PROYECTOS

EMPRESARIALES
OBSTETRA SHEYLLA ALLISON CALDERÓN MONTOYA
OBSTETRA SHEYLLA CALDERÓN M.

• Egresada de EAP de Obstetricia

de la UNMSM
• Diplomado en Psicoprofilaxis
Obstétrica y Estimulación
Prenatal con Enfoque Familiar
• Diplomado en Auditoria Médica
basada en Evidencias
• Egresada de la Maestría en
Gerencia de Servicios de Salud
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DEFINICIONES
 RECURSO HUMANO (RRHH)
• Constituye el activo más valioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el
capital financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la
intervención humana. Es el hombre con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso,
esfuerzo y trabajo hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la
organización, y por ende, el de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y
servicios que produce.
• Los recursos humanos de una empresa es una función y / o departamento del área de 'Gestión y
administración de empresas' que organiza y maximiza el desempeño de los funcionarios, o capital
humano, en una empresa u organización con el fin de aumentar su productividad.
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es la capacidad de mantener a la organización
productiva, las habilidades y capacidad eficiente y
eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso
humano.
El objetivo de la gestión de recursos humanos son las
personas y sus relaciones en la organización, así
como crear y mantener un clima favorable de trabajo
que permitan el desarrollo individual y organizacional.
 RECURSO HUMANO PARA LA SALUD UNIVERSAL
• Son todas las personas que realizan acciones cuya finalidad fundamental es mejorar la salud. Con
distintas profesiones y ocupaciones que se forman y trabajan en la salud, y que pertenecen a diversas
categorías de formación, ámbito laboral y situación de empleo.
• Se incluye en este grupo a quienes trabajan como asalariados o como voluntarios en el sector público y
privado, ya sea a tiempo completo o con jornada parcial, e independientemente de si prestan servicios
de salud, gestionan los servicios del sistema o abordan los determinantes sociales de salud. Los
recursos humanos para la salud forman parte de un campo intersectorial complejo y mantienen un
compromiso con la salud y con las poblaciones a las que sirven.
 ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también en el control de

técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO PARA LA SALUD

Implica el manejo del recurso humano más preciado de la organización de salud, pues se dice que la
persona se expresa y se ve reflejada en su trabajo, que el trabajo es la expresión creativa del ser
humano por lo que la eminente dignidad de la persona, debe guiar toda esta actividad encaminada a
una superación personal, autorrealización en el servicio; ya que este servicio no se debe tomar como
un sacrificio si no como los valores humanos encaminados a una función especifica altruista que este
al servicio de los mas vulnerables como lo son en este casos los pacientes, el personal debe estar
capacitado para responder a las necesidades de los pacientes tanto en una manera profesional como
de calidad humana.
 ADMINISTRACIÓN DEL RRHH PARA LA SALUD
Se puede agrupar en tres grupos:

1. Personal Médico.
2. Personal Asistencial, técnico y Paramédico.
Tecnólogos Médicos
Asistentes dentales
Enfermeras
Obstétricas
Nutricionistas
Técnicas en enfermería
Paramédicos
Técnicos en laboratorios
Podólogos
Patólogos
Trabajo social

3. Personal Administrativo.
Tipos de trabajadores que intervienen:
• Características de la labor que desempeñan.
• Expectativas personales.
• Responsabilidades.
• Rol dentro de la organización.
 PLANEACIÓN DE RECURSO HUMANO (PLANEACIÓN DEL PERSONAL)

Consiste en anticiparse y calcular las

necesidades futuras de personal que
requiere la empresa para sostener su
crecimiento y aprovechar todas las
oportunidades que se le presenten. Debe
determinar entonces el número y calificación
de personas necesarias para desempeñar
funciones especificas(competencias).
“Las entidades del sistema podrán
contribuir diseñando planes de desarrollo
técnico y administrativo, que permitan al
personal visualizar expectativas claras de
capacitación, progreso y realización
personal y profesional en los distintos
niveles de la organización.”
 ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El Plan de Organización y de Recursos Humanos tiene como finalidad analizar, seleccionar,

