Desarrollo del Plan Estratégico Grupo
Bimbo S.A. de C.V.
Para el periodo 2008 -2010
Augusto Varas
César Juskamayta
Octubre 2012
GRUPO BIMBO EN EL AÑO 2006
Latinoamérica
1998 1998 2006
32,000 rutas
85,000 colaboradores 5,000 productos
Más de 100 marcas VENTAS: US$4,324’MM US$1,472’MM US$516’MM
PLAN ESTRATÉGICO 2008 - 2010
AGENDA
1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
2. INTERNACIONALIZACION
3. ANALISIS EXTERNO
4. ANALISIS INTERNO
5. FORMULACION DE OBJETIVOS
6. GENERACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
7. LAS ESTRATEGIAS Y PLANES FUNCIONALES
8. INICIATIVAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
PLAN ESTRATÉGICO 2008 - 2010
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La investigación y el desarrollo tecnológico • No han tenido los resultados esperados en
siempre han sido pilares fundamentales para Brasil y China, poca rentabilidad en Latam y
Grupo Bimbo, por lo que cuentan con Institutos USA
de Investigación • La cultura organizacional busca proteger los
valores tradicionales.
• Tiene deficientes políticas de Gobierno
Corporativo
• Falta de talentos con experiencia en
mercados internacionales
Planta Fort
Worth - USA
Planta Sao Planta Barcel
Paulo - Brasil Lerma -
México
PLAN ESTRATÉGICO 2008 - 2010
2. INTERNACIONALIZACIÓN
• A partir de 1998 el Grupo Bimbo
se posiciona en USA y Latam,
a través de su política de
adquisiciones o asociación de
marcas líderes, desarrollo de
servicios de fabricación
exclusivos para cadenas líderes,
y aprovechando sinergias entre
las empresas del Grupo
• En el 2006, ingresan al
mercado Chino a través de la
compra de Pan rico de Beijin con
una inversión US11’MM.
• Las estrategias de
internacionalización han
funcionado parcialmente, no se
ha desarrollado una adecuada
segmentación de clientes,
construir propuestas de valor, y
lograr eficiencias de costos.
PLAN ESTRATÉGICO 2008 - 2010
3. ANÁLISIS EXTERNO
INDICADOR CAGE - PAISES POTENCIALES
INDICADOR CAGE - PAISES ACTUALES
0.45 0.42
0.45 0.42
0.40 0.40 0.36
0.34 0.35
0.35 0.30
0.28 0.29 0.30
0.30
0.24 0.24 0.25
0.25 0.25 0.21
0.19
0.20 0.20
0.15 0.15
0.10 0.10
0.05 0.05
0.00 0.00
EEUU Argentina Brasil Chile Colombia Perú Venezuela China
Japón Canadá India Rusia
USA es el país más atractivo y China por la dimensión de Canadá es un país potencialmente atractivo, por
su mercado lo hace atractivo a cualquier inversionista. su cercanía a USA y por el tamaño de su
mercado.
Análisis PESTEL
Para el análisis PESTEL se ha tomado como país base, México. Las
tendencias de los factores Políticos, Económicos, Socioculturales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales, han permitido determinar las
Oportunidades y Amenazas
PLAN ESTRATÉGICO 2008 - 2010
3. ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS PESTEL + GRADO DE ATRACCIÓN = MATRIZ EFE
DE LA INDUSTRIA
Oportunidades
• Mayor Tendencia al consumo de alimentos Atractividad
funcionales y gourmet
Poder de los proveedores Neutral
• Crecimiento económico favorece el incremento del
consumo Barreras de entrada Atractivo
• Globalización favorece al Grupo a ingresar a Barreras de salida Poco Atractivo
nuevos mercados
Poder de los clientes Neutral
• Reemplazo de hornos de panificación por nueva
tecnología Productos Sustitutos Neutral
• Nuevos estilos de vida la marca Bimbo Rivalidad entre competidores Atractivo
• Diversificación del consumo masivo internacional
• Gran potencial de mercado USA y Chino
Amenazas
• Múltiples competidores locales con ofertas
especializadas. Matriz Perfil
• Nuevos competidores por múltiples TLC´s de USA
• Regulaciones laborales reducen rentabilidad Competitivo (MPC)
• Incremento de precios de insumos por cambios
climáticos
• Ineficiente proceso productivo en la planta de Factores Claves de Éxito en la
Beijing
Industria de la Panificación:
• Participación de Mercado
• Posición Financiera
• Distribución
• Investigación & Desarrollo
• Calidad de Productos
• Calidad de Insumos
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4. ANÁLISIS INTERNO
Cadena Análisis Recursos Matriz Matriz Fortalezas
de Valor y Capacidades VRIO EFI Debilidades
Fortalezas Debilidades
Reconocimiento de la Marca Falta de políticas en línea de sucesión
Calidad e Innovación Falta de competitividad externa (sueldos)
Posición Económica y Financiera Sólida Rotación de personal de nivel directriz
Procesos Productivos (Automatización) Mercado meta no esta segmentado
Desarrollo y alianzas estratégicas Areas funcionales No integradas
Control de Calidad de Insumos
Capacidad de Gestión Gerencial
Extensa red de distribuidores
Segmentación de mercados
Estrategia Genérica
Continuar fortaleciendo la estrategia de
Diferenciación
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5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Mejorar
Crecimiento
Rentabilidad en
Global
todas las Regiones
Financiera Incrementar
Incrementar el Volumen de
EBITDA Ventas en
todas las
Mejorar Calidad Ampliar
de Servicio al mercado en
Cliente directo e todas las
Cliente indirecto regiones
Implementar Implementar Desarrollar Continuar
expandiendo
Procesos Buenas nuevos nueva línea de
mercados a
Prácticas de modelos de productos
Internos Gobierno distribución - f uncionales través de
Implementar Adecuar MOF Mejorar sistema de Reestructurar
Sistema de y reconocimientos y escalas
Aprendizaje Cuadros de Organigramas satisfación de los salariales en
y Linea de en cada colaboradores f unción
Crecimiento
Competencias Estructura Clima Remuneraciones y
Laborales Organizaconal Laboral Compensaciones
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6 . GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Crecimiento Rápido del Mercado
FODA PEYEA IEƒEFI / EFE MGE Cuadrante II Cuadrante I
CHINA MEXICO
BRASIL U.S.A.
