MAESTRIA EN GERENCIA E INGENIERIA DE

MANTENIMIENTO
CURSO:
Auditoría del Mantenimiento

Unidad 7:
EL BALACED SCORECARD

Profesor: Víctor Purilla Flores

DESAFIOS CRECIENTES PARA LA ORGANIZACIÓN

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIÓN
INTERNACIONAL
ORGANIZACIÓN PRESIÓN
NACIONAL

PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas, clientes
proveedores, empleados
 ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA

RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 3

Inteligencia de Negocios (BI)

– Es la recolección y análisis de grandes

cantidades de datos para obtener
conocimiento que conduzca las decisiones
estratégicas las cuales mejorarán el
desempeño de una institución.

– Proceso que transforma los datos en

conocimiento y el conocimiento en acción,
para mejorar la gestión financiera de la
organización.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Sistemas de nivel estratégico

pronósticos plan operativo pronóstico pronósticos
ventas a 5 a 5 años presupuestario beneficios SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRATÉGICOS (SIS)
años a 5 años

Sistemas de nivel de gestión

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
gestión ventas control presupuestos análisis de
PARA LA GESTIÓN (MIS)
inventario anuales reubicación

SISTEMAS DE SOPORTE
análisis ventas planificación análisis de análisis de
DE DECISIONES (DSS)
por región producción costos precios/rentabilidad

Sistemas de nivel de conocimiento

estaciones de estaciones estaciones de SISTEMAS DE TRABAJO
trabajo de CAD trabajo gerencial DEL CONOCIMIENTO (KWS)
ingeniería
almacenamiento SISTEMAS OFIMÁTICOS
procesamiento agendas
(OAS)
de textos óptico documentos electrónicas
Sistemas de nivel operativo SISTEMAS DE
seguimiento control maquinaria gestión de remuneraciones expedientes PROCESAMIENTO
pedidos control movimiento efectivo cuentas por pagar empleados DE TRANSACCIONES
procesamiento materiales compraventa de cuentas por cobrar formación (TPS)
pedidos valores
Ventas y Marketing Fabricación Finanzas Contabilidad Recursos humanos
• Minería de datos – Descubrimiento de conocimiento en
bases de datos (KDD)

Evaluación
de Patrones

Data Mining

Datos Relevantes

Data Warehouse Selección

Limpieza de
Datos Integración de Datos

Bases de Datos
 BALANCED SCORECARD
• ¿CÓMO SE SITÚA EL BSC ENTRE LAS DEMÁS APLICACIONES?

Informes Ejecutivos BSC

Presentación de la Estrategia Informes Estratégicos para la
Dirección

Performance Management
Gestión de la Estrategia Balanced Scorecard
Integración

Performance Measurement
EIS
Cuadros de Mandos Operativos
Medición de Rendimiento
Monitorización
Plataforma Business Intelligence Data
Análisis Detallado Consultas Reporting Mining

MS Essbase EXCEL
Oracle DB2 Informix Progress ODBC MS OLAP
SQL

Fuentes/Bases de Datos Corporativas

Estrategia
– Es el medio por el cual se logran los objetivos a largo plazo. La
estrategia de negocios incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración en el mercado, la reducción de costos, etc.
• Algunas Otras Definiciones.
– Según HAX Y MAJLUF. Estrategia es un patrón de decisiones
coherente, unificador e integrativo.
– Según PORTER. Estrategia esta definida por una posición
competitiva única de la empresa.
• Decisiones Estratégicas.
– ¿Dónde Competir?
– ¿Cómo Competir?
– ¿Factores Clave de Éxito?
  El Concepto de Estrategia

Z
Restricciones originadas por
la política de la empresa
B
VISIÓN –
A₄ MISIÓN
A₃ Situación a la
A₂(meta N°2) que la empresa
mira como
A₁(meta N°1) orientación

EG IA OBJETIVO
R AT
EST Situación a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 años,
A 5 años)
SITUACIÓN
Restricciones generadas por
ACTUAL
la estructura de la empresa
 “Menos del
10% de las
estrategias
LA formuladas RESULTADOS
ESTRATEGIA SIGNIFICATIVOS
logran ser
ejecutadas
eficazmente”

Revista Fortune
¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

• 95% de las personas no comprenden la

estrategia.
• 70% de las organizaciones no vinculan
mecanismos de recompensa de los ejecutivos a
la estrategia.
• 60% de las organizaciones no conectan el
presupuesto a la estrategia.
• 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora
por mes discutiendo la estrategia.
¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos
Intangibles

Activos 62
tangibles % 38% 15%

1982 1992¹ 1998²

1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
 El Proceso de Administración Estratégica
Análisis Externo Visión - Misión
Oportunidades, Amenazas, Análisis Interno
Tendencias, Fortalezas Estratégicas,
Preguntas Estratégicas Objetivos de Debilidades, Problemas,
Mediano plazo Restricciones, Preguntas

