UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P: ADMINISTRACIÓN

• Apellidos y Nombres: Clemente Muñoz, Luis Garik

• Código: 14090173
• Profesor: Manuel Jorge Espinoza Altamirano
• Curso: Gerencia General y Alta Dirección
• Tema: ANÁLISIS DE LA NEGOCIACIÓN, DEL BALECED SCORECARD Y DEL MÉTODO SIX SIGMA
 Parte 1: La
Negociación
1. Introducción
• Cuando se negocia nunca se obtiene todo lo que se desea, pero se
puede persuadir y convencer a la otra parte de realizar lo que es
conveniente y más cercano a nuestros objetivos. Por otro lado,
para exponer y plantear nuestras diferencias o discrepancias no es
necesario ser antipáticos: podemos construir una buena relación
permaneciendo fieles a nuestras convicciones.
• Las negociaciones como técnica han sido practicadas y estudiadas
a partir de dos áreas profesionales: en el mundo diplomático y en
el de los comerciantes, por eso su sistematización y posterior
aplicación se han dado principalmente en esos ámbitos
profesionales.
2. Técnica y arte de negociar
• Cuando se negocia nunca se obtiene todo lo que se desea, pero se
puede persuadir y convencer a la otra parte de realizar lo que es
conveniente y más cercano a nuestros objetivos. Por otro lado,
para exponer y plantear nuestras diferencias o discrepancias no es
necesario ser antipáticos: podemos construir una buena relación
permaneciendo fieles a nuestras convicciones.
• Las negociaciones como técnica han sido practicadas y estudiadas
a partir de dos áreas profesionales: en el mundo diplomático y en
el de los comerciantes, por eso su sistematización y posterior
aplicación se han dado principalmente en esos ámbitos
profesionales.
2.1. Los sujetos de la negociación

• Se considera a los sujetos de la negociación comercial a las personas físicas,

los municipios, los gobiernos locales, las empresas transnacionales, los
organismos no gubernamentales y fundamentalmente los Estados o los
organismos multilaterales.
• Los sujetos en la negociación son personas que pueden, según un proceso
metodológico, desempeñarse con éxito, pero apelando a su propia
experiencia y el referencial histórico de la empresa, organización o país que
se representa. Por esta razón podemos hablar del estilo del negociador y de
la cultura como un factor gravitante en la interrelación de los sujetos.
2.2 Concepto

• Las negociaciones se conciben como una teoría con aceptación académica

y que incluye la técnica y la habilidad del propio individuo. Su aplicación
es posible en cualquier situación que involucre a personas o la actuación
de estas dentro de las organizaciones o países.

• La técnica de negociar requiere de una gran imaginación para plantear

diferentes opciones de acuerdo, y el teatro precisamente estimula la
creatividad y fortalece las habilidades personales necesarias para exponer
los intereses de una manera armónica y creíble para la otra parte.
2.3. Ámbito

• Casi la totalidad de los trabajos sobre negociaciones consideran que su

ámbito es el de servir como un mecanismo para resolver conflictos.
También resulta de mucha utilidad en la toma de decisiones cuando las
personas o las empresas tienen al frente varias opciones y deben elegir
una de ellas.
• Además, su ámbito se extiende a tres aspectos: la solución de conflictos,
la consecución de objetivos comunes por diferentes sujetos, y la
resolución de un problema que presenta más de una opción en un
margen impreciso o gris. Es decir, no todo es negociable, por ejemplo, hay
cuestiones de honor, dignidad, soberanía o legitimidad que no siempre
pueden ser negociables.
 3. Proceso de una Negociación

2.1. Fases de la Negociación

Las negociaciones se desarrollan dentro de una serie de fases del
comportamiento que se articulan en el tiempo de manera sucesiva.
• Fase Emotiva: En ella los sujetos solo se mueven a partir de impresiones y
emociones.
• Fase de Reflexión: En esta fase los sujetos deben entender que su
intervención tiene el propósito de generar mutuo provecho y beneficios
recíprocos.
• Fase de negociación: En esta fase se adoptan los acuerdos y las
decisiones.
3.2. El proceso de negociación

