oportunidades,
• anticipar problemas futuros y evitarlos,
• desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas) y
• comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones.
Es el proceso que se utiliza para:
1) diagnosticar los entornos interno y externo de la
Planeación organización,
estratégica 2) decidir cuál será su visión y misión,
3) plantear sus metas globales,
4) crear y seleccionar las estrategias generales que aplicará y
5) asignar los recursos necesarios para alcanzar
sus metas.
La organización se prepara para cambios (positivos o
negativos) mayores, inesperados y súbitos que tendrán
Planeación contingente grandes repercusiones en ella y que requerirán de una
respuesta inmediata.
Este proceso inicia cuando los administradores preparan escenarios de
algunos acontecimientos importantes que podrían ocurrir en el
entorno. Ellos podrían elaborar un plan de contingencia para
responder en caso de que se presentara un acontecimiento negativo
drástico, como un desastre natural, o para manejar una crisis (por
ejemplo, un ataque terrorista). También deben elaborar un plan para
una contingencia positiva, como un incremento en la cantidad de
productos que demandan los clientes (bienes o servicios) que supera la
capacidad actual de la empresa.
Esta planeación evita que la organización reaccione actuando con
pánico ante hechos externos que no están bajo su control directo y
además sustenta una adaptación rápida y ordenada cuando los hechos
ocurren
La visión expresa el objeto y las aspiraciones
Visión fundamentales de la organización y por lo habitual está
dirigida al corazón y a la mente de sus miembros.
Los enunciados tradicionales de la misión (por ejemplo, los que mencionan las actividades a las que se
dedica la organización) podrían cambiar con el transcurso del tiempo, pero su visión quizá perdure a lo
largo de varias generaciones.
Muchas organizaciones no cuentan con un enunciado de su visión y tal vez sólo tengan uno de su misión.
Visiones de tres organizaciones:
Lowe’s: Ser la primera opción de nuestros clientes en el área de remodelación de
casas en todos y cada uno de los mercados que atendemos.
eBay: Ser pionera en nuevas comunidades de todo el mundo, basada en el
comercio, sostenida por la confianza e inspirada por la oportunidad.
Dell Computer: Crear una cultura corporativa que tenga a la excelencia ambiental
como segunda naturaleza. Proporcionar valor a los clientes y agregar valor a
nuestra empresa, barrios, comunidades y mundo por medio de iniciativas para la
diversidad, el ambiente y la ciudadanía global.
Misión Es el objeto o razón de ser de una organización.
El enunciado de la misión suele responder a preguntas básicas como: 1) ¿A qué actividad nos dedicamos? 2)
¿Quiénes somos? 3) ¿Cómo lo hacemos? Una misión podría describir las necesidades de los clientes que desea
satisfacer la empresa, los bienes o servicios que ofrece o los mercados que está atendiendo en la actualidad o que
pretende atender en el futuro. Algunos enunciados son muy extensos y otros bastante breves. Una misión sólo
tendrá sentido si actúa como una fuerza unificadora que sirve de guía para las decisiones estratégicas y para
alcanzar las metas de la organización a largo plazo. El enunciado de la misión debe llevar a los miembros de la
organización a pensar y actuar en términos estratégicos, y hacerlo así no sólo una vez al año sino todos los días.
Misiones de tres organizaciones:
Lowe’s: Comprender las necesidades del clientes y desarrollar modelos de
negocio para satisfacerlas.
eBay: Servir como el mercado mundial en línea para la venta y el pago de bienes
y servicios realizados por una diversa comunidad de personas y empresas.
Dell Computer: Integrar a plenitud la protección del ambiente al negocio de
proporcionar, al mejor valor, productos de calidad, los mejores servicios de su
categoría y la mejor experiencia para los clientes.
Componentes para la planeación estratégica que se relacionan entre sí
Descrito en las diapositivas pasadas
Visión y
misión
Se refiere a la asignación de dinero, Se refieren a los resultados que los
personas, instalaciones y otros rubros administradores y otras personas de una
para las diversas oportunidades de empresa han elegido y se han comprometido a
negocio presentes o nuevas. Como parte alcanzar para la supervivencia de ésta y para su
del proceso de planeación estratégica, Asignación de Planeación Metas de la crecimiento a largo plazo. Estas metas se
por lo general se resume a asignar el recursos estratégica organización pueden expresar de forma cualitativa o
dinero, mediante presupuestos, a cuantitativa (qué se quiere lograr, cuánto y para
distintos propósitos. cuándo se debe lograr).
Estratégias
Se refieren a los principales cursos de acción (opciones) elegidos e instituidos para alcanzar una o varias metas. Los administradores utilizan estrategias como formar
alianzas, exportar, otorgar licencias, desarrollar una estrategia multinacional o adoptar una estrategia global.
