Análisis de la cadena de valor

Cadena de valor de Michael Porter

• La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y
permite describir las actividades de una organización
para generar valor al cliente final y a la misma
empresa.
• Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen
(ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a través de la
cadena de valor de Michael Porter, concepto que
presentó al mundo en su libro de 1985, «Ventaja
Competitiva «.

2
 Ejemplos
• Las industrias manufactureras crean valor ya que
transforman las materias primas en productos de
necesidad para las personas. Una empresa minorista
de retail ofrece una amplia variedad de productos,
concepto con el cual crea valor para el consumidor ya
que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera
utiliza los recursos naturales e industriales para extraer
minerales a gran escala. Y así una infinidad de
empresas y rubros trabajan día a día para generar el
tan apreciado margen.

3
 Elementos fundamentales de la cadena de valor

• Cada empresa es un conjunto de actividades

que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus
productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor

4
5
 • La cadena de valor despliega el valor total, y
consiste en las actividades de valor y del
margen. Aquí se dan algunas definiciones
claves para el entendimiento del concepto:
• Margen: Es la diferencia entre el valor total y
el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
• Actividades de Valor: Son las distintas
actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
6
 Actividades primarias

• Las actividades primarias en la cadena de

valor son las actividades implicadas en la
creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su
vez en las cinco categorías genéricas:

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 • Logística interna: La primera actividad primaria de la
cadena de valor es la logística interna. Las empresas
necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la forma de
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
• Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son
las operaciones. Las operaciones toman las materias primas
desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado
8 final.
 • Logística Externa: Después de que el producto está
terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la
logística de salida. Aquí es donde el producto sale del
centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
• Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta
actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener
cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas.

9
 • Servicios: La actividad final de la cadena de
valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la
administración de cualquier instalación hasta
el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro
proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

10
 3.2.2 Actividades de soporte 
• En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Se refleja el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnología y la gestión de recursos
humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.

11
 • Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las
de: administración general, planeamiento, finanzas,
contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades
individuales.
• Recursos Humanos. Consiste en las actividades de búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de
todo el personal.
• Desarrollo Tecnológico. Cada actividad de valor representa
tecnología, sean conocimientos (know how), procedimientos
o la tecnología dentro del equipo del proceso. El desarrollo de
la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso.

12
 • Abastecimiento. Se refiere a la función de
comprar los insumos requeridos por la
empresa.

13
 • El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en esta
etapa, de Análisis Interno, identificar las actividades que
proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y en
forma análoga, determinar las correspondientes
debilidades. En este proceso de Análisis del Valor se pueden
distinguir tres etapas: Primero, deben ser preparados
organigramas que reflejen la ocupación de cada persona, la
cuantificación de la función, el desempeño de la función y
la contribución de la función. Esto produce un diagrama de
flujo de información y uno de circulación del trabajo.
Segundo, deben ser comparados datos relativos de los
costos de cada función con los criterios del "valor" - precio,
grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer
recomendaciones respecto a lo analizado.
14
 • Finalmente, se puede decir que el Análisis de
la Cadena de Valor pone en evidencia el rol
que cumple o podría cumplir la TI en la
transformación del insumo en el producto
final. De esta manera, la empresa puede
comenzar a comprender cuánto depende de la
tecnología y cuál es el desafío que se le
impone a la estrategia para mejorar la
situación actual o tan solo mantener la
posición estratégica alcanzada hasta entonces.

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 • Las actividades de valor son los tabiques discretos de la
ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada
en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus
competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor
también determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar
las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La
cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

16
 3.3 Panorama competitivo

• El panorama competitivo puede tener un

poderoso efecto en la ventaja competitiva,
porque conforma la configuración y economía
de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones
del panorama que afectan la cadena:

17
 3.3.1 Grado de integración

• Grado de integración. El grado al que las

actividades se desempeñan en casa en lugar
de por empresas independientes.

18
 • La integración vertical define la división de las actividades
entre una empresa y sus proveedores, canales y
compradores. Una empresa puede comprar componentes
en lugar de fabricarlos por sí, por ejemplo, o contratar un
servicio en lugar de mantener una organización de servicio.
Similarmente los canales pueden desempeñar muchas
funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar
de la empresa. Una empresa y sus compradores también
pueden dividir las actividades de formas diversas. Una
manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor número de
actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa
entra completamente en el sector industrial de comprador.