evaluar y controlar los recursos humanos en la empresa. Para ello, se deberá elaborar un
organigrama y definir las funciones, tareas, responsabilidades y perfil de cada puesto de
trabajo, así como las políticas reclutamiento, selección, contratación, formación y
motivación del personal. Además, se establecerán canales de comunicación con los
trabajadores y políticas de detección y resolución de conflictos. Por último, se elaborará un
plan de seguridad e higiene en el trabajo.
 DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Proceso permanente, sistemático e integral, que

incluye el desarrollo de los aspectos profesional,
personal y laboral de los recursos humanos de
una organización, constituyéndose en una de las
tareas primordiales que deben asumir las
unidades responsables de los recursos humanos
en el marco de una planificación a largo plazo, la
que debe ser una responsabilidad compartida con
todos los directores o jefes de establecimientos de
salud .
 MOTIVACIÓN DE RECURSO HUMANO
Mediante un programa de motivación y
bienestar del personal, que asegure un clima
favorable y mejor calidad de vida en el trabajo,
lo que redundará en el desarrollo de los
trabajadores y de la organización.
Considerando que la motivación constituye uno
de los pilares del programa del desarrollo de los
recursos humanos, toda organización debe
formular un Programa de Motivación de su
Personal.
¿Qué es un programa de motivación?
Conjunto de actividades planeadas que están
orientadas a mejorar y mantener el nivel de
satisfacción, la moral, compromiso y la calidad de
vida laboral con la finalidad de promover un
desarrollo sostenido de la organización que
permita brindar un servicio cada vez más
competitivo y de calidad a la comunidad.
ÁMBITO INTERNACIONAL
PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
Global Supply of Health
Professionals
Nigel Crisp, M.A., and Lincoln Chen, M.D.
• Hay 9.2 millones de doctores y 18.1 millones de enfermeras en todo el
mundo. Los Estados Unidos, con el 4% de la población mundial, tiene el
8% de los médicos y el 17% de las enfermeras.
• Entre las regiones del mundo, la densidad de los trabajadores de la salud
puede variar en un factor de 10, y existe una gran variabilidad en la
combinación de habilidades. Estados Unidos tiene una relación
enfermera-médico de 4, mientras que las proporciones en China e India
son cercanas a 1.
• La Organización Mundial de la Salud ha subrayado la alarmante escasez
mundial de aproximadamente 4,3 millones de médicos y enfermeras, lo
que representa un déficit del 15% del número total de médicos y
enfermeras en todo el mundo.
Se estima que 57 países pobres se enfrentan a una crisis severa en la
medida en que tienen recursos humanos insuficientes para satisfacer las
necesidades mínimas.
La escasez se ve agravada por un desequilibrio global entre la disponibilidad
de personal de salud y la carga de morbilidad.

África subsahariana, con la densidad más baja de médicos y enfermeras,

tiene la mayor carga de morbilidad.
El número de paraprofesionales, trabajadores de salud comunitarios y
trabajadores de la salud capacitados de acuerdo con las normas locales en
comparación con el número de médicos y enfermeras en varios países.
En algunos países de bajos ingresos, el primero puede ser más numeroso
que el segundo.
Algunas de las lecciones sobre trabajadores de salud comunitarios que se
han aprendido de países más pobres ahora se están aplicando en países
más ricos (ver, por ejemplo, los esfuerzos para incorporar trabajadores de
salud comunitarios en el sistema de salud de la ciudad de Nueva York).
 Análisis de la gestión de recursos
humanos en los modelos de salud
familiar, comunitaria e intercultural
de los países andinos
Ecuador, Bolivia, Chile, Colombia, Perú