Identificación de estrategias alternativas

-Revisar misión
-Anticipar acciones de competidores
-Identificar alternativas

Selección de estrategia
Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos

Diseño de la Adecuación estructura-estrategia-control

Diseño de sistemas
Estructura Ejecución del cambio estratégico De control
-Poder, política, conflicto estratégico
-Liderazgo
-Cambio

-Mide resultados
Evaluación -Controla constantemente las etapas
del proceso.
• Los principales conceptos de Administración Estratégica :
– VISIÓN
– VALORES
– MISIÓN
– OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
– METAS
– ESTRATEGIAS
– POLÍTICAS
– FACTORES CLAVES DE ÉXITO
– PLANES
– PROGRAMAS
• VISIÓN
– ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
– Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente.
• VALORES
– Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus
normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección
al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.
• MISIÓN
– Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o
sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa
más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y
refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
VISIÓN
Permitir que las personas y los negocios del mundo
puedan desarrollar todo su potencial

MISIÓN
Potenciar a las personas con el mejor software en
cualquier momento, lugar y dispositivo
MISIÓN

Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con

las herramientas necesarias para que persistan en su
pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan
la capacidad de crear soluciones socialmente
responsables.
Our Mission
Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It
declares our purpose as a company and serves as the standard
against which we weigh our actions and decisions.
•To refresh the world...
•To inspire moments of optimism and happiness...
•To create value and make a difference.

18
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every
aspect of our business by describing what we need to accomplish in
order to continue achieving sustainable, quality growth.

People: Be a great place to work where people are inspired to be the

best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands
that anticipate and satisfy people's desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers,
together we create mutual, enduring value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping
build and support sustainable communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful
of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving 19
20
Visión compartida de futuro Perú para el siglo XXI

Somos una sociedad democrática en la que prevalece el Estado de

derecho y en la que todos sus habitantes tienen una alta calidad de
vida, con iguales oportunidades para desarrollar su máximo
potencial como seres humanos.  

Tenemos un Estado moderno, descentralizado, eficiente,

transparente, participativo y ético al servicio de los ciudadanos.
Nuestra economía es dinámica, diversificada y equilibrada
regionalmente, con pleno empleo y alta productividad del trabajo.

El país favorece la inversión privada y la innovación para

aprovechar competitivamente las oportunidades de la economía
mundial, se han erradicado la pobreza y la pobreza extrema,
existen mecanismos redistributivos para propiciar la equidad
social, y los recursos naturales se aprovechan en forma sostenible,
manteniendo una buena calidad ambiental 21
 CEPLAN

Visión
El CEPLAN, es reconocido por la sociedad como la institución que
lidera el proceso de construcción de una visión compartida y
concertada de futuro de país, que construye escenarios de futuro,
para integrar al país en la dinámica de los mercados globales y que
procura prosperidad a la ciudadanía.

Asimismo, ha consolidado un Sistema Nacional de Planeamiento

Estratégico, dinámico y eficaz, que formula, hace seguimiento y
actualiza los planes estratégicos en los diferentes niveles de
gobierno del Estado. 

22
 CEPLAN

Misión
Impulsar la instauración de una cultura de planeamiento
estratégico concertado en los diferentes niveles de gobierno,
asegurando que las acciones del Estado alcancen los objetivos
nacionales de desarrollo e integración a la economía global y la
mejora de la gestión pública.

23
• OBJETIVOS
– Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia.

• METAS
– Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos.
Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para
cumplirlos.

• ESTRATEGIAS
– Cursos de acción para alcanzar los objetivos.

• POLÍTICAS
– Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son
los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
 Las estrategias surgen de:

Explotar fortalezas

Aprovechar oportunidades

Cubrir debilidades

Convertir amenazas en fortalezas

 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y Metas

Análisis Externo Selección Estratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia a
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
nivel de negocios
Retroalimentación

DEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓN Estrategia Global

DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia a
nivel corporativo

Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 26
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Son aquellas capacidades controladas por la
empresa en las que debe destacar para que la
UEN adquiera una ventaja sostenible a largo
plazo, con una rentabilidad superior al de la
media de la industria.

• PLANES
– Especificación detallada de cómo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida.