Un reto fundamental radica en formular estrategias que sean, al menos, parcialmente únicas o en seguir estrategias similares a las de los competidores, pero existen
otras maneras, por ejemplo por medio de la calidad, imagen, precio o servicio. Las estrategias tendrán su mayor efecto cuando posicionan a la organización como
diferente de sus competidores en uno o más aspectos.
Implica tomar decisiones respecto a qué se hará,
Planeación táctica quién y cómo lo hará, por lo normal con un
horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos.
Enfoque:
Dimensión Planeación estratégica Planeación táctica
• Objeto pretendido • Garantizar la efectividad y el • Medios para implementar los
• Índole de las cuestiones crecimiento a largo plazo planes estratégicos
abordadas • Cómo sobrevivir y competir • Cómo alcanzar metas
• Horizonte de tiempo • Largo plazo (por lo habitual dos específicas
• Frecuencia con la que se hace años o más) • Corto plazo ( por lo habitual 1
• Condiciones en las que se • En un plazo de entre 1 y 3 años año o menos)
toman las decisiones • Incertidumbre y riesgo • En un plazo de entre 6 meses y
• Nivel en el que se elaboran los • Entre las gerencias media y alta 1 año
planes • Entre bajo y moderado • Un riesgo entre bajo y
• Nivel de detalle moderado
• Empleados, hasta la gerencia
media
• Alto
La diversificación se entiende como la variedad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número
de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación afecta de forma directa la complejidad de la
planeación estratégica de la organización. Las respuestas a algunas preguntas deben guiar los cambios
estratégicos que dependen del grado de diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los
riesgos (y las oportunidades) potenciales de la diversificación.
Preguntas cuando se considera la diversificación:
1. ¿Qué podremos hacer mejor que otras empresas si entramos a un nuevo mercado?
Los altos directivos tienen muy claro lo que su empresa puede hacer mejor que sus competidores. No
obstante, en ocasiones fundamentan sus decisiones para la diversificación o para nuevas empresas en
definiciones vagas de sus negocios, en lugar de basarlas en un análisis sistemático. Uno de los
principios estratégicos de Johnson & Johnson (J&J) es mantener una base amplia en el cuidado de la
salud humana.
2. ¿Qué recursos estratégicos (humanos, financieros, etc.) se necesitan para tener éxito en el nuevo
mercado?
Las capacidades que se requieren para ser competitivo en un tipo de negocio tal vez no sean
transferibles a otro. Una de las claves de las adquisiciones de J&J es que forman una base amplia de
empresas para el cuidado de la salud. Las adquisiciones realizadas por algunas empresas, sobre
todo cuando implican una diversificación importante de aquello que hacen bien, a menudo no
funcionan. Cuando la empresa reconoce el problema, puede recurrir al downscoping; es decir, a
deshacerse del negocio, crear una ramificación o emplear algún otro medio para eliminar divisiones
o líneas de negocio no relacionadas con los negocios centrales de la empresa.
3. ¿Seremos tan sólo un actor más en el nuevo mercado o surgiremos siendo ganadores?
Los competidores actuales pueden maniobrar para superar la diversificación o las nuevas iniciativas
de la empresa. Esto se debe a que los administradores tal vez no hayan considerado si otros
competidores pueden imitar, comprar en el mercado abierto o sustituir con facilidad los recursos de
la organización. La entrada de la empresa puede ser un estímulo para que los competidores
actuales se vuelvan mucho más competitivos.
4. ¿Qué aprenderemos con la diversificación y estamos lo bastante bien organizados como para
aprenderlo?
Los gerentes hábiles saben cómo lograr que la diversificación sea una experiencia de aprendizaje.
Ellos anticipan la manera en que los nuevos negocios ayudarán a mejorar los negocios actuales,
serán la piedra de toque en el camino que lleva a mercados que estaban fuera de su alcance o
mejorarán la eficiencia. Dell se diversificó y pasó de ser sólo un proveedor de computadoras
personales de escritorio al principio, para convertirse en un proveedor de laptops, impresoras,
sistemas de almacenamiento, aparatos digitales de música, televisores de LCD y plasma y otros
productos o servicios necesarios para ensamblar y operar redes de computadoras.
Tipos de estrategias
Una organización puede seguir una
estrategia de un solo negocio, una
estrategia de negocio dominante, una
estrategia de negocios relacionados o una
estrategia de negocios no relacionados.
La figura indica la relación directa que hay
entre el grado de diversificación y la
complejidad de la planeación estratégica.
Una empresa que produce diversos bienes
o servicios para mercados que no están
relacionados, con frecuencia debe seguir
un complejo proceso de planeación. En
cambio, una empresa que sólo tiene una
línea de productos o servicios necesita un
proceso de planeación menos elaborado.
• La estrategia de un solo negocio implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un mercado particular. La misión de
Google es organizar la información del mundo y hacer que sea accesible y útil en términos universales.