Verónica Bustos , Gloria Villarroel , Francisco Ariza , Michèle Guillou , Iván

Palacios , Lily Cortez , Ricardo Cañizares , Manuel Núñez , Lizardo Huamán
Los países han logrado avances en el desarrollo de los
sistemas de gestión de recursos humanos de salud,
reconociéndose que los problemas persistentes son la escasez
e inadecuada distribución del personal, así como, perfiles
profesionales de egreso que no se ajustan plenamente a las
necesidades de salud derivadas del cambio epidemiológico y
de un creciente compromiso por avanzar hacia el acceso y
cobertura universales de salud.
Estrategias innovadoras de planificación, formación y gestión
del desempeño, podrían contribuir a enfrentar los problemas
de recursos humanos de salud, en un contexto adecuado de
liderazgo y gobernanza
 An approach to estimating human
resource requirements to achieve the
Millennium Development Goals
NORBERT DREESCH, CARMEN DOLEA, MARIO R DAL POZ, ALEXANDRE
GOUBAREV, ORVILL ADAMS, MARU AREGAWI, KARIN BERGSTROM,
HELGA FOGSTAD, DELLA SHERATT, JENNIFER LINKINS, ROBERT
SCHERPBIER AND MAYADA YOUSSEF-FOX
Fuente: Hall y Mejia ( 1978 ), Markham y Birch ( 1997 ), O'Brien-Pallas et al. ( 2001a ).
• La planificación de los RHS debe adoptar un enfoque más integrado y
considerar el potencial de la redistribución de tareas entre las
profesiones de la salud, la movilización de la comunidad y la integración
de los recursos externos en la planificación nacional de los RHS.
• El enfoque debe realizar un análisis de brechas entre lo que se requiere
para lograr las tareas de cada programa, en términos de fuerza de
trabajo de salud, y lo que realmente está disponible a nivel de país. 
• Los resultados de este análisis podrían utilizarse, en particular en el
contexto de los países en desarrollo, para la elaboración de estrategias
integradas para todo el sector. 
• Esta respuesta requerirá cambios en la forma en que los elementos de la
fuerza de trabajo están capacitados y se espera que trabajen juntos para
satisfacer las necesidades cambiantes del sistema de salud.
ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Organizational culture and

quality of health care
Huw T O Davies, Sandra M Nutley, Russell Mannion
• Se concluyó que cualquier estrategia para cambiar la cultura dentro la
atención médica tendrá que prestar atención a las limitaciones impuesto
por influencias externas sobre valores de la cultura, especialmente los que
surgen de la varias profesiones de la salud.
• Por lo tanto, nacional las estrategias de calidad también necesitarán
influenciar más que solo las actividades de organizaciones de prestación
de servicios de salud
• Consideraron que las estrategias destinadas a revolucionar la calidad de
los servicios de salud mediante la transformación cultural deben
articularse más en los destinos culturales que se buscan y los mecanismos
que llevarán a las organizaciones hacia estos destinos
 DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS

Leadership development programs

for health care middle managers: An
exploration of the top management
team member perspective
Alan Whaley, William E. Gillis
• Los hospitales en Estados Unidos establecen programas de liderazgo y gestión para
sus mandos intermedios. Hay una investigación limitada sobre los programas de
desarrollo diseñados para los mandos intermedios de atención médica clínica y no
clínica .
• Se usaron entrevistas semiestructuradas con 13 miembros de TMT en 6 hospitales
seleccionados a propósito y se combinaron con el currículo del programa.
• Se identificaron 4 tipos de programas de desarrollo utilizados en los hospitales
seleccionados: (a) series continuas, (b) basadas en el currículo, (c) orientación
gerencial y (d) tutoría. 
• Los programas específicos, estructurados y comprehensivos rinden mejor. Se requiere
una mayor responsabilidad de seguimiento de los resultados. 
• Al establecer un programa, un enfoque colaborativo entre los miembros de TMT para
establecer cuáles son las necesidades y cómo medir los resultados funcionó bien. 
• Los programas exitosos también relacionan el desarrollo de liderazgo con
el desarrollo general de los empleados.
MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Motivation and retention of

health workers in developing
countries:
a systematic review
Mischa Willis-Shattuck, Posy Bidwell, Steve Thomas, Laura
Wyness, Duane Blaauw and Prudence Ditlopo
Se revisaron 20 artículos que consistieron en una mezcla de estudios cuantitativos.

Los países estudiados fueron de África (Benin, Camerún, Ghana, Kenia, Malawi, Malí,
Senegal, Sudáfrica, Tanzania, Uganda y Zimbabwe) y Asia (Bangladesh, Jordania, Georgia,
Kazajstán, Malasia y Vietnam).

Se identificaron 7 temas motivacionales principales: recompensas financieras, desarrollo

profesional, educación continua, infraestructura hospitalaria, disponibilidad de
recursos, gestión hospitalaria y reconocimiento/apreciación.