Posición Posición
LATAM
Competitiva Competitiva
Cuadrante III Cuadrante IV
Débil Fuerte
Crecimiento Lento del Mercado
Alineamiento
Matriz
Estrategias Estrategias
Alineamiento MPEC
con Seleccionadas
Estratégico
Objetivos
Estrategia Global
Implementar ISO 22000
Continuar Internacionalizándose
Diseñar nuevos productos Estrategia Corporativa
Ingresar a otros mercados internacionales Diferenciación
Posicionar marcas con nuevas generaciones Continuar penetrando en nuevos mercados
Fortalecer el CSC Desarrollar mercados existentes
Implementar mejoras operativas Mayor participación en el mercado
Desarrollar nueva generación de líderes Estrategia de Negocio
Establecer un nuevo modelo de distribución Expandir el portafolio de productos
Renovación tecnológica Adquisición de plantas y marcas
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7. ESTRATEGIAS Y PLANES FUNCIONALES
MARKETING OPERACIONES
Acciones Estratégicas de Marketing Acciones Estratégicas de Operaciones
• Desarrollo Mercado: continuar internacionalización, • Continuar adquisiciones y modernización de plantas, USA,
USA, Latam y China. México, Latam y China
• Penetración de Mercado: incrementar ventas con los • Iniciar proceso de Sistema de Gestión de inocuidad
productos actuales.
alimentaria ISO 22000 de manera gradual y progresiva en
• Desarrollo de Nuevos Productos: nuevos segmentos,
sus plantas
nuevas tendencias
• Fortalecer sinergias con áreas funcionales a través de CSC
• Establecer modelo de solicitud de pedidos para venta y
distribución retail vía on line con incentivos y promociones.
Objetivos de Operaciones (2008 – 2010)
• Procesos de distribución más eficientes con una
reducción anual del lead time de entrega de pedidos del
Objetivos de Marketing (2008 – 2010) 10% en promedio; clientes, tengan acceso oportuno a sus
• Incrementar Ventas anual: México 12%, USA y productos en óptimas condiciones de salubridad y frescura.
Latam 20%, y China 30% • Enmarcar los procesos operativos de las Regiones dentro
• Lograr liderazgo mundial: Dentro de 05 principales de las políticas de RSE del Grupo.
Grupos de panificación . • Reducir costes de con implementación de pedidos directos
• Posicionar sus marcas: nuevas generaciones vía web y costes por ahorro de energía en planta.
• Mejoran percepción en un 10% al final del 2010.
Estrategias:
• Crecimiento, Posicionamiento Segmentación
Producto , Precio, Plaza , Promoción
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7. ESTRATEGIAS Y PLANES FUNCIONALES
RECURSOS HUMANOS: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:
Estructura de Competencias Laborales / Planes RRHH: Planes y Acciones estratégicas de RSE:
• Enfoque hacia resultados: Misión, Visión y objetivos estratégicos • Enfoque de sostenibilidad y visión estratégica de futuro para sus grupos de
• Liderazgo de Equipo: Dirección, creación de talento y compromiso. interés: Accionistas, colaboradores, Proveedores, Clientes, Comunidad y
• Gestión de relaciones con el entorno: código de ética, integridad e Medio Ambiente.
• Interculturalidad. • Promover el desarrollo e inclusión social, para calidad de vida y
Objetivos de RRHH (2008 – 2010) oportunidades laborales
• Recurso humano capacitado, socialmente responsable, • Cumplir con altos estándares de calidad ambiental y social, considerando
• comprometido, orientado a la productividad los indicadores internacionales del Global Reporting Initiative (GRI).
