Planeamiento Estratégico
Sesión 9
Agenda
Implementación de la Estrategia:
Matriz de decisiones
Matrices: EFE, EFI y FODA.
Matrices: PEYEA, BCG.
Análisis y Determinación de Estrategias
La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de
técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la
acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los
temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser
cuantificados del todo.
Peter Drucker
Análisis y Determinación de Estrategias
El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya
sea porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner
mucho esfuerzo en él.
T. J. Cartwright
Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
Etapa 1:
La Etapa de Ingreso (Insumos) (ESTA YA SE HIZO A LO LARGO DE LOS 1eras. Ppt)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3:
La Etapa de Salida (Decisión)
Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
ETAPA
Etapa 1: La Etapa
1: Etapa de Ingreso(Insumos)
de Entrada (Insumos)
Matriz de Matriz de
Matriz del Matriz de
Evaluación Evaluación
Perfil Intereses
de los de los
Competitivo Organizaciona
Factores Factores
(MPC) l es
Externos Internos
(MIO)
(MEFE) (MEFI)
Sigla
s en
Inglé
CPM IFEM OIM
s:
EF
EM
Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3
• Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).
• Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).
• Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Mejorar la calidad de harina y mayor rendimiento de aceite
O1 0.13 1 0.13
en los barcos sistemas de frio RSW
colocando
O2 Mayor rentabilidad con la producción de Harina al vacio 0.16 4 0.64
O3 Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado 0.13 3 0.39
Subtotal 0.42 1.16
Amenazas
A 1 Sobreproducción de soya en EEUU, Brasil, Argentina y China 0.13 3 0.39
A 2 La fiebre de la vaca loca en Europa 0.12 2 0.24
A 3 Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy subjetivas 0.12 2 0.24
A 4 Fenómeno del niño 0.08 2 0.16
A 5 Cuota de pesca, sistema chileno 0.13 2 0.26
Subtotal 0.58 1.29
Total 1.00 2.45
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
• Es una herramienta que compara a la empresa y sus rivales
y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas.
• Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la
competencia en una industria en particular
Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Matriz de la
Matriz de las
Posición Matriz del Matriz
Fortalezas Matriz
Estratégica y Boston Interna-
Oportunidades Gran
Evaluación Consulting
Debilidades Estrategia
de Group Externa
Amenazas (MGE)
Acción (MBCG) (MIE)
(MFODA)
Sigla (MPEYEA)
s en Inglé
SPA BCG
WsO IEM GSM
C M
:T EM
SM
Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
La estrategia se caracteriza por ser el resultado del emparejamiento
organizacional entre:
• Recursos y habilidades internas.
• Oportunidades y amenazas generadas por los factores
externos.
La Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN -
VALORES
Análisis Fortalezas F Debilidades D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
Interno 2. 2.
3.
Análisis 4.
3.
Externo
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades
1.
ventaja de las para sacar ventaja de las
oportunidades oportunidades
2.
3. Busque
4. Explote Mini-Maxi
Maxi-Maxi
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Mejore las debilidades y
1. Neutralizar las amenazas evite las amenazas
2. Evite
Confronte
3. Mini-Mini
Maxi-Mini
Cuatro Tipos de Estrategias
Estrategias Estrategias
Fortalezas FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
Factores clave para el Emparejamiento
(Combinación) ejemplo
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante
(ESPECÍFICA)
Incremento de países en Comprar dos organizaciones de
Excelente posición
la Unión Europea alimentos en Europa Oriental
financiera (Fortaleza) + = (Integración horizontal y
(Oportunidad)
amofith desarrollo de mercados)
PESTE
Excelente capacidad de Disminución de Desarrollo de productos para
+ población infantil = adultos (Desarrollo de productos
diseño (Fortaleza) y diversificación concéntrica)
(Amenaza)
Comprar competidor en un país
Capacidad de planta Sindicatos ganan poder donde ya se está operando
insuficiente (Debilidad) + (Amenaza) = (Integración horizontal y penetració
n
en el mercado)
Tratado de libre Capacitación en mejoramiento de
Poca motivación en el procesos y mejoras salariales
personal (Debilidad) + comercio con EE.UU. = (Calidad Total – Desarrollo de
(Oportunidad) mercados) 25
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
Ejemplo
Tomado de F.
David
La Matriz P E Y E
A
La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para
determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus
unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos
determinantes mayores de la posición estratégica de una organización,
mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE)
caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.
La Matriz P E Y E A
(HT)
Fortaleza Alto
Financiera
(FF) 6
Factores relativos a
la organización 5
internas 4
3
Conservador 2 Agresivo
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 - 1 2 3 4 5
Ventaja 1 -1 Fortaleza de
6
Competitiva -2 la Industria
(VC) (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5 externas
-6
Estabilidad Bajo
Factores relativos a
del Entorno
(EE) la industria
Adaptado de Dickel (1984)
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por:
• Dos Dimensiones Internas
1. Fortaleza Financiera [FF]
2. Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones Externas
1. Estabilidad del Entorno [EE]
2. Fortaleza Industrial [FI]
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Marco de cuatro cuadrantes
Determina estrategias apropiadas
1. Agresiva
2. Conservadora
3. Defensiva
4. Competitiva
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción
(PEYEA)
¿En qué escenario es importante una fortaleza económica?