Concluyeron, si bien los factores motivacionales son, sin duda, incentivos financieros, el
desarrollo profesional y los problemas de gestión son factores centrales. Sin embargo, los
incentivos financieros no son suficientes para motivar a los trabajadores de la salud. Está
claro que el reconocimiento es muy influyente en la motivación de los trabajadores de salud
y que los recursos adecuados y la infraestructura apropiada pueden mejorar moral
significativamente.
CONTROL DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN SALUD

Monitoring and evaluation of

human resources for health: an
international perspective
Khassoum Diallo, Pascal Zurn, Neeru Gupta and Mario Dal Poz
• Se necesita información basada en evidencia para comprender mejor las
tendencias en RHS. 
• Aunque existe una variedad de fuentes que pueden usarse
potencialmente para la evaluación de los RHS, la información que se
puede derivar de muchas de estas fuentes individuales impide el análisis
refinado. 
• Se requiere una variedad de fuentes de datos y enfoques analíticos, cada
uno con sus propias fortalezas y limitaciones, para reflejar la complejidad
de los problemas de los RHS. 
• Con el fin de mejorar la comparabilidad entre países, los esfuerzos de
recopilación de datos deben procesarse mediante el uso de
clasificaciones internacionalmente estandarizadas (en particular, para la
ocupación, la industria y la educación) con el mayor nivel de detalle
posible.
Sistema de monitoreo y control
de calidad de la competencia y
el desempeño profesional
Salas Perea, Ramón S.; Hatim Ricardo, Alberto; Rey Bravo, Rolando
• El articulo propone los fundamentos, bases y principios metodológicos para
desarrollar la evaluación de la competencia y el desempeño profesional, tanto de
los individuos como de los grupos o equipos de trabajo en el Sistema Nacional de
Salud, a partir del análisis combinado de los procesos de salud y de trabajo.
• La función que desempeñan los recursos humanos en los servicios de salud tiene
una alta significación, pues el resultado de estos servicios está determinado, en
gran medida, por el desempeño del personal que en el laboran.
• De ahí que, apoyándonos en la problematización, identificar primero la situación de
salud existente y relacionarla con el desempeño de los individuos y equipos, en los
servicios de salud, se convierte en el eje que motiva esta propuesta.
• La interrelación del binomio: evaluación de la competencia, educación en salud y el
desempeño profesional que se desarrolló sobre la base del análisis de los procesos
de salud y de trabajo, que va acompañado del monitoreo y la evaluación de sus
resultados, a través de su impacto en el servicio, son los fundamentos de la calidad
del trabajo en la salud.
ÁMBITO NACIONAL
 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

SEGUNDA MEDICIÓN DE LAS METAS REGIONALES DE

RECURSOS HUMANOS PARA LA SALUD, PERÚ 2007-2015

Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos

Humanos MINSA – Perú. 2013
 PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN: DOTACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN SALUD INSUFICIENTE Y
DISTRIBUCIÓN NO EQUITATIVA EN EL PAÍS
SEGUNDO Y TERCER NIVEL DE ATENCIÓN: GRAVE
DÉFICIT DE MÉDICOS ESPECIALISTAS
 DESAFÍOS EN RECURSOS HUMANOS EN SALUD
EN EL PAÍS
1. Definir políticas y planes de largo plazo para adaptar la fuerza laboral a las
necesidades de Salud y a los cambios previstos en los sistemas de salud.
Asimismo, desarrollar la capacidad institucional para ponerlos en práctica y
realizar una revisión periódica.
2. Ubicar a las personas idóneas en los lugares adecuados, de manera de lograr una
distribución equitativa de acuerdo a las necesidades de salud de la población.
3. Regular los desplazamientos y migraciones de los trabajadores de salud de
manera que permitan garantizar atención a la salud para toda la población.
4. Generar ambientes de trabajo saludables que propicien el compromiso con la
misión institucional de garantizar la prestación de servicios de salud de buena
calidad para toda la población.
5. Crear mecanismos de cooperación entre las instituciones educativas y de
servicios de salud para producir profesionales sanitarios sensibles a las
necesidades de la comunidad y calificados.
 ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