19
 • Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva
de la cadena de valor, se hace aparente que las
oportunidades de integración son más ricas de lo que se
reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a
ser considerada en términos de productos físicos y
reemplazando a las relaciones de proveedores completas
en lugar de en términos de actividades, pero puede abarcar
ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las
aplicaciones de ingeniería de un proveedor y en su
capacidad de servicio, o puede desempeñar estas
actividades internamente. Así, hay muchas opciones
referentes a qué actividades de valor desempeña
internamente una empresa y qué actividades de valor
compra. Los mismos principios se aplican a la integración
20 de canal y comprador.
 • Si la integración o no integración (desintegración) baja los
costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa
y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que
una empresa identifique más claramente los beneficios
potenciales de la integración, resaltando el papel de los
eslabones verticales. La explotación de los eslabones
verticales no requiere de la integra­ción vertical, pero la
integración permite algunas veces que los beneficios de los
eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

21
 • 1. La integración vertical como resultado de ampliar la cadena de
valor de la empresa internalizando una actividad de un
proveedor (integración vertical hacia delante) o de un cliente
(integración vertical hacia atrás).
• 2. El establecimiento de sistemas de control de calidad de los
productos que nos proporcionan los proveedores, es un eslabón
vertical que permite obtener una ventaja competitiva en
diferenciación vía calidad.
• 3. Las alianzas estratégicas en forma de acuerdos de
subcontratación u outsourcing son el resultado de establecer
relaciones entre determinadas actividades de la cadena de valor
de la empresa y las actividades de sus clientes o de sus
proveedores.

22
 Panorama de segmento

• Panorama de segmento. Las variedades de

producto producidas y los compradores
servidos.

23
 • Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor
requeridas para servir a diferentes segmentos de productor
comprador, pueden llevar una ventaja competitiva de
enfoque. Por ejemplo, la cadena de valor requerida para
servir a compradores de minicomputadoras sofisticadas con
capacidades de servicio interno es diferente de la requerida
para servir a pequeños negocios usuarios. Necesitan mucha
ayuda de ventas, exigencias menores en el desempeño del
hardware, software amigable al usuario y capacidad de
servicio.

24
 • Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al
panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre
las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos
favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de
General Motors para autos grandes es diferente de la de
autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de
valor se comparten. Esto ocasiona una tensión entre ajustar
la cadena de valor a un segmento o compartirla entre va­
rios segmentos. Esta tensión es fundamental para la
segmentación industrial y para la elección de estrategias de
enfoque.

25
 Panorama geográfico

• Panorama geográfico. El grado de regiones,

condados, o grupos de países en los que
compite una empresa con una estrategia
coordinada.

26
 • El panorama geográfico puede permitir que una empresa
comparta o coordine las actividades de valor para servir
aéreas geográficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras
principalmente en Japón, por ejemplo, pero las vende y les
da servicio por separado en muchos países. Canon obtiene
una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo
tecnológico y fabricando en lugar de desempeñar estas
actividades en cada país. Las interrelaciones también son
comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente
que sirven a las regiones geográficas en un sólo país.

27
 • Por ejemplo, los distribuidores de servicio de
comida tienen muchas unidades de operación
grandemente diferentes en áreas
metropolitanas importantes que comparten la
infraestructura de la empresa, abastecimiento
y otras actividades de apoyo de valor.

28
 • Las interrelaciones geográficas pueden  aumentar
la ventaja competitiva si el compartir o coordinar
las actividades de valor baja los precios o
aumenta la diferenciación. Puede haber costos de
coordinación tanto como diferencias entre
regiones o países que reducen la ventaja de
compartir, sin embargo. Las fuentes de ventaja
competitiva de una estrategia global y los
impedimentos de usar algunas se discuten en
Estrategia Competitiva y en otros lugares. Los
mismos principios se aplican a la coordinación
nacional o regional de las cadenas de valor.

29
 Panorama industrial

• Panorama industrial. El rango de sectores

industriales relacionados en los que compite
la empresa con una estrategia coordinada.