• PROGRAMAS
– Planes detallados en lapsos más breves (planes
semanales de producción).
 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Misión y
Metas

Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades

28
 MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. UTILIZAR LAS SUPERAR LAS
2. FORTALEZAS PARA DEBILIDADES
3. APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA
OPORTUNIDADES DE LAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS
2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y
3. ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS
AMENAZAS AMENAZAS

29
• Formulación de Estratégias:
– ESTRATÉGIA CORPORATIVA
– ESTRATÉGIA DE UNA U.E.N.
– ESTRATÈGIA FUNCIONAL.(Estrategia de RRHH).
– ESTRATEGIA ESPECÍFICAS.(Estrategia de
Capacitación).
• Estrategias Genéricas.
– ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO.
• CRECIMIENTO ESTABLE.
CRECIMIENTO.
– CONCENTRACIÓN EN UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO.
– DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA.
– DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
– INTEGRACION VERTICAL.
» HACIA DELANTE
» HACIA ATRÁS
– INTEGRACIÓN HORIZONTAL.
– DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADOS.
– ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
• LIDERAZGO EN COSTOS.
• DIFERENCIACIÓN.
• CONCENTRACIÓN O NICHO O ENFOQUE.
32
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO

META

ESTRATEGIA

PROGRAMAS, PROYECTOS

ACCIÓN

33
 CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
¿ Qué? Objetivo
¿Cuánto y Cuándo?

¿Cómo Estrategia
General ?

¿ Cómo
Específico? Proyecto

¿Cómo Acción
Operativo?

34
 CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL
PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC.
ELABORAR 2006.
PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL
ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

35
 ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIEMBROS SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

36
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA

LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA

PLAN PERSONAS PROCESOS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA

PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

37
 Responsabilidad de
los Estrategia
Administradores a De negocios
nivel Influencia en dos
Ejecutivo. sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales (Investigación y desarrollo,
Actividades funcionales dentro
De un negocio. Fabricación mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operación
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geográficas y
de los supervisores en un
Plantas, departamentos
nivel inferior. Dentro de áreas funcionales)

LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO 38
 LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Evaluar el
Desarrollar desempeño,
Crear una
Una visión Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratégica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misión estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos

Revisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las

Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3
necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea
necesario

39
• Implementando la Estrategia
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
 Implementando la Estrategia
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
• ¿Por qué es importante un Sistema
Integral de Control de Gestión?
– Es importante, ya que en una empresa
se requiere un control integral de todas
las funciones que se realizan en la
empresa y no solo una cara del cubo
que la representa.
• Nombres del Sistema de Gestión.
– Balanced Scorecard.
– Cuadro de Mando Integral
 BALANCED SCORECARD

– Es un sistema de control de gestión que incluye

variables financieras y no financieras para medir la
evolución del negocio.
– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert
Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de
la firma Nolan&Norton.
– El BSC es considerado uno de los más importantes
avances en gestión en los últimos años.
 BALANCED SCORECARD
 El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los
inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles
operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de
negocio.
 El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una
herramienta de comunicación y, en sus mejores
implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.
 Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado
como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
 El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la organización.
BALANCED SCORECARD

Es un modelo que
ayuda a las empresas
a traducir la estrategia

En objetivos de negocios
que mejoran el performance
y comportamiento
 BALANCED SCORECARD
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97% 80%
80% 52%
97% 52% 33%
33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
 BALANCED SCORECARD

• Beneficios del BSC

Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos

Beneficios
niveles
del
Balanced
Scorecard Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
 BALANCED SCORECARD

• Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC

– Falta compromiso de la Dirección.
– Falta de continuidad en el proceso
– Mantener el BSC en la alta dirección solamente
– Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
– Pocos empleados implicados
– Proceso de desarrollo demasiado largo
– Contratar consultores sin experiencia.
 BALANCED SCORECARD

• Elementos de un BSC.
– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
– PERSPECTIVAS.
– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
– MAPAS ESTRATEGICOS.
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS
 HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
1. EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para
integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro
perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas
estratégicos proporcionan los cimientos para construir los
cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una
organización.
2. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para
monitorear a través de indicadores financieros y no
financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores
y planes de acción
3. ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el
cuadro de mando para tener en tiempo real la información
que permita a los miembros de la alta dirección la toma
oportuna de decisiones.
50
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Movilizar el cambio a través
del liderazgo ejecutivo

Traducir la estrategia a
Términos operacionales
Luego de que la estrategia es
formulada, el proceso de ejecución
de la estrategia contiene los Alinear la organización a la
siguientes pasos: estrategia

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo 51
 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a través 1. Los líderes conducen la

del liderazgo ejecutivo ejecución de la estrategia.
2. Los ejecutivos dan lugar
para el cambio.
Traducir la estrategia a
3. Existe una estrategia bien
Términos operacionales articulada.
4. Los líderes refuerzan las
prioridades estratégicas.
Alinear la organización a la 5. Se establece la oficina de
estrategia la administración de la
estrategia.

Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo 52
 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a través

del liderazgo ejecutivo
1. Traducir la estrategia a un
mapa estratégico
2. Traducir la estrategia a 2. La estrategia descrita en el
Términos operacionales Balanced Scorecard
3. Objetivos identificados para
todas las medidas.
Alinear la organización a la 4. Iniciativas estratégicas
estrategia racionalizadas.
5. Responsabilidades
asignadas.
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo 53
 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a través

del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a
Términos operacionales 1. Defina los temas
estratégicos de la
empresa
Alinear la organización a la 2. Los cuadros de mando
estrategia
guían a los proveedores
y/o clientes
Convertir la estrategia en el 3. Los cuadros de mando
Trabajo de todos alinean a la Junta de
Directores
Hacer de la estrategia un
proceso continuo 54
 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a través

del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a
Términos operacionales

1. Crear compromiso con la

estrategia
Alinear la organización a la
estrategia 2. Metas personales alineadas
3. Incentivos personales
alineados
Convertir la estrategia en el 4. Desarrollo de competencias
Trabajo de todos
alineados

Hacer de la estrategia un
proceso continuo 55
 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
• Administración de recursos y
1.-Movilizar el cambio a través Capacidades
del liderazgo ejecutivo El presupuesto está vinculado a la
estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado
2. Traducir la estrategia a a la estrategia
Términos operacionales El portafolio de iniciativas estratégicas
vinculadas a los asuntos estratégicos
Mejora de procesos vinculados a la
estrategia.
Alinear la organización a la Compartir las mejores prácticas adoptadas
estrategia • Administración de procesos clave
• Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada
regularmente
Convertir la estrategia en el
Estrategia de datos y guías analíticas
Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un
proceso continuo 56
 PERSPECTIVAS DEL BSC

• El BSC, integra los indicadores financieros y recursos

tangibles con los indicadores intangibles de la
organización en una perspectiva futura y
contemplan la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la
de los procesos internos, y la de los recursos y
capacidades. Estas cuatro perspectivas
proporcionan la estructura necesaria para el BSC
como se muestra en la siguiente figura.

57
 ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva ¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con
Financiera respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros,
Perspectiva ¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
del cliente
necesidades de nuestros clientes?
¿cómo creamos valor para nuestros clientes?
Perspectiva de ¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a
los procesos
internos nuestros clientes?
CAPITAL HUMANO
Perspectiva de ¿Cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
los Recursos y
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Capacidades
Sistemas y cultura para mejorar los procesos críticos?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
58
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Cuadro de Mando Clientes

Internos Integral

Aprendizaje y
Crecimiento
 EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN
Visión y
Estrategia de Misión Estrategia de
productividad crecimiento
Objetivos

Estrategia

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del cliente
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CSC
Perspectiva de
los procesos
internos

CAPITAL HUMANO
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL

60
• CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias
y conocimientos requerida para apoyar la estrategia.
• CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de
información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la
estrategia.
• CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa
para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para
ejecutar la estrategia

61
 CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

Estrategia genérica de la empresa DIFERENCIACIÓN

Perspectiva O BAJO COSTO
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera
Perspectiva del PRODUCTOS,
RELACIONES IMAGEN

MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

cliente SERVICIOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL
GESTIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN DE RELACIONES

DESARROLLO INF. FÍSICA

FABRICACIÓN FLEXIBLE

VENTA DE SOLUCIONES

VINCULACIÓN CON LA
GESTIÓN DE CLIENTES

INNOVACIÓN
Perspectiva de los
Procesos internos
JUSTO A TIEMPO

COLECTIVIDAD
Primarios y de apoyo

Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS

Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 62
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
 Temas estratégicos de una empresa química

Perspectiva
Financiera

Ser un buen ciudadano empresarial

Perspectiva

Alcanzar la excelencia operativa

Incrementar el valor del cliente
del cliente

Perspectiva de
los procesos
internos
Aumentar el negocio

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

63
 Cadena de valor de las actividades primarias

Innovación Operaciones

Las necesidades Las necesidades

del cliente han Diseñar Desarrollar Hacer mercado Servicio del cliente están
sido identificadas satisfechas
Tiempo que se tarda
Cadena de suministro
En llegar al mercado

PROCESOS DE LA EMPRESA

Procesos de innovación Procesos operativos

 Diseño del producto  Fabricación
Desarrollo del producto Marketing
Servicios

64
 FINANZAS
“¿Para tener

S
éxito financiero,

IVO
IÓN

S
S
cómo

REA
TA
JET
VIS

ME
deberíamos

OB

TA
aparecer ante
nuestros
accionistas

Procesos de
CLIENTES “¿Para satisfacer Negocios
“¿Para alcanzar a nuestros

S
nuestra visión,
IVO

IVO
accionistas y
IÓN

IÓN
AS

AS
S

S
cómo
TA

TA
Visión y
JET

JET
clientes, que

RE

RE
VIS

VIS
ME

ME
deberíamos
OB

OB
TA

TA
procesos de
aparecer ante
nuestros Estrategia negocio
deberíamos
clientes?” mejorar”