2.2.1. Objetivos:

• Los objetivos fijados deben de estar determinados por lo que se busca y

anhela; además, es el punto en el que se debe establecer rangos que
faciliten el proceso y, obviamente, estos objetivos deben de ser reales.
• En una operación comercial no solo está en disputa el precio de la
mercancía o el monto del contrato; puede estarlo el tiempo, como es el
caso de los contratos de financiamiento o en los contratos de leasing
• En una operación comercial concreta los sujetos parten de un pastel
hipotético a repartirse, buscando obtener la mayor tajada posible. Si ello
continúa así, es posible que los sujetos terminen por separarse o hasta
entrar en total disentimiento.
3.2.2. La misión

• La misión frecuentemente revela muchos de los componentes de la

estrategia comercial de la empresa, lo cual ayuda a explicar por qué las
compañías hacen lo que hacen de la manera como lo hacen. Es decir, es la
determinación de los pasos a seguir para el futuro y los cambios que se
suscitarán frente a determinados acuerdos o conclusiones.
• También tiene que ser aceptada. Quienes están involucrados en la
creación de la misión deben sentirse identificados y convenir en ella. Si la
alta gerencia o dirección elabora una misión retórica, el negociador o el
equipo no alcanzarán las metas trazadas.
• Mientras mayor sea la identificación entre los negociadores y su misión,
mayor poder negociador se tendrá.
3.2.3. El plan

• También se conoce como formulación de la estrategia.

• Sin embargo, por más que se detalle lo que ocurrirá en la mesa de
negociaciones, nunca podrán conocerse todas las tácticas e información
de la otra parte.
2.2.3.1. Estructura Integradora:
• El plan debe considerar cuidadosamente las posiciones de cada una de las
partes; pero también debe dedicar atención a la exploración de los puntos
comunes de las partes.
3.2.3.2. Etapas

• Las etapas básicas de un plan de negociación (véase

el gráfico) son cinco:
a) margen de negociación
b) presentación o aproximación
c) Aclaración
d) conclusiones
e) control o evaluación.
 3.3. El Medioambiente de la negociación
Las condiciones físicas, ambientales y la oportunidad también son aspectos que se deben tomar
en consideración en el proceso de negociación, ya que el local, la mesa de trabajo y el tiempo
condicionan e influyen sobre el proceso. Este proceso estará determinado por cuatro puntos:
1. Determinación del local: Es importante definir el lugar o local donde se trabajará.
Asimismo, el tiempo o los días y la jornada que involucrará cada sesión. De igual manera, la
agenda o puntos a ser discutidos.
2. Exploración e inteligencia comercial: Este punto puede presentar un análisis antes o durante la
negociación. Comúnmente, el negociador empieza presumiendo o prejuzgando las necesidades,
carencias o expectativas de la otra parte

3. El clima: El clima está determinado por el flujo de sentimientos, pasiones, reservas y antipatías en el
cual se desarrolla la negociación.

4. El tiempo: El tiempo es el más escaso de los recursos. Cuando pasa, nunca más retorna y jamás
podremos recuperarlo. Sin embargo, cuántas veces lo dejamos pasar y no hacemos las cosas
correctamente o desperdiciamos este preciado recurso.
 4. Los 7 elementos según el método de
Harvard
Los siete elementos es una manera de definir en términos amplios el terreno de la negociación que debe ser atendido y
manejado sea táctica o que pueda adaptarse a la negociación.

1. Alternativas: Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que se está
planeando realizar en la mesa de negociación.

2. Interés: La fase de exploración de intereses es quizás la fase más importante de una negociación.
3. Opciones: En esta fase se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus componentes
mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para todos.

4. Criterios: Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben pasar por un
análisis que determine si son legítimas o no.

5. Compromiso: Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir al
beneficio mutuo de las partes, pasarán a formar parte del acuerdo.

6. Comunicación: Para poder lograr una buena negociación es necesario tener una buena comunicación. No basta con
creer que nos comunicamos bien; es necesario verificar la real calidad de la comunicación.

7. Relación: En este punto el negociador tiene que ser consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el lograr en
forma exitosa los asuntos, pero también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
Las negociaciones son un proceso vivo entre personas a través de un tiempo determinado y con
acciones e intereses, con frecuencia contra puestos. Tal evidencia nos lleva a coincidir en que esta
situación es similar a lo que usualmente entendemos por estrategia.

5.1. Elementos de negociación en economía internacional:

• El esfuerzo material por incrementar la presencia latinoamericana en los mercados internacionales
requiere un sistema de negociación en economía internacional cuyos elementos fundamentales son
el poder negociador, la capacidad y la habilidad negociadoras.