• La estrategia de negocio dominante implica atender a varios segmentos de un mercado. El término mercado se refiere, de forma
colectiva, a los diversos usuarios de una línea de productos. Ejemplo: MTV Networks atiende a un número de nichos en el mercado
del entretenimiento de los videos por medio de sus nueve redes de televisión, sitios web y servicios inalámbricos. (La red mtvU es un
servicio de MTV Networks al segmento de jóvenes en edad universitaria)
• La estrategia de negocios relacionados implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan. Sus divisiones por lo
general operan en los mismos mercados (o en mercados similares) o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de
distribución o se benefician de activos estratégicos comunes. Johnson & Johnson es una empresa con negocios relacionados. Tiene
tres segmentos centrales con base en:
El segmento de consumo fabrica medicamentos que no requieren receta médica, productos para el cuidado de la piel y el cabello, así
como productos para niños, el aseo dental, primeros auxilios, salud femenina y nutrición.
El segmento de aparatos médicos y de diagnóstico fabrica productos como equipo quirúrgico y para monitoreo médico y lentes de
contacto desechables.
El segmento farmacéutico fabrica medicamentos éticos, prescritos por los profesionales de la salud para una amplia variedad de males.
• La estrategia de negocios no relacionados implica ofrecer productos diversos (bienes y/o servicios) a muchos tipos de mercados. Una
empresa así con frecuencia se conoce como conglomerado y por lo habitual está integrada por empresas distintas que tienen poca
relación o ninguna entre sí en términos de bienes, servicios o clientes atendidos. Las empresas con negocios no relacionados no son
comunes, aun cuando por lo normal son muy grandes.
Estrategias corporativas de crecimiento
Los administradores emplean distintas Integración
hacia atrás
estrategias corporativas de crecimiento
para alcanzar sus metas
organizacionales.
Integración
Integración
hacia el
horizontal
cliente
Orgánica:
expansión de
losnegocios
existentes
Diversificación
Diversificación
de
relacionada
conglomerado
• La estrategia de integración hacia delante se refiere a que la empresa entra al negocio de sus
clientes y, así, se acerca más al consumidor final.
• La estrategia de integración hacia atrás se refiere a que la empresa entra al negocio de sus
proveedores, por lo usual para controlar la calidad de los componentes, garantizar las entregas
puntuales o estabilizar los precios. Algunos ejemplos de estas estrategias son la compra de
proveedores, o la creación de empresas nuevas, que ofrezcan los mismos bienes o servicios que
los proveedores de la organización.
• La estrategia de integración horizontal se refiere a que la empresa adquiere a una o varias
empresas competidoras para consolidar y extender su participación de mercado.
La estrategia de alianzas es una alternativa para la forma tradicional de integración hacia atrás,
hacia delante y horizontal que las empresas están usando cada vez con más frecuencia. Esta
estrategia implica que dos o más organizaciones conjuntan sus recursos materiales, financieros,
humanos, tecnológicos y otros más para alcanzar metas específicas.
• La estrategia de diversificación relacionada se refiere a que la empresa adquiere o constituye una
empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología,
mercados o productos. Con frecuencia, una empresa con negocios relacionados adquiere otra
empresa o inicia una nueva. Uno o varios hilos comunes deben vincular a ambas empresas.
Algunos ejemplos de estos hilos que se entretejen incluyen uno o varios de los puntos siguientes:
1) un conjunto de clientes y mercados en común, 2) tecnología compartida, 3) canales de
distribución que se entremezclan, 4) bienes o servicios similares, 5) proveedores y fuentes de
materias primas en común, 6) habilidades y competencias laborales en común, 7) métodos de
operación similares y 8) la capacidad para compartir una fuerza de ventas común y otros métodos
de marketing. Cuanto mayor sea el número de los hilos que se entretejen de forma natural, tanto
más relacionadas estarán las empresas.
• La estrategia de diversificación por conglomerado se refiere a que la empresa suma a su línea de
negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o inicie una en un
terreno del todo nuevo. Las empresas diversificadas que operan negocios no relacionados suelen
comprar empresas establecidas.
Compensación de los directivos y crecimiento corporativo.
• Cuando el crecimiento de la empresa incrementa las utilidades
reportadas, así como el precio de las acciones, es frecuente
que se recompense a sus altos directivos con grandes
aumentos de sueldo, bonos anuales más generosos y lucrativas
opciones de compra de acciones.
• Una opción de acciones, es un derecho que la empresa otorga
a un empleado mediante contrato, el cual establece la compra,
a un precio fijo y dentro de un periodo específico, de una
cantidad definida de acciones de las emisiones de la empresa.
• Los programas de compensación de directivos basados en
incentivos que tienen por objeto fomentar el crecimiento de
las ventas, las utilidades y los precios de las acciones suelen ser
muy efectivos.