“¿Para alcanzar Aprendizaje

Nuestra visión, y Crecimiento
cómo

S
IVO
deberíamos
IÓN

S
S
REA
TA
mantener JET
VIS

ME
OB
nuestra
TA
habilidad para
cambiar y
mejorar?”
 Balanced Scorecard
LA VISIÓN
convierte la estrategia
en un sistema integrado
“¿Qué Objetivos definido a través de
Perspectiva Financiera
financieros debemos Objetivos Indicadores Metas Iniciatias cuatro perspectivas de
alcanzar para
Rentabilidad
Negocio.
Crecimiento
Satisfacer a nuestros Valor para el
accionista
ACCIONISTAS?
“Qué necesidades del Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
CLIENTE debemos Imagen
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio
nuestros objetivos Relación
Precio/Costo
financieros?
Perspectiva Interna
“¿En qué PROCESOS Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Ciclo del Producto
debemos ser excelentes
Calidad
para satisfacer a nustros Productividad
Clientes”.
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
“¿Cómo debe APRENDER
Innovación
E INNOVAR en nuestra
Aprendizaje
organización para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
• Entidades con fines de lucro
VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

ESTRATEGIA

Resultados
ESTRATEGIA Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visión Integral
1) Comprensión de la “Para alcanzar nuestros objetivos
Visión Estratégica y de financieros, ¿qué necesidades del
La forma de competir. cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y

Facilitadores
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
• Entidades sin fines de lucro
MISIÓN

PERSPECTIVA SOCIAL

“Para maximizar el Valor a la sociedad,

ESTRATEGIA

Resultados
ESTRATEGIA ¿qué objetivos sociales
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA FINANCIERA

Visión Integral
1) Comprensión de la “Para maximizar el Valor a nuestros
Visión Estratégica y de accionistas, ¿qué objetivos financieros
La forma de competir. debemos alcanzar?”

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y

Facilitadores
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas
......YYalcanzar
alcanzar
Nuestra
NuestraVISIÓN!
VISIÓN!

... Con el objetivo de

Resultados financieros conseguir
valor fijado

Beneficios para el ... Necesarias para ofrecer un

cliente conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes

Capacidades internas ...para construir nuestras

capacidades estratégicas
Conocimientos,Competencias
Conocimientos, CompetenciasyySistemas
Sistemas
Invertir en nuestras personas...
 BALANCED SCORECARD
• Objetivos Estratégicos (OE).
Definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán
alcanzados los resultados específicos, por medio
del cumplimiento de la misión.
Establecen una dirección, ayudan a la
evaluación, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben
ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas
estratégicas, relacionados con la misión y la
instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.
 EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva financiera
Define la cadena lógica por Valor a largo plazo
La que los activos Para los accionistas
Intangibles se transformarán
En valor tangible Productividad Crecimiento de ingresos

Perspectiva del cliente Atributos producto/servicio Relación Imagen

Aclara la condiciones que
Crearán valor para el
precio calidad tiempo Asociación Marca
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Procesos de creación
De valor, define los Gestionar
Procesos que Gestionar Gestionar Gestionar procesos
Transformarán los activos operaciones clientes innovación Reguladores
Intangibles en resultados Y sociales
Financieros y para
clientes
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades Capital de la
Define los activos
Capital Humano + información + Capital Organizacional

Intangibles alineados e
integrados para crear
valor
71
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para
una empresa

VISION MISION
ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA

Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros

accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo
debemos presentarnos ante nuestros clientes?

PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué
procesos debemos destacarnos?

PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
72
 BALANCED SCORECARD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS MAXIMIZAR
GERENCIA RENTABILIDAD

OBJETIVOS
PLANTA REDUCIR COSTOS AUMENTAR
UNITARIOS INGRESOS

OBJETIVO ENTREGAR
ASERRÌO
AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD CALIDAD Y
OPORTUNIDAD

MEJORAR REDUCIR CUMPLIR

OBJETIVOS AUMENTAR
GESTIÓN DE VARIABILIDAD PROGRAMA
DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD
STOCKS ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO
DESCORTEZADOR
 BALANCED SCORECARD
• Mapas Estratégicos
- Es una representación visual de las relaciones
causa-efecto entre los componentes de la
estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y
coherente de describir la estrategia de modo
que se puedan establecer y gestionar objetivos
e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.
 BALANCED SCORECARD
• El Mapa Estratégico se basa en varios
principios.
– La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
– La estrategia se basa en una proposición de
valor diferenciada para el cliente.
– El valor se crea mediante procesos internos
– La estrategia consta de temas simultáneos y
complementarios.
– La alineación estratégica determina el valor
de los activos intangibles.
 BALANCED SCORECARD

En resumen, el modelo del mapa

estratégico, hecho a la medida de la
estrategia particular de la empresa,
describe de qué modo los activos
intangibles permiten mejorar los procesos
internos que tienen la máxima fuerza para
proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades.
• Activos Intangibles
Los activos Intangibles se pueden clasificar en
tres categorías.
- Capital Humano: habilidades, talentos y
conocimientos de los empleados.
- Capital de Información: base de datos, sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica.
- Capital Organizativo: Cultura, Liderazgo,
Coordinación de los empleados, Trabajo en Equipo y
Gestión del Conocimiento.
Empresa del Sector Privado Empresa del sector público y entidades
sin fines de lucro
Visión
Misión
Perspectiva financiera
“Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
accionistas?” “Si tenemos éxito, ¿Cómo “Para alcanzar nuestra visión,
nos verán nuestros ¿cómo debemos presentarnos
Perspectiva del cliente contribuyente (o donantes)?” Ante nuestros clientes?”.
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿cómo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes? ” Perspectiva interna

“Para satisfacer a nuestros

Perspectiva interna
Clientes donantes financieros,
“Para satisfacer a nuestros ¿en qué procesos debemos destacar?”
clientes, ¿en qué procesos
debemos destacar?”