5.1.1. Poder Negociador:

• El poder de negociación, que se manifiesta por la capacidad de influir y condicionar en cierta
medida las opiniones y movilidad de la contraparte, se puede desarrollar a través de mecanismos de
agregación, ya sea mediante una integración vertical u horizontal.
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
5.1.1.1. Percepción del poder
• El poder, no importa la fuente que lo genere, debe ser percibido para que exista. Dos ingredientes
son esenciales: el negociador, sea comerciante, empresa, organización o Estado, debe saber o pensar
que tiene poder, mientras que su oponente debe creer que el poder existe y aceptar su autoridad.

5.1.1.2. Significado
• Poder significar la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun
contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. Así, el poder sería la
imposición de la voluntad de una persona sobre otra, sea a partir de cualidades específicas o de otras
consideraciones.

5.1.1.3. El poder en las relaciones económicas internacionales

• Las relaciones económicas internacionales tienden a proteger y favorecer determinados intereses

globales o sectoriales de los países que tienen mayor presencia en los mercados y tecnologías más
avanzadas, a lo que se añaden componentes políticos, culturales y geoestratégicos.
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
5.1.1.4. Manifestaciones
• A nuestro modo de ver, el poder de las partes, ya sean empresas, individuos o países, se puede
manifestar como el poder de la influencia, del dominio del mercado, de la posesión de la tecnología
y de la autoridad.

5.1.1.5. El poder de la información

• La mayor inquietud es tener la más completa información y saber si la otra parte aceptará los
requerimientos, para poder tomar una decisión con algún grado de certeza. Y para eso es mejor
empezar inmediatamente, pues, obviamente, cuanto más pronto se comience, más rápidamente se
tendrá la información que se precisa.
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
5.1.2. Capacidad Negociadora
• Es el espacio entre el máximo y el mínimo de los objetivos propuestos, para llegar a un punto de
convergencia y de acuerdo con la otra parte. Mientras más amplio sea ese espacio o esa longitud de
onda para una parte, la posibilidad de maniobra para entenderse con un negociador crecerá, pues
hay un margen mayor en el que cualquier acuerdo puede anclarse dentro de márgenes
satisfactorios.

5.1.3. Habilidad Negociadora

• La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o un equipo negociador, desarrollada

básicamente con la práctica en operaciones reales y/o a través de un proceso formal de
entrenamiento que puede incluir ejercicios prácticos en operaciones idealizadas, así como el estudio
de experiencias históricas de mediación y negociación comercial.
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
5.2. Estrategias
Las estrategias y las tácticas son medios que permiten alcanzar los objetivos deseados, teniendo en cuenta las
condiciones en las cuales se desenvuelven la negociación y el negociador. La estrategia de negociación incluye
decisiones tomadas con respecto a la primera propuesta, la oferta de apertura, y en las subsecuentes
modificaciones de esa proposición inicial.

• 5.2.1. Estrategia competitiva: Esta estrategia estima que una de las partes debe ganar; obtener ventajas,
antes que mutua satisfacción.

• 5.2.2. Estrategias cooperativas: La esencia de una estrategia sólida es conseguir todos los objetivos sin que
parezca que hemos ganado; es decir, sin espectacularidad táctica. Una buena estrategia de negociación es
llegar a resultados positivos sin tácticas extraordinarias o sin hacer que nuestra contraparte se sienta
bombardeada por nuestros movimientos envolventes.

• 5.2.3. Estrategia de solución de problemas: Consiste en articular mecanismos de negociación para

identificar y explotar oportunidades, resolver problemas y ganarlos

• 5.2.4. Estrategia distributiva: Cuando los sujetos enfrentan ciertas situaciones interdependientes necesitan
comprender, en primer lugar, cómo funcionan para posteriormente contrarrestar sus efectos.
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
5.3. Estilo y Técnica
• El estilo es el aporte personal del protagonista y puede influir en
el resultado final del proceso. Es el arte individual que cada
negociador brinda y, por lo tanto, es distinto debido a la mayor
elaboración, condiciones y experiencias que se adquieren con el
tiempo.