Objetivos de RSE (2008 – 2010)
• Buenas prácticas de Gobierno Corporativo. Directores independientes
Ges tión de • Implementar Programas de manejo de residuos sólidos
RR HH por 1Resultado 2 Resultado 3 Resultado
com pe te ncias Final • Implementar sistemas de prevención y riesgos potenciales de seguridad y
laborale s
Productiv idad R
salud.
Bienestar
Generaci ón
E
• Establecer relaciones de confianza con sus proveedores.
del Cli ma
Social
Laboral N • Elaborar programas de comunicación de salud alimentaria y valores
Calidad
nutricionales
Administración
de indicadores T
Innovaci ón A
Compensaciones
DESEMPEÑO Seguridad y B
Medio Ambiente
Desarrollo
Humano I
Competenci as
Balance L
Organizacional Recurso Humano
Desarrol lo d e capacitado I
Selección y conoci mi entos
Reclutamiento y habil i dades D
Recurso Hum ano
Socialmente Responsable A
Capacitación,
Entrenamiento
D
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7. ESTRATEGIAS Y PLANES FUNCIONALES
PLAN FINANCIERO:
Estructura y Política de Financiamiento
• Considera lo recursos necesarios para implementar estrategias y
Presupuestos de las diferentes Áreas Funcionales del Grupo (la inversión
incremental).
• Mantener adecuada estructura de financiamiento, entre recursos propios
y de terceros
• Proyectar indicadores: ROE > 19%; ROA > 8%; Cobertura Propia > 40%
(Patr./ Act. Total )
Evaluación de la rentabilidad del Plan (Inversión incremental):
1. Se realizará análisis de los flujos incrementales por efecto de las
inversiones vs. los flujos que se generan en base de crecimiento
histórico del 2003 al 2006. Planes de Inversión (Escenario Probable)
2. Previamente hallaremos el “Cálculo del Costo Promedio de Capital” Tasa de descuento
WACC (8.54%) de la empresa. Considerando el costo de oportunidad del al WACC (8.54% al 10%
accionista que es de 11.1% > que el WACC, para sensibilizar se usará VAN Económico: 51,757 MM$ VAN Económico: 43,402 MM$
también una tasa referencial del 10% como se muestra. TIR Económico: 44% TIR Económico: 41%
3. Luego se sensibilizará los flujos en escenarios Moderado, Optimista y
TIR Financiero: 35% TIR Financiero: 31%
Pesimista .
4. Finalmente se calculará su VAN y TIR económico, y su VAN y TIR
financiero
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8. INICIATIVAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativa Estratégica
OF1: Incrementar el EBITDA
Financiera Expandir el portafolio de productos a través de
OF2: Incrementar el volumen der ventas
adquisiciones
OC1: Ampliar mercado en todas las regiones Incremento de portafolio de productos
Clientes
OC2: Mejorar calidad de servicio al cliente
OP1: Implementar Buenas Prácticas de Gob. IEP1: establecer alianzas estratégicas con
Corp. proveedores de tecnología On Line
OP2: Implementar Nvos. Modelos de
IEP2: Certificar procesos de los proveedores
distribución
Procesos Internos IEP3: Establecer alianzas estratégicas con
OP3: Desarrollar nueva línea de productos
centros de investigación
OP2: Implementar Nvos. Modelos de
distribución
OP4: Continuar expansión de Mcdos.con
adquisiciones
OA1: Implementar Cuadros de Línea de
IEA1: desarrollo de línea de Carrera
Sucesión
IEA2: capacitar a Directivos en competencias
OA2: Adecuar MOF y Organigramas
de negociación
Aprendizaje y Crecimiento IEA3: Establecer sistemas de compensación
OA3: Mejorar sistemas de reconocimientos
por objetivos alcanzados
IEA4: diseñar estructuras organizacionales
OA4: Restructurar escalas salariales
para soportar crecimiento
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9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
1. Bimbo, tiene una clara filosofía de liderazgo en los mercados donde compite, que
se sustentan en una estrategia genérica de Diferenciación.
2. El Grupo, tiene muchas fortalezas, no obstante a ello los resultados de sus
inversiones en USA, Latinoamérica y China, reflejan márgenes mínimos.
3. USA es el mercado más atractivo para continuar con las inversiones del Grupo, siendo
China también un mercado interesante por su gran potencial, que se debe tener en
cuenta.
4. El rápido crecimiento, no le han permitido alinear algunos planes estratégicos de
sus áreas funcionales.
Recomendaciones:
1. Continuar con inversiones y busca de
oportunidades.
2. Revisar, y afinar estructura de costes, alineada
con los planes de Marketing.
3. Mejorar la gestión del talento humano, con
políticas de Competencias, Líneas de Sucesión
y con un adecuado Gobierno Corporativo.
4. Implementar un programa de RSE, para lograr
probada ventaja competitiva y sostenible,
generando Valor Compartido a la sociedad.
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