Perspectiva de aprendizaje
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
y crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, “Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe aprender y ¿cómo debe aprender
mejorar nuestra empresa?” y mejorar nuestra empresa?”
 BALANCED SCORECARD

• ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para

analizar la perspectiva financiera?
– Indicadores relacionados con el crecimiento y la
diversificación de los ingresos.
– Indicadores que apunten a medir la reducción de
costos o mejora de la productividad.
– Indicadores relacionados con la utilización de los
activos.
 BALANCED SCORECARD.
• ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para analizar la
perspectiva del cliente?
– Cuota de mercado tanto para clientes existentes
como para nuevos clientes.
– Adquisición, satisfacción, rentabilidad y retención de
clientes.
• ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para analizar la
perspectiva de los procesos internos?
– Tienen que ver con el proceso de Innovación.
– Tienen que ver con el proceso operativo de la
empresa y el proceso del servicio de postventa.
• ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para analizar la
perspectiva de la formación y el aprendizaje?
– Tiene que ver con las competencias, la tecnología y el clima
organizaciónal.
BALANCED SCORECARD

Indicadores Iniciativas
Cómo medir el éxito en Programas clave de acción
la consecución del que se requieren para
objetivo estratégico facilitar la consecución
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos
calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
• Ïndice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
 BALANCED SCORECARD

EJEMPLO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
•Captar más •N° de propuestas • 5 / mes •Participar en
Presentadas principales foros
oportunidades
•6 / año Telecom.
de negocio
•N° de foros Telecom. • Llamada mensual
En los que se ha Para mantener
participado relación con
nuestros clientes
 BALANCED SCORECARD

MAPA DE INDICADORES DEL ASERRADERO

OBJETIVOS ROI
GERENCIA

OBJETIVOS
PLANTA COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}

OBJETIVO Calidad y
ASERRÌO
Productividad {m3/$}
Oportunidad {OTIF}

Stocks {m3} Variabilidad Cumplir

OBJETIVOS Disponibilidad {%}
Abastecimiento Programa
DESCORTEZADO {entrega} {%}
 BALANCED SCORECARD
• Construcción de un BSC.
– En el proceso de construcción del BSC se distinguen las
siguientes etapas bien diferenciadas:
• DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las
definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un
proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e
instalación del software o Sistemas de Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de
datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación
por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la
organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y
mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
 BALANCED SCORECARD
• Etapas en el diseño de un BSC
– Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis
de la Capacidad Operativa.

– Elegir el equipo del BSC.

– Capacitar en el Modelo BSC.

– Formular el Modelo BSC.

• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.

– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La
estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.
 BALANCED SCORECARD
– Descomposición en Objetivos Estratégicos
• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los
objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto
plazo.
• Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

– Creación del Mapa Estratégico.

• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo,
dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis
para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y
afectándose entre sí.
 BALANCED SCORECARD
– Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las
métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida
estamos alcanzando cada objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25
medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las
perspecitvas en la siguiente proporción:
– 22% Financieras
– 23% - 25% Orientadas al Cliente
– 28% - 30% Procesos Internos
– 23% - 25% Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa
(porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e
indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).
– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser
las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar
nuestra estrategia.
 BALANCED SCORECARD
• Implementación de un BSC.
– En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica específica que satisfaga todas las
expectativas.
– Un software de BSC debe servir inicialmente como
una herramienta de comunicación, en una segunda
fase como una aplicación que muestre la medición de
resultados y en las fases más exitosas como un
sistema de gestión estratégica.
 BALANCED SCORECARD
• Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
• Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios
para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos
necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado,
importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.
 BALANCED SCORECARD

• Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio diseño e
implementación del BSC teniendo en cuenta
que la organización es dinámica y debe ir
adaptándose a las nuevas circunstancias que
la rodean.
 BALANCED SCORECARD
• PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD.
– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestión.
– El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo
del nuevo sistema de gestión y tiene una relación
directa con el Gerente General ayuda a gerentes a
definir de nuevo sus papeles.
– El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña
de marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
 BALANCED SCORECARD

– El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para

la construcción e implementación de BSC
• BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
• Exige un claro sentido de propósitos.
• El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de
BSC por toda la organización.
• El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
 BALANCED SCORECARD

• ¿Por qué se hace necesario un software?