LA REFORMA DEL SECTOR SALUD Y LOS RECURSOS HUMANOS

EN SALUD

García Cabrera, Hernán E., Díaz Urteaga, Pedro, Ávila Chávez,

Donatila, & Cuzco Ruiz, María Z. (2015). Anales de la Facultad de
Medicina, 76(spe), 7-26.
La incorporación de personal a los servicios de salud se realiza bajo mecanismos de
reclutamiento y selección tradicional enfocados básicamente a mecanismos de
convocatorias limitadas, análisis de currículum y entrevista no estructuradas, que
valoran los títulos de formación académica y no las competencias de los candidatos a un
puesto de trabajo.
El Ministerio de Salud le encarga a la Dirección General de Gestión del Desarrollo de
Recursos Humanos en el marco del ROF "Diseñar y mejorar continuamente los perfiles
de competencias de los Recursos Humanos de Salud en coordinación con la Oficina
General de Planeamiento y Presupuesto"
 DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS

CLIMA ORGANIZACIONAL, SÍNDROME DE BURNOUT Y

AFRONTAMIENTO EN TRABAJADORES DE UN HOSPITAL
ONCOLÓGICO DE AREQUIPA

Walter L. Arias Gallegos, Jonathan Zegarra Valdivia

Universidad Católica San Pablo. Universidad Nacional de San
Agustín
Revista de Psicología. Trujillo. Perú. 2013
El objetivo de este estudio fue la valoración del clima organizacional en el Hospital Regional
de enfermedades Neoplásicas de Arequipa, además de evaluar el síndrome de burnout y
los estilos de afrontamiento en los trabajadores, para luego establecer correlaciones entre
estas variables. Fueron evaluados 93 trabajadores del hospital (67.7% mujeres y 32.3%
varones) con un rango de edad entre 19 y 62 años, con una edad promedio de 34 años. Los
trabajadores administrativos hacen el 57% de la muestra y el restante 43% lo constituyen el
personal de salud. Se utilizaron tres instrumentos: el Cuestionario de Clima Organizacional,
el Inventario de Burnout de Maslach y el Cuestionario de Conductas de Afrontamiento en
Situaciones de Estrés. Los resultados señalan que existen un clima organizacional óptimo y
bajos niveles de síndrome de burnout en la gran mayoría de trabajadores. Sin embargo, el
reconocimiento y el sueldo fueron los aspectos menos satisfactorios. No se encontraron
relaciones significativas entre clima organizacional y burnout, pero sí entre clima
organizacional y el estilo de afrontamiento activo, que fue el más predominante. Asimismo,
el afrontamiento activo se relaciona con la edad, el sexo, el estado civil, el número de hijos
y el tipo de trabajo que se realiza.
 MOTIVACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

REMUNERACIONES, BENEFICIOS E INCENTIVOS LABORALES

PERCIBIDOS POR TRABAJADORES DEL SECTOR SALUD EN EL
PERÚ: ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MINISTERIO DE SALUD
Y LA SEGURIDAD SOCIAL, 2009

Karim Pardo, Marcelino Andia, Amado Rodriguez, Walter Pérez,

Betsy Moscoso. Rev Peru Med Exp Salud Publica. 2011; 28(2):
342-51.
Al comparar los salarios anuales promedios percibidos por los CAS en EsSalud frente a
MINSA, se encuentra que en todas las categorías existe una diferencia positiva a favor de los
que laboran en la seguridad social , se evidencia que en el caso de los profesionales los
salarios anuales en EsSalud son el doble o más del doble que los del MINSA y cercanos al
doble en el caso del personal técnico. Esto es una situación preocupante, ya que
cumpliendo funciones y perfiles similares, existen marcadas diferencias en materia de
retribución económica. Acá se debe de colocar un mayor interés puesto que, el personal
CAS tiene una potencial mayor facilidad de migración que aquellos que se encuentran en
quinta categoría, dado que el contrato se renueva cada cierto tiempo y es a este nivel donde
los aspectos económicos pueden primar.
SATISFACCIÓN LABORAL Y FACTORES ASOCIADOS EN PERSONAL
ASISTENCIAL MÉDICO Y NO MÉDICO DE UN HOSPITAL NACIONAL
DE LIMA-PERÚ

Lucía Bobbio y Willy Ramos. Revista Peruana de Epidemiología.