30
 • Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor
requeridas para competir en sectores industriales
relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a
cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las
primarias (ejemplo, una organización compartida de
servicio) como las de apoyo (ejemplo, tecnología
conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de
insumos comunes). Las interrelaciones entre las
unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.

31
 • Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden
tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya
sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un
sistema de logística compartida puede permitir que una
empresa coseche economías de escala, por ejemplo,
mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece
productos relacionados puede mejorar la efectividad del
agente con el comprador y, por tanto, aumentar la
diferenciación Todas las interrelaciones no llevan a la
ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician
compartiendo. También hay siempre costos al compartir las
actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios,
debido a que las necesidades de diferentes unidades de
negocio pueden no ser las mismas con respecto a la
32 actividad de valor.
 • Se describe las interrelaciones entre las
unidades de negocios y sus implicaciones
tanto para la estrategia empresarial como
para la estrategia de unidad de negocio.

33
 Beneficios
• Un panorama amplio puede permitir a una empresa la
explotación de los beneficios de desempeñar más
actividades internamente. También puede permitir a la
empresa el explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos,
áreas geográficas o sectores
industriales relacionados  Por ejemplo, una fuerza de
ventas compartida puede vender los productos de dos
unidades de negocios, o una marca común puede
emplearse en todo el mundo. Compartir e integrar
tienen costos, sin embargo, que pueden nulificar los
beneficios.

34
 • Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena
a servir a un segmento objetivo en particular, un área
geográfica o un sector industrial para lograr menores
costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama
angosto en la integración también mejora la ventaja
competitiva a través de las compras de las actividades de la
empresa que las empresas independientes hacen mejor o
más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho
radica en las diferencias entre las variedades de los
productos, compradores o regiones geográficas dentro de
un sector industrial en términos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y
habilidades de empresas independientes que les permiten
desempeñar mejor las actividades.
35
 • La amplitud o estrechez del panorama está
claramente relacionado a los competidores. En
algunos sectores industriales, un panorama amplio
implica sólo servir al amplio rango de segmentos de
productos y compradores dentro del sector industrial.
En otros, puede requerir tanto la integración vertical y
competir en sectores industriales relacionados. Ya que
hay muchas maneras de segmentar un sector
industrial y muchas formas de interrelaciones e integra­
ción, pueden combinarse los panoramas amplio y
estrecho.

36
 • Una empresa puede crear la ventaja
competitiva ajustando su cadena de valor
a un segmento de producto y explotando
las interrelaciones geográficas sirviendo
mundialmente a ese segmento. También
puede explotar las interrelaciones con
las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.

37
 • **** Estrategia de crisis: retirarse, resistir o
reinventarse

38
 Eslabones
Verticales
• Aunque las actividades de valor son los tabiques de la
ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección
de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes.
• Las actividades de valor están relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra. También reflejan
la necesidad de coordinar actividades y con qué frecuencia
se dan intercambios entre las actividades para lograr el
mismo resultado general.

39
 • Por eso llegamos a la conclusión de que los
eslabones optimizan y coordina y allí está la
ventaja competitiva, que generalmente
proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las
actividades individuales mismas. Al mejorar
nuestros eslabones, reducimos costos, ayuda
a visualizar un tiempo oportuno, se reducen o
simplifican otras actividades, etc.

40
 • Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor
de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales de
distribución. Estos eslabones, que llamo eslabones
verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena
de valor —la manera en que las actividades de proveedores
o del canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño
de las actividades de una empresa (y viceversa)—. Los
proveedores producen un producto o servicio que emplea
la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de
los proveedores también influyen a la empresa en otros
puntos de contacto.

41
 • Los eslabones entre las cadenas de valor de los
proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva. Es con
frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores
como a la empresa al influir la configuración de las
cadenas de valor de los proveedores para que juntos
optimicen el desempeño de las actividades, o
mejorando la coordinación entre las cadenas de la
empresa y de los proveedores.

42
 • La división de los beneficios de coordinar u optimizar
los eslabones entre una empresa y sus proveedores
es una función del poder de los proveedores y se
refleja en los márgenes de los proveedores. El poder
de negociación de los proveedores es parcialmente
estructural y parcialmente una función de las
prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la
coordinación con los proveedores como un acuerdo
para capturar el margen son importantes para la
ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde
oportunidades.

