ORGANIZACIÓN
Introducción
A menudo se dice que las personas adecuadas
pueden hacer funcionar cualquier estructura
organizacional, algunos incluso sostienen que la
imprecisión en una organización es buena, pues
obliga al trabajo en equipo, dado que las personas
saben que deben cooperar si quieren lograr algo.
sin embargo, no hay duda de que las personas
adecuadas y las que quieren cooperar trabajarán
mejor juntas y con mayor efectividad si conocen
las funciones que deben desempeñar en cualquier
operación en equipo y la forma en que se
relacionan entre sí.
Introducción
Para que una función organizacional exista y sea
significativa para las personas debe incorporar:
1. Objetivos verificables
2. Una idea clara de las principales obligaciones
o actividades involucradas.
3. Un criterio claro de la función o una autoridad
para que la persona que la desempeña sepa lo
que puede hacer para alcanzar las metas.
Introducción
Para que una función opere con efectividad deben tomarse las
medidas que proporcionen la información y las herramientas
necesarias para su desempeño. En ese sentido, organizar se define
como:
1. Identificar y clasificar las actividades necesarias.
2. Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
3. Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo.
4. Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel
organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas
corporativas, las divisiones y los departamentos) en la
estructura organizacional.
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR FUNCIONES
Agrupar las actividades según las funciones
de una empresa (departamentalización por
funciones de la empresa o funcional) refleja
lo que ésta hace típicamente.
La departamentalización funcional es el
sistema que más se emplea para organizar
actividades y está presente —al menos en
algún nivel— en la estructura organizacional
de casi cualquier empresa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
TERRITORIO O GEOGRÁFICA
Es común en empresas que operan en áreas
geográficas amplias, en cuyo caso puede ser
importante que las actividades de un área o
territorio determinado se agrupen y asignen a un
gerente.
Las empresas recurren a este método cuando se
emprenden operaciones similares en áreas
geográficas distintas, como en el ensamblaje de
automóviles, las cadenas de ventas al menudeo y
mayoreo, y la refinación de petróleo.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
GRUPO DE CLIENTES
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para
que reflejen un interés primordial en los clientes, que
son la clave de la estructura cuando cada grupo de
clientes es administrado por un gerente de
departamento.
Un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas
industriales de un mayorista que también vende a
detallistas.
Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo
conforman sus actividades de esta manera a fin de
atender los requisitos de grupos de clientes bien
definidos.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTO
Agrupación de las actividades de una empresa según
sus productos o líneas de productos, sobre todo en
grandes empresas con líneas de producción
múltiples.
Esta estructura permite a la alta gerencia tanto
delegar a un ejecutivo de división una amplia
autoridad sobre las funciones de manufactura,
ventas, servicio e ingeniería, relacionadas con un
producto o línea de productos determinados, como
exigir a cada uno de sus gerentes un grado
considerable de responsabilidad sobre las utilidades.
ORGANIZACION MATRICIAL
Es la combinación de modelos de
departamentalización funcionales y de
proyecto o producto en la misma
estructura organizacional.
Hay gerentes funcionales a cargo de las
funciones de ingeniería y una superposición
de gerentes de proyecto responsables del
producto final. Si bien esta forma es
común en ingeniería e investigación y
desarrollo, también se utiliza en
organizaciones de marketing de producto.
UNIDADES
ESTRATEGICAS DE
NEGOCIO
Empresas bien diferenciadas y
establecidas como unidades en una
compañía más grande para asegurar que
ciertos pro-ductos o líneas de productos
se promuevan y administren como si
cada uno fuese una empresa
independiente.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE
NEGOCIO
En general, para considerarse unidad estratégica
de negocio una compañía debe cumplir ciertos
criterios específicos; por ejemplo, tener su propia
misión, distinta de la de otras unidades de este
tipo; tener grupos de competidores definidos;
preparar sus propios planes (muy distintos de los
de otras unidades); administrar sus propios
recursos en áreas clave, y tener un tamaño
apropiado: ni demasiado grande ni demasiado
pequeño. Por supuesto que en la práctica podría
ser difícil establecer unidades estratégicas de
negocio que cumplan todos los criterios.
ORGANIZACION VIRTUAL
Es un concepto un tanto vago que designa a un
grupo de empresas o personas independientes
vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías
de la información; pueden ser proveedores,
clientes y hasta compañías competidoras.
The Open University del Reino Unido es un
ejemplo de universidad sin ubicación física:
tiene una base central con un cuerpo
administrativo, pero sin estudiantes, quienes
están dispersos por todo el mundo al igual que
los profesores, que quizá nunca se conozcan.
ELECCIÓN DEL MODELO DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas
las organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben
establecer cuál es el mejor al examinar la situación que enfrentan:
El trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse,
Las personas involucradas y sus personalidades,
La tecnología utilizada en el departamento,
Los usuarios a atender,
Otros factores ambientales internos y externos de la situación.
ORGANIGRAMA
Indica cómo se vinculan los
departamentos a lo largo de las
principales líneas de autoridad.