5.4. Tácticas

• Hay muchos tipos de tácticas, según la característica de los

negociadores, el medio en el que se realiza la negociación y las
circunstancias externas. Para presentar una diferencia y poder
clasificarla en grupos se presentará de la siguiente manera.
 5. Estrategias y tácticas de negociación
comercial
5.5. Concesiones:
• En las negociaciones complejas generalmente no se puede negociar punto por punto; las partes van
negociando ante una expectativa de mutuo arreglo y, entonces, se articulan las concesiones en todo
el proceso. Estas concesiones deben hacerse de manera ascendente, es decir, ceder en asuntos que
no tienen valor e importancia para crear un clima hacia concesiones mayores.

5.5.1. Repartiendo la torta: Al iniciar una negociación comercial existe una torta hipotética por repartir.
Y, obviamente, cada uno de nosotros quiere la mayor tajada posible. Sin embargo, para poder
disfrutarla debemos ponernos de acuerdo, porque la desesperación y la ambición nos pueden impedir
probarla.

5.5.2. Tendiendo puentes: Las partes deben identificar los intereses comunes, pues eso ayudará a
tomar acuerdos compartidos. Un resultado en el cual la otra parte nada gana es perjudicial para los
negociadores, pues no existe el ánimo de cumplirlo.
Parte 2: Balanced
Scorecard
1. Introducción
• El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a clarificar su visión, a comunicar su estrategia
traduciéndola en objetivos que dirijan el comportamiento y desempeño
enfocado en la creación de valor. También, el BSC construye el marco para
la transformación de la empresa a través de lograr el acuerdo del equipo
directivo en torno a cómo funciona el negocio y cuáles deben ser las
prioridades.
• Además, el BSC es la base para la discusión productiva y la mejora
sostenida de la empresa, delimitando responsabilidades del equipo
directivo y gerencial, en su conjunto y en lo individual. En los siguientes
puntos se abarcará a cerca de las perspectivas, de sus ventajas y
desventajas, y de su importancia.
 2. Balanced Scorecard
2.1. Cuadro de mando Integral
• El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es un método de gestión estratégica utilizada
para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esto permite estructurar los
objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de
indicadores que evalúen el desempeño de todas las indicativas y los proyectos necesarios para lograr
su cumplimiento satisfactorio.
 2. Balanced Scorecard
2.2.1. Ventajas:
 Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y miembro de la empresa influye
en el resto de la organización.
 Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para lograrlos.
 Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de la empresa, lo que
permitirá ejecutar correcciones adicionales si es necesario.
 Implantar un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde a los actuales requerimientos y exigencias del
mercado.
 Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la perspectiva del cliente o la interna o de
procesos de negocio.
 Disponer de una imagen muy clara y gráfica del estatus de la organización en cada momento en cuanto a
metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.
 Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para maximizar la rentabilidad y
productividad de la empresa.
 Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que todos tenga una idea muy
clara de los objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.
 2. Balanced Scorecard
2.2.2. Desventajas:

 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.

 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.

 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a
aplicarla.

 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
 2. Balanced Scorecard
2.3. Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo con el método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de una organización
debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas.

2.3.1. Perspectiva Financiera: Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una
prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos
financieros.

2.3.2. Perspectiva del Cliente: Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados
con los clientes y el mercado. Ante esto, ¿Cuáles serían los objetivos estratégicos para lograr los objetivos
financieros en términos de clientes y mercado?

2.3.3. Perspectiva de los procesos internos: En este punto se debe de establecer metas y objetivos
operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requiere actualmente la organización y qué
debe hacer para mejorar su desempeño

2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado
de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles; es decir, serán
aquellos valores desarrollados en el tiempo que permite agregar valor económico a la empresa.
 2. Balanced Scorecard
2.4. ¿Para qué sirve un mapa estratégico en el Balanced Scorecard?
• Un mapa estratégico es una completa representación visual de las estrategias de una organización,
en la que describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y
efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Parte 3: Método Six
Sigma
1. Introducción
• El método Six Sigma se basa en una nueva manera de mejorar los procesos
y servicios, en los que se agrupan diversos métodos para mejorar la
producción y reducir los errores, ahorrándose los costos y aumentando los
ingresos. Las organizaciones subsisten dependiendo a las ganancias que
obtienen; es decir, una empresa subsiste al pasar del tiempo dependiendo
como enfrentan el entorno siendo eficientes y eficaces, y esto se refleja
reduciendo la cantidad de errores. Esto último mantiene una relación
directa con la apreciación y fidelización de los clientes hacia la empresa.
 2. ¿Qué es el Six Sigma?
• La estrategia usada por el planteamiento Six Sigma se basa directamente con el cliente, en la que se
plantea tener un manejo eficiente de los datos y alcanzar en el proceso de defectos de 3 o 4
defectos por millón.