43
 • Los eslabones de canal son similares a los eslabones de
proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de
las que pasa el producto de una empresa. La marca de
canal sobre el precio de venta de una empresa (a lo que
llamo valor de canal) representa con frecuencia una gran
parte del precio de venta para el usuario final —representa
tanto como un 50% o más del precio de venta en muchos
productos de consumo, como el vino—. Los canales
ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue
que pueden sustituir o complementar las actividades de la
empresa.

44
 • Algunas veces los eslabones verticales son
más fáciles de lograr con socios aliados o con
unidades de negocios hermanas que con
empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con los eslabones dentro de la
cadena de valor, el explotar los eslabones
verticales requiere de información y de
sistemas de información modernos que están
creando muchas nuevas posibilidades.

45
 • https://youtu.be/kv8TpPzyIss

46
 De proveedor- De canal
• Los proveedores son esenciales en la estrategia y para el
desarrollo del negocio de las empresas. Tener buenos
proveedores, comprometidos con el objetivo de la
empresa, es esencial para alcanzar los resultados.

47
 • A tus proveedores, ¿qué tanta importancia les has dado o
les piensas dar en tu nueva empresa? Gracias a ellos podrás
crecer y ofrecer tus productos o servicios en tiempo y
forma para deleite de tus clientes. Así que, si no los has
considerado, más vale que comiences a invertir tiempo y
atención en ellos.
• Ten por seguro que la falta de una buena relación y de lazos
duraderos te hará sufrir con entregas a destiempos o mala
calidad, por ejemplo.
• Su importancia se basa en que forman parte de la “cadena
de valor”. Ésta es la cadena involucrada en satisfacer las
necesidades de tu cliente.

48
 • En ésta, se encuentran envueltos los clientes, los
vendedores minoristas, distribuidores, manufactureros, y
los proveedores. Si alguno falla, el funcionamiento
completo también.
• Si dentro de la cadena del valor algún elemento tiene
problemas, el negocio también los tendrá. Si tu proveedor
entrega tarde, todo se retrasará y elevará los costos y quizá
esto, u otras razones similares, pueden hacerte perder.
• Precisamente esta cadena es importante porque el objetivo
de una empresa es, o debería ser, aumentar el valor:
entendido éste como lo que el cliente está dispuesto a
pagar por el producto o servicio.

49
 • Las dificultades típicas en una cadena de valor son tres:
costo, calidad y puntualidad, según explica una guía de
Pearson.
• De hecho, todas tienen que ver con los proveedores. Es por
ello que la relación que lleves con ellos es crucial.
• Puede explicarse así: “En cuanto a la calidad, los buenos
productos sólo pueden ser creados con buenos materiales,
por lo que escoger proveedores que estén comprometidos
con una buena calidad es vital.
• Empresas que no pueden abastecerse de componentes de
buena calidad y que sean entregados a tiempo, sus
productos llegarán tarde al mercado. Cuando esto pasa,
cualquier ventaja en término de precio desaparece”.
50
 • Ahora, ¿cómo debe ser tu relación con ellos? Dada su
importancia, ésta debe estar cimentada en la confianza y
debe ser a largo plazo.
• Es una relación en la que se va a negociar, por lo que el
resultado debe ser un ganar-ganar entre ambos.
• “Tu relación debe ser a largo plazo, no es nada más ver a
cuánto me lo vendes sino cómo le hacemos para que los
dos perduremos en el tiempo”, dice Miguel Ángel Castillo,
profesor de la Universidad Anáhuac Norte y especialista en
temas de emprendimiento.

51
 • Debes buscar una relación duradera en la que
ambos, tanto tú cómo él, ganen. “Genera una
cadena de valor que le permita a tus
proveedores ser parte de la empresa y crecer
con ella”.
• Es importante que cuando terminen de hacer
un trato ambas partes estén satisfechas porque
si no, esto podría afectar tus relaciones futuras.