– Para lograr que la implementación sea exitosa.
– La implementación de un BSC con cierto grado de
automatización, permite el monitoreo constante y
detallado de la performance de la Organización.
– El grado de Control que se alcanza posibilita la detección
temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva
mediante los ajustes necesarios.
 BALANCED SCORECARD
• Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y características generales:
– Accesibilidad de la Información.
– Flexibilidad en la Configuración.
– Trazabilidad.
– Multiusuario.
– Amigable.
– Rápido.
– Implementable por Etapas.
– Robusto y Escalable.
– Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
 BALANCED SCORECARD
• Check List a tener en cuenta frente a un proveedor
de Software de BSC.
– Permite administrar la estructura de la empresa.
– Los formatos de los indicadores son compatibles con las
características de los indicadores de la empresa.
– Posee carga de indicadores en forma manual.
– Posee carga de indicadores automática (depende de los
sistemas de la empresa).
– Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los
indicadores
– Presenta una interfase visual amigable.
 BALANCED SCORECARD
– Los indicadores poseen semáforos
– Permite definir relaciones causa-efecto
– Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo
todos sus elementos
– Posee una navegación sencilla e intuitiva
– Permite definir distintos niveles de seguridad
– Permite acceder a información histórica.
– Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de
vista del negocio.
 BALANCED SCORECARD

• ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO

– QPR – “QPR ScoreCard”
– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
– Delphos
– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
– Sixtina
– Strategos
– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
– Cognos
 BALANCED SCORECARD
• Reflexiones sobre el BSC-CMI
– Perspectivas
• En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
• Número de perspectivas: entre tres y cinco
– Objetivos Estratégicos
• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
• Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
– Indicadores
• No existen indicadores perfectos.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
• Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
• Es mejor medir aproximadamente que no medir
– Metas
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
– Iniciativas
• Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
 BALANCED SCORECARD
– Relaciones de causa-efecto
• Su discusión produce un gran aprendizaje.
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
– Responsables
• Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (“monitorización”).
– Alineamientos de recursos
• Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
• Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestión.
– Gestión del Cambio
• La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias
de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y
alinearlos con la nueva estrategia.
 BALANCED SCORECARD
– Un buen cuadro de Mando Integral debe...
• Disponer de una estructura clara
• Permitir entender la estrategia.
• Ser un excelente elemento de comunicación
• Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
• Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y
recursos.
• Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
• Debe estar interiorizado por la organización.
• Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
• Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)
 BALANCED SCORECARD
– A tener en cuenta ...
• No existen dos implantaciones iguales
• Es vital conocer bien:
– Qué es el CMI y lo que permite.
– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
– Otras experiencias similares.
– Puntos claves de la implantación, problemas y errores
frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente,

no obtienen los resultados deseados, como
consecuencia de una mala o inexistente implantación.
• CONCLUSIÓN

El Cuadro de Mando proporciona un marco para la

ejecución rápida y exitosa de la estrategia
Premisa:
Las mediciones motivan
• La creación de valor, congruente con la Misión, es el propósito fundamental de
Una organización.
• La estrategia define el enfoque único para la creación de valor

Estrategia

Cuadro de
Mando
Conclusión:
• Un sistema de mediciones diseñado para influir en la conducta debería
describir la estrategia.
• Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia de la organización.
 BALANCED SCORECARD
• FUTURO

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
Mejora GESTIÓN
MANDO
INTEGRAL Desarrollo DE CALIDAD
CORPORATIVO Aprendizaje

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Estrategia MAPA
Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATÉGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista

Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente

Perspectiva
Mejorar estructura Mejorar utilización Mejorar valor
Financiera De costos De activos Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables
del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves

Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización

De la flota aérea
Perspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de
comidas
los procesos De equipaje Agentes de viaje
Operaciones de embarque
Máquinas automáticas
internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de Elevadas compensaciones 10% de las acciones

Para los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
a los empleados
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo
Alineación 104
 MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratégico Cuadro de mando Plan de acción

Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Iniciativa Presupue
Indicador Meta (Acciones) sto
Rentabilidad
Perspectiva Aumentar •Ingresos por $$$
Utilidades Ingresos por 20%
financiera ingresos asiento
asiento •Costo de
Aumentar Uso efectivo $$$
de aviones Costo de alquiler 5% alquiler
Ingresos
De aviones de aviones
Perspectiva Atraer y retener •Atraer y Número de 70% •Número de $$$
Del cliente Mas clientes retener pasajeros pasajeros que
clientes que repiten 12% repiten
Servicio Precios •Servicio Número de •Número de
puntual Más bajos $$$
puntual pasajeros pasajeros
•Precio bajo Record de •Record de
95% $$$
llegadas en hora llegadas en
hora $$$
Percepción dada
por los clientes 90% •Percepción
dada por los
Perspectiva Tiempo en tierra 30 minutos clientes
Rápida rotación
De los procesos En tierra Rápida Puntualidad de 95%
internos rotación en salidas Optimización $$$
tierra de tiempos de
Perspectiva Personal ciclo
De los recursos De rampa Disponibilidad del De 70% a
Desarrollar personal para el 100% en 3 Capacitación $$$
Y capacidades De acceso habilidades trabajo estratégico años del personal en
especiales tierra
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
105
 FORMATO DE CUADRO DE MANDO

perspectiva Asunto Objetivo Objetivo Indicadores Responsables Fecha de Recursos Valoración