• El valor del Six Sigma sirve como parámetro en la comparación entre compañías, mismos
departamentos, y otras instituciones del mismo rubro o diferentes, en la cual lo que se busca
obtener son mejores resultados
 3. Filosofía de calidad en Six Sigma
• La filosofía del Six Sigma reconoce que existe una
correlación directa entre el número de defectos, los
costos del despilfarro y el nivel de satisfacción del cliente.
Además, el Six Sigma estadísticamente mide la capacidad
del proceso para operar libre de defectos o fallos.

• Por ejemplo, si fabricáramos 340 metros de manguera, se

trabajará a un nivel Six sigma, se esperaría que
aproximadamente un metro de manguera podría quedar
defectuosa, si la misma manguera se fabricara a un nivel
de Six Sigma, únicamente un milímetro podría quedar
defectuoso.

• Por otro lado, el valor de sigma nos indica que frecuencia

de defectos o fallos pueden ocurrir en el proceso. De esta
forma, cuando la sigma aumenta, la necesidad de
pruebas e inspecciones disminuye, aumenta la fiabilidad
del proceso, los costos de calidad disminuyen, los
reprocesos se reducen significativamente.
 4. Estrategia de Trabajo
• El proceso en el que se basa el Six Sigma se basa en cinco fases para
lograr un proceso exitoso.

1. Definir: En este primer punto lo que se plantea es desarrollar los

conceptos de las actividades y procesos de todos los que participan en
la cadena de actividades a seguir

2. Medir: En este punto se debe de llevar un control estadístico de los

procesos del diseño de tolerancia, análisis del modo de fallas en el
diseño y los efectos, y la predicción de la conformidad.

3. Analizar: En este punto se hace un análisis, para explorar y dar un

diagnóstico del problema a partir de la información obtenida en la
segunda fase que es la de medición.

4. Mejorar: En este punto se ejecutará en la práctica todas las estrategias

de la mejora continua.

5. Controlar: En este punto se documenta el resultado de la mejora y se

diseñan herramientas para monitorizar el proceso, una vez se haya
validado los procesos que se han logrado los objetivos de mejora.
 5. ¿Es conveniente implementar el Six Sigma
en toda la organización?
• El objetivo es que en nuestra sociedad se logre crear empresas eficientes y con un nivel de rendimiento
bastante alto. Para lograr llegar ese nivel de calidad es necesario un cambio de la cultura organizacional. Sin
embargo, la realidad no abarca esta perspectiva de cero defectos en la cual constantemente se quiere lograr
las necesidades de los clientes y hasta ser capaza de logra adelantarse a sus necesidades.
 6. Conclusiones
• El Six Sigma no debe tomarse como una moda pasajera, sino como una herramienta valiosa para el logro de la
visión y la estrategia de la empresa, así como una mejora continua dentro los procesos, pero sobre todo para
mejorar la competitividad de las empresas en estos tiempos de cambios constantes dentro la economía
mundial.
• Las políticas de toda organización deben estar orientadas hacia la detección de problemas reales, los cuales
impacten en la mejora continua de los procesos, para que éstos a su vez repercutan en un incremento de la
satisfacción de sus clientes, lo que incrementa el volumen del negocio, con lo cual la empresa logrará alcanzar
mejores resultados financieros.
• Está claro que todas las herramientas son complementarias, pero se deben utilizar en el momento y lugar
adecuado. Es la combinación adecuada de varias de ellas en conjunto con un marcado liderazgo gerencial lo
que hace a las empresas exitosas.
 Bibliografía
1. Raiffa, Howard (1996). El arte y la ciencia de la negociación. México D.F.: Fondo de Cultura Económica.

2. Sierralta Ríos. (2013). Negociaciones Comerciales Internacionales. Lima, Perú. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú 

3. Fisher, Roger & William Ury (1985). Sí… ¡de acuerdo! Bogotá: Normas de Desarrollo General.

4. Odell, John S. (2000). Negotiating the World Economy. Cornell: Cornell University Press.

5. Cohen, Herb (1980). Vocé pode negociar qualquer coisa. Traducción de Siv Ching Han. Río de Janeiro: Record, cuarta edición.

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9. IONOS (2020). Modelo Six Sigma: Cómo funciona y para qué sirve. Recuperado de
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