52
 • A la hora de negociar, no sólo se trata de
buscar el menor precio posible. Hay otros
factores que tendrás que tomar en cuenta
como las fechas de entrega, los términos de
pago y la calidad de los productos, señala la
guía realizada por nibusinessinfo.co.uk, un
servicio que apoya a emprendedores en
Irlanda.
• La recomendación es que, por escrito, hagas
una lista de los factores que son más
importantes para ti.
53
 • Si tú eres una empresa más grande, debes
buscar el crecimiento de tu compañero de
negocio.
• “Así, irá creciendo junto contigo y tendrás un
proveedor de alta calidad”. Esto hará que se
vayan conformando en una red de apoyo y
ayuda mutua.

54
 • Necesitas tener en cuenta el tamaño, intereses y
posibilidades de tu abastecedor para cuidar sus
intereses.
• Si tienes proveedores pequeños y grandes no utilices los
mismos criterios para pagarles a los dos. Los de mayor
tamaño no tendrán problema en que les pagues en 90
días, pero a uno pequeño lo puedes llevar a la quiebra.
• “En los modelos de capitalismo lo que se busca es
presionar al proveedor hasta ahorcarlo. Pero se trata de
ser responsables, si eres una empresa más grande debes
tener concesiones con los más pequeños”,

55
 La integración vertical
Ventajas y desventajas
• La integración vertical es una manera de controlar y dirigir
una compañía como propietario. Las empresas integradas
verticalmente son aquellas que comparten un mismo
dueño y están unidas jerárquicamente. En este tipo de
compañías, las empresas que forman parte de la
corporación tienen el objetivo de satisfacer una necesidad
común y buscan la manera de generar un mayor valor
agregado ocupando todos los niveles del canal de
distribución, desde el sector primario hasta llegar a ofrecer
un producto terminado o servicio al consumidor final.

56
 • Una estrategia de integración vertical puede tener
diferentes formatos, ya que existen diferentes tipos de
maneras de realizarla. Cuando un fabricante también se
dedica a la venta directa a los clientes finales, se trata de
una integración vertical hacia adelante, mientras que si es
el mayorista o el minorista quien además se dedica a la
producción, está utilizando la integración vertical hacia
atrás. Por último, también se puede hablar de la integración
vertical compensada, que es aquella en la que la empresa
se dedica al establecimiento de subsidiarias que les aportan
el suministro de materiales mientras que también
distribuyen los productos fabricados.

57
 • La integración vertical ofrece una serie de
ventajas importantes a aquellos que apuestan
por integrar una corporación de ese nivel,
pero a su vez también genera algunos
aspectos negativos como un aumento de
costes fijos y una situación de riesgo mayor, ya
que requiere una importante inversión de
capital. Por otro lado, pueden surgir
problemas de equilibrio, ya que es complicado
mantenerlo durante las diversas etapas de las
que consta la cadena de valor.
58
 Ventajas
• Mayor control: Las empresas que se adentran en el mundo de la
integración vertical buscan conseguir tener un mayor control
sobre la cadena de valor, por ejemplo, en el caso de la
integración vertical hacia atrás, cuando un minorista decide
comenzar a desarrollar su propia fabricación se asegura tener un
mayor control del proceso de producción, mientras que en el
caso de la integración vertical hacia adelante, el fabricante lleva
a cabo funciones de distribución y de venta para poder tener un
control mayor sobre la presentación del producto de cara al
público final y de su precio.
• Control de costes: La integración vertical también ofrece la
oportunidad de controlar los costes del proceso de distribución
eliminando a los intermediarios, y por lo tanto etapas que
generarían un aumento del gasto, al vender de manera directa a
los compradores finales, por lo que la reducción de costes en
59
transporte son una de las ventajas que ofrece este sistema.
 • Ventajas competitivas: Las empresas que forman parte de la
integración vertical aumentan sus ventajas sobre la competencia
evitando que los competidores puedan acceder a los recursos,
que son escasos, o a los mercados más importantes. Para ello se
establecen patentes o recursos que impiden que otras empresas
puedan acceder a sistemas de trabajo y productos registrados
con anterioridad.
• Diferenciación: La integración vertical ofrece a las compañías un
acceso mayor a materiales y recursos, canales de venta y
procesos tanto de producción como de distribución, que les
brinda la posibilidad de marcar una diferencia importante con
sus competidores si se lleva a cabo una comercialización eficaz.