Estratégi Estratégico operativo Cumplimi del avance
co ento

Cliente

Procesos
internos

Recursos y
capaidades

106
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratégico

ASUNTO ESTRATÉGICO:

Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
107
108
109
110
“Lo que no se puede medir, no se puede evaluar,
lo que no se puede evaluar, no se puede
controlar y lo que no se puede controlar, no se
puede mejorar.”

Resultados del progreso = Describir la estrategia

+ Manejar la estrategia

Resultados del progreso = Mapas estratégicos +

Balanced Scorecard + Organización enfocada en
la estrategia.
111
BALACED SCORECARD EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

112
El Balanced Scorecard en el mantenimiento

113
El Balanced Scorecard en el mantenimiento

114
El Balanced Scorecard en el mantenimiento

Modelo de auditoría cualitativa y cuantitativa

115
Esquema de la auditoría de mantenimiento

116
Realización de la auditoría de mantenimiento

117
Extracción de parámetros del BSC

118
Fuentes de información para los indicadores

119
Niveles de madurez del mantenimiento (Wireman y Campbell)

120
Desglose de indicadores para la auditoría

121
Proceso de la auditoría en función de la madurez del mantenimiento

122
Proceso de la auditoría en función de la madurez del mantenimiento
Proceso completo

123
Traslado de los indicadores al BSC

124
Resultados de la auditoría

125
 INDICADORES TÉCNICOS

• Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To

Fail (MTTF) – Tiempo Promedio Operativo o Tiempo
promedio hasta la falla – Confiabilidad.
• Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To
Repair (MTTR) – Mantenibilidad.
• Disponibilidad - % T espera para que activo esté
disponible para función destinada.
• Utilización – Factor de servicio, Tiempo efectivo de
operación.
• Confiabilidad – Probabilidad de falla
• Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time
Between Failures (MTBF)

126
INDICADORES TÉCNICOS

127
 INDICADORES FINANCIEROS
Valor Económico Agregado (VEA): Es la diferencia entre la
rentabilidad de los activos y el coste de financiación requerido para
poseer dichos activos.

Es la ganancia económica real producida en un período determinado y la

eficiencia con que se han manejado los activos operacionales.
Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio sobre el
dinero gastado.
Rotación de Activos (RA) es el número de veces que se recupera la
inversión una vez ejecutadas las ventas.
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE): Rentabilidad antes del
pago de intereses e impuestos como proporción del total del capital.
Sirve para comparar el desempeño global del negocio. 128
Balanced Scorecard en la Gerencia de Activos
Posición de los Indicadores en el Mapa Estrategico
Relación entre los indicadores Técnicos y Financieros
 Pilares de Indicadores del Mantenimiento

1. Parametros RAMS (Confiabilidad-Disponibilidad-

Mantenibilidad-Seguridad;
2. Modelo de costos del mantemiento
3. Factor Humano

Requerimientos básicos para la selección de indicadores

1. Establecer indicadores para todo lo que puede ser medido;

2. No usar indicadores cuyos objetivos pueden estar en
conflicto, aún si los objetivos son buenos para la
organización;
3. Los indicadores deben reflejar sus propietarios y usuarios,
132
 Beneficios de los indicadores de gestión

1. Soportan la toma de decisiones

2. Satisfacción del cliente;
3. Procesos monitoreados;
4. Benchmarking;
5. Factor humano.
Características de los indicadores de gestión
1. Simples;
2. Adecuados: reflejen la magnitud de los eventos analizados;
3. Válidos en el tiempo;
4. Involucrados a los usuarios: motivación
5. Oportunos: recolectados en el tiempo, analizados
rápidamente;
6. Percibidos positivamente
133
El Cuadro de Mando Integral en el Mantenimiento

134
Secuencia del Despliegue del CMI

135
Implementación de los Indicadores de Mantenimiento

136
Enlaces entre las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral

137
Dependencia Jerárquica de las Perspectivas que influyen en el
Mantenimiento

138
Ubicación del Mantenimiento como un Proceso Interno dentro
de la Organización

139
Uso del CMI en Operaciones: Mantenimiento y Producción

140
Ejemplo de una Orden de Trabajo

141
Estructura de la Documentación de los Activos Mantenidos

142
Diagrama de Flujo de la Orden de Trabajo

143
Reporte de Fallas del CMMS

144