La Matriz P E Y E
A
La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando
existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación
o altos intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización
que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia
industrias más atractivas o para financiar movimientos agresivos en su
actual industria a expensas de los competidores más débiles.
La Matriz P E Y E
A
¿Porqué es importante tener una ventaja competitiva?
La Matriz P E Y E
A
Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en términos
de participación de mercado, costos, o tecnología puede, usualmente,
mantener un margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes,
donde la organización marginalmente rentable tiene dificultades de
sobrevivir.
La Matriz P E Y E
A
¿La Fortaleza de la Industria?
La Matriz P E Y E
A
En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la
Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y
aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima
competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario
proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la Industria
(FI) puede compensar la Ventaja Competitiva de la organización (VC). Son
ejes opuestos.
La Matriz P E Y E
A
La Estabilidad del Entorno (EE)
La Matriz P E Y E
A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la Fortaleza
Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si una organización en un
entorno turbulento no posee una importante posición financiera su
supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes opuestos.
Posición Estratégica y EvFaFluación de la Acción
(PEYEA)
Conservador Agresivo
La organización debe explotar su posición favorable
La organización puede hacer algunas cosas mejor
que sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de los Integración Vertical
Mercados Diversificación Estrategias Liderazgo en Costos
Conglomerada Cons
trucc
Diversificación Global ión
Estrategias Statu quo Reducción agresiva de costos
Liderazgo en de
Grupos Costos Control
instal estricto de costos
Enfoque acion
Reducción de gastos en I&D,
específicos para línea
compradores es
de productos por áreas ventas y publicidad
eficie
geográficas ntes
VC FI
Defensivo Competitivo
La organización debe buscar la supervivencia y La organización puede hacer las cosas mejor que sus
salir de la situación crítica competidores
Fusión Concéntrica
Reducción de Costos Fusión Conglomerada
Atrincheramiento Reconversión
Estrategias Estrategias Diferenciación
Desposeimiento Productos únicos en diseño,
Defensivas Liquidación marca, calidad, y valor
Fusión agregado
Cosechar Productos
EE
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Generación Caja
Medi
Alta Baja
a
1.0 0.0
Tasa de Crecimiento de las Ventas en
.50
Alta
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
la Industria
Uso Caja
Medi
a
0
Vacas Lecheras Perros
III IV
Baja
-20
Tomado de Boston Consulting Group (1974)
Matriz Gran Estrategia (MGE)
Conocida como de la estrategia principal es una herramienta de análisis
que permite a la empresa establecer las medidas a seguir a nivel negocio
y organización.
Determinar la situación de competitividad de la organización, así como
el posible crecimiento que tendrá en el mercado.
Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Matriz Matriz
Matriz Cuantitativa
de Ética
Decisión Planeamiento
Rumelt (ME)
(MD) Estratégico
(MR)
(MCPE)
Sigla
s en Inglé
QSP
s: DM RM EM
M
Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa : Etapa de Salida (Decisión)
Matriz de Decisión de Estrategias
Todas las estrategias generadas en la etapa II de emparejamiento por
medio del uso de las matrices FODA, PEYEA, BCG IE y GE son
reunidas en una sóla matriz que permitirá de manera clara observar
las estrategias que se repiten.
La idea es sumar estas repeticiones y retener las estrategias con
mayor repetición
Matriz de Decisión de Estrategias
Matriz
FODA PEYEA BCG IE GE Total
Estrategias Alternativas
Estrategias Específicas
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1
Estrategias que se presentan tres o más veces se retienen, las estrategias 2,3,
y 5 se retienen por aparecer 3 o más veces, las estrategias 1 y 4 se conservan
como posibles estrategias de contingencia. Será decisión del estratega
seleccionar aquellas que se repiten 1 o 2 veces.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)
MATRIZ CUANTITATIVA DE ESTRATÉGICO (MCPE)
En la matriz CPE se priorizan las estrategias seleccionadas en la matriz
de decisión.
Las diez estrategias escogidas serán la base para lograr los objetivos de largo y
corto plazo con el fin de alcanzar la misión y visión del sector.
MATRIZ DE RUMELT (MR)
En esta matriz se han analizado las estrategias retenidas a partir de
cuatro criterios:
a) Consistencia: La estrategia no debe presentar objetivos ni
políticas inconsistentes, no deben haber objetivos y políticas en
conflicto.
b) b) Consonancia: Las estrategias deben interactuar entre si y tener
la mismo fin.
MATRIZ DE RUMELT (MR)
c) Factibilidad: Las estrategias deben ser posibles de realizarse, sin
exigir demasiados recursos disponibles ni crear problemas.
d) Ventaja: Las estrategias deben otorgar ventajas sobre los
competidores.
MATRIZ DE RUMELT (MR)
MATRIZ DE ETICA
Es necesario adicionar una matriz que actúa como auditoría ética de
las estrategias. Esta matriz analiza las estrategias finales en función
a tres grupos que están relacionados con aspectos éticos: (a)
derechos, (b) justicia, y (c) utilitarismo.
La Tabla demuestra que las estrategias escogidas para la industria
resultan adecuadas tras la auditoría ética.
GRACIAS