60
 • Administrativas y de gestión: El trato directo
con los proveedores al inicio del proceso y con
los clientes al final de la producción permite
llevar a cabo una imposición de disciplina de
mercado en toda la compañía, mientras que, a
su vez, la necesidad de tener una estructura
organizativa pesada con un gran número de
personal contratado es menor.

61
 Inconvenientes
• El riesgo global de la empresa es mucho mayor al que tendría si
solo trabaja en una fase del ciclo del producto. Cuando una firma
controla desdela extracción del metal hasta la venta del coche,
es mucho más fácil que cualquier fallo, sobreprecio o
descompensación en una fase de la cadena arruine toda la
estructura. Cuanto más control del mercado, más exposición a
sus fluctuaciones.
• Exactamente igual ocurre con la falta de flexibilidad a los
cambios tanto en el mercado de factores como en el de
consumidores. En la economía actual el cambio es la norma, y
nuevas demandas surgen de forma casi diaria. Un macrogrupo,
por su propia definición, tiene más dificultades para adaptarse a
estos cambios, ya que necesita reorientar no la forma de
trabajar de una empresa, sino de 8, 10 o20 filiales. Una tarea
compleja.
62
 • Aunque es cierto que el margen de negociación aumenta, y el de
ganancia de los proveedores desaparece, al ser ahora el grupo
su propio proveedor, la flexibilidad también se ve mermada en
este sentido. Una empresa de la competencia que no haya
optado por la integración vertical dispone de múltiples
posibilidades para elegir un proveedor, mientras que la empresa
vertical tira automáticamente de su filial. En determinados
momentos, la filial puede trabajar con costes de producción
superiores que un proveedor determinado, que en esa situación
dará una ventaja competitiva a otros negocios del mercado.

63
 • La capacidad de innovación de una empresa
integrada verticalmente es reducida respecto a los
negocios especializados. Esta es, probablemente, una
de las variables clave que explican el ocaso de este
modelo de empresa. En mercados cada vez más
competitivos, la capacidad de investigación,
desarrollo e innovación marca la diferencia. Y un
macro-grupo tiene enormes dificultades para
implementar estas innovaciones en economías de
escala tan grande, que afectan a tantas personas,
tanto capital, recursos puestos en marcha, etc.

64
 • La complejidad organizativa de un consorcio de este tipo es
infinitamente superior a la de una empresa mediana y
especializada. Ello genera sobrecostes, ya que se acaba
invirtiendo en personal experto que ponga solución a
determinados problemas que son casi burocráticos.
• La afinidad de un trabajador con una empresa de tal
tamaño es, en general, reducida. Con plantillas tan amplias,
suelen ir llegando y saliendo muchos empleados. Además,
la ley pone mucho más fácil a los sindicatos su organización
en entornos empresariales grandes que en micro-empresas.
Trabajadores poco afectos a la patronal, con capacidad de
movilización y de creación de sindicatos, no son el mejor
ingrediente posible para que un negocio crezca. El coste de
controlar esta variable también es elevado.
65
 • La integración vertical hacia atrás es un proceso
empresarial más frecuente de lo que uno se piensa.
Este se da cuando una empresa crea pequeñas
empresas que producen materiales que
posteriormente emplea para la fabricación del
producto final. Esto sirve para que la empresa
principal cree un suministro estable de materiales y
se asegure una calidad constante en el producto
final. Un ejemplo puede ser una compañía de
automóviles que, a su vez, posea una empresa de
neumáticos, una de vidrios y otra de metal.

66
 Ventajas
• Con esto, la empresa se asegura no tener una rotura en los
suministros de los productos que utiliza en su producto
final y se asegura el abastecimiento por un precio
razonable. Además, con esto, la empresa se protege en el
caso que haya varios compradores que compitan por los
mismos productos y las mismas cantidades.
• Como ejemplo real proponemos a Apple, una empresa que
prácticamente se encarga de la totalidad de los pasos a la
hora de llevar a cabo sus productos, ya que ellos los
diseñan, producen los componentes electrónicos,
construyen y montan en sus fábricas los productos finales,
los promociona y, por último, los distribuye.

67
 • Ayuda a reducir los gastos de una empresa de
producción desde el sector primario, así como
a eliminar los márgenes que suelen pasar a
manos de terceros.
• Permite una mayor capacidad de negociación.
• La integración vertical hacia atrás ofrece una
continuidad del suministro de los productos
necesarios, así como su calidad, lo que
permite una ventaja frente a la competencia,
así como un valor añadido frente a ellos.
68
 • Al reducir la dependencia de terceros, se puede hacer
un mejor planteamiento del trabajo y tener un mayor
control de los procesos.
• Es la propia empresa la que fija los precios por sí
misma.
• Al estar más cerca del consumidor final puede obtener
información más valiosa sobre el mercado.
• Ayuda a reducir los pasos intermedios como, por
ejemplo, los derivados de la logística.
• Reduce los gastos de las transacciones.
• Además, obtiene un mayor margen, lo que conlleva
una mayor rentabilidad del negocio.
69
 Riesgos
• Es más difícil adaptarse a los cambios, ya que esto significa
reorientar todas las empresas de las que se dispone.
• Se sufre una mayor exposición a las fluctuaciones al estar todo el
tejido empresarial conectado.
• Puede que se dé el caso de que la filial trabaje con precios de
producción superiores a los de los proveedores externos.
• Al tratarse de una asociación económica en la que un conjunto
de empresas desarrolla una actividad final conjunta, la
complejidad organizativa es mayor que la de una empresa
mediana dedicada a una labor muy específica.
• La capacidad de innovación, en estos casos, suele ser más
complicada.
• Por último, al tratarse de una empresa de gran tamaño, la
afinidad de los trabajadores no suele ser tan alta como con las
empresas de menor tamaño.
70
 • Integración Vertical hacia delante
• Es una forma de hacer crecer un negocio
mediante la integración en un nuevo eslabón
de la cadena de valor en la que opera la
empresa. Se produce una integración hacia
delante cuando, por ejemplo, un fabricante
crea su propia red de tiendas donde vender
sus productos.

71
 • Seguidamente, la integración hacia adelante se da
cuando una empresa busca adquirir en propiedad o
fusionarse con otras empresas que funcionan como sus
distribuidores. Esta estrategia la utilizan las empresas
para poder aprovechar la logística y el beneficio de la
distribución.
• Así mismo, estas integraciones les permiten a las
empresas ampliar sus canales de distribución y poder
tener sus propios puntos de venta. De igual forma, le
permite mejorar su logística de distribución y de
transportación.

72
 Ventajas de la integración hacia adelante

• La empresa puede dar un mejor servicio de

postventa, puesto que puede ofrecer un mejor
soporte técnico y cumplir con las garantías.
• Permite llegar a tener un mejor conocimiento
de la manera sobre cómo se comportan sus
consumidores.
• Establece una relación duradera con los
clientes, debido a la cercanía que se entabla
con ellos.

73
 Desventajas

74
75
 • https://youtu.be/BCYTIzt3_iY

76
 Integración horizontal
Ventajas y desventajas
• Sobre todo, la integración horizontal se utiliza cuando las
empresas quieren ampliar su poder de mercado. En este
caso adquieren en propiedad o se fusionan con otra
empresa que participa dentro del mismo mercado en el que
compite.
• En consecuencia, en esta estrategia las empresas buscan
convertirse en los accionistas mayoritarios para asumir el
control absoluto sobre las decisiones más importantes
dentro de la empresa. Todo este tipo de fusiones y
adquisiciones permite a las empresas aprovechar la
economía de escala por la transferencia que se logra de los
recursos y competencias.

77
 Ejemplos

• La adquisición de Pixar por parte de Disney o

la fusión de Exxon y Mobil son excelentes
ejemplos de integración horizontal.

78
 Ventajas de la integración horizontal

• Incrementa el poder de negociación de la

empresa.
• Reduce el impacto de la competencia dentro
del mercado.
• Puede llegar a tener más canales de
distribución.

79
 Desventajas

• El inconveniente de esta integración horizontal

es que requiere fuertes inversiones, y que
estamos ampliando el riesgo a tener más
delegaciones abiertas. Las ventas podrían ser
insuficientes para cubrir toda esa nueva
inversión que tenemos que hacer, y al final
estaríamos obteniendo el resultado contrario
al esperado.

80
 • La peor desventaja que la empresa puede
enfrentar es una reducción en el valor general
para la empresa porque las sinergias
esperadas nunca se materializan, a pesar de
los costos de la integración horizontal. Otras
desventajas pueden incluir repercusiones
legales si la fusión horizontal resulta en una
empresa que puede considerarse un
monopolio y una reducción en la flexibilidad
debido a que ahora es una organización más
grande.
81
82
 • https://youtu.be/OVDH2nI1Bh4

83
84
 Vídeo

Propuesta de Valor:
https://youtu.be/QCpPKpbOCr8

85
 Definición de agrupaciones empresariales

• En derecho y economía, el conglomerado de

que dependen todas de una misma empresa
matriz, porque esta tiene una participación
económica suficiente en su capital como para
tomar las decisiones.
• Es la agrupación de empresas a través de
acuerdos, fusiones o la dependencia de
participaciones accionariales a una empresa
matriz (holding, trust, cártel, etc.)

86
 • Las agrupaciones, sean el número que sean,
deben servir para que las empresas que la
componen puedan llegar a ser más
competitivas y puedan ayudarlas a sobrevivir;
evidentemente, primero están las empresas.
Esta línea puede parecer muy fina pero bajo
mi punto de vista es crítica por una sencilla
razón.

87
 • Específicamente un conglomerado o una
empresa multi-industria suele referirse a la
combinación de dos o más empresas que
realizan negocios completamente diferentes.
Los conglomerados suelen ser grandes y
pueden ser formados por la fusión de más de
tres empresas.

88
 • Cuando una sociedad mercantil ostenta o
puede ostentar, directa o indirectamente, el
control de otra u otras sociedades estamos
ante un grupo de empresas. Eso implica que
haya una empresa dominante sobre el resto y
que tenga el control de las mismas.
• La legislación determina que existe un control
de una empresa sobre otra cuando se dan las
circunstancias siguientes:

89
 • Cuando posea la mayoría de los derechos de voto o cuando
pueda disponer, en virtud de acuerdos celebrados con
terceros, de la mayoría de los derechos de voto.
• Cuando tenga la facultad de nombrar o destituir a la
mayoría de los miembros del órgano de administración.
• Cuando haya designado con sus votos a la mayoría de los
miembros del órgano de administración, que desempeñen
su cargo en el momento en que deban formularse las
cuentas consolidadas y durante los dos ejercicios
inmediatamente anteriores. En particular, se presumirá esta
circunstancia cuando la mayoría de los miembros del
órgano de administración de la sociedad dominada sean
miembros del órgano de administración o altos directivos
de la sociedad dominante o de otra dominada por ésta.
90
 Funciones de las agrupaciones empresariales
• El tratamiento contable y fiscal de los grupos de empresas es
diferente del de las empresas individuales, básicamente en lo
que respecta a las operaciones entre ellas.
• Las sociedades que pertenecen a un grupo empresarial han de
formular cuentas consolidadas segun las Normas para la
Formulación de las Cuentas Anuales Consolidadas y también
acogerse a la normativa que regula las operaciones vinculadas.
• El hecho de presentar cuentas consolidadas implica sumar los
balances y cuentas de resultados de cada una de las empresas
del grupo eliminando las operaciones realizadas entre las
empresas del grupo. De esta forma se elimina el impacto en los
resultados de las transacciones realizadas entre ellas, a los
efectos de mostrar la actividad real del grupo y evitar
alteraciones que provengan de movimientos entre ellas.

91
 • La existencia de esta vinculación entre las diferentes
empresas que componen el grupo hace que las relaciones
laborales también tengan ciertas particularidades.
• Puede haber situaciones en las que el mismo trabajador, de
manera permanente o esporádica, preste servicios para varias
empresas del grupo, pudiendo incurrirse en cesión ilegal del
trabajador, o que los traspasos de trabajadores de una
empresa a otra llegue a considerarse como situación de
continuidad laboral, aunque haya una finalización de contrato
en una empresa y uno nuevo en la otra.
• Como hay múltiples situaciones y no hay una legislación
específica para ello, debemos ver la jurisprudencia existente
para cada caso, lo que hace muchas veces que sea muy difícil
tener un criterio claro a la hora de abordar un conflicto
92
laboral.
 Vídeos

https://youtu.be/JuHWgwGmFqU
https://youtu.be/l7bC3sTUjpI

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