Agosto. 2010.
Objetivo: Determinar la satisfacción laboral y factores asociados en personal asistencial
médico y no médico del Hospital Nacional Dos de Mayo (HNDM). Métodos: Estudio
transversal. La muestra fue obtenida mediante muestreo aleatorio simple y estuvo constituida
por personal asistencial médico y no médico (enfermería, obstetricia y técnico de enfermería)
que laboraba en los pabellones de hospitalización, consultorios externos, servicios de
emergencias (adultos, niños y gestantes) del HNDM entre enero y marzo de 2007. La muestra
fue conformada en el grupo de médicos por 75 personas, en el grupo de enfermeros y
obstetras por 65 personas y en el grupo de técnicos de enfermería por 87 personas. Se
procedió a la aplicación de una encuesta anónima que valoró la satisfacción laboral y posibles
factores asociados en personal asistencial médico y no médico.
El análisis multivariado mostró que en el personal asistencial médico del HNDM los factores
asociados a satisfacción laboral fueron la adecuada higiene y limpieza de los ambientes de trabajo y
el tener adecuada relación con sus jefes de servicio. Los factores asociados a satisfacción en personal
asistencial de enfermería y obstetricia fueron la adecuada carga laboral y las adecuadas
oportunidades de promoción y ascenso; mientras que, en el personal asistencial técnico fueron la
satisfacción con el salario mensual.
CONTROL DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN SALUD

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA EJECUCIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO DE UN HOSPITAL GENERAL

Rocío Martínez, Roy Dueñas, Juan Miyahira, Luis Dulanto.

Revista Médica Herediana. Lima. Perú. 2010
Este estudio se centra en el proceso de aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), como
instrumento de gestión que alinea y comunica los objetivos estratégicos de la organización.
Objetivo: Evaluar la utilidad del Cuadro de Mando Integral en la ejecución del Plan Estratégico
de un hospital general. Material y métodos: Estudio descriptivo, observacional y retrospectivo
realizado en el Hospital Nacional Cayetano Heredia (HNCH) desde enero 2008 a junio de 2009.
Conclusiones: La aplicación del CMI fue útil como instrumento de seguimiento y control de la
ejecución del Plan Estratégico Institucional.
 REFORMA EN SALUD: COMPLEJIDAD Y LÍMITES DE LA
FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESPECIALIZADOS

Pedro Jesús Mendoza-Arana

Anales de la Facultad de Medicina. 2018
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EN ESSALUD
 RESEÑA HISTÓRICA
• El Seguro Social de Salud – EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley N° 27056
como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo y Promoción Social
con personería jurídica de derecho público interno, con autonomía técnica,
administrativa, económica, financiera, presupuestal y contable, sobre la base
del ex Instituto Peruano de Seguridad Social.
• Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través
del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación,
rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que
corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así
como otros seguros de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la
ciudad de Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a
través de sus Órganos Desconcentrados.
 RECURSOS HUMANOS

• Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables

de conducir la ejecución del Plan Estratégico de Recursos Humanos con la
participación efectiva de su personal, y de los Órganos Desconcentrados a través
de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las herramientas
necesarias para una implementación eficiente. El personal de la Gerencia Central
de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con
los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al
logro de los mismos.
• Asimismo, se debe incentivar la participación del personal de las diferentes
unidades orgánicas de la Institución para que expresen su opinión y generen ideas
innovadoras conducentes a la mejora de la gestión en recursos humanos, de
quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad.
 GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

VISIÓN
Consolidarse en el Órgano moderno que asegure a la Institución contar
con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en
una nueva cultura de trabajo con sólidos valores y comprometidos en
brindar los mejores servicios de salud del país.

MISIÓN
Contribuir sostenidamente a la generación de competencias y al
desarrollo e identificación de nuestros colaboradores para el logro de
los objetivos institucionales.
OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a:

Orientar en el rediseño de la nueva visión y misión de la gestión administrativa, como
principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial.
Orientar en el diseño y aplicación de estrategias y políticas de trabajo.
Evaluar sus políticas y cambios en las prácticas administrativas actuales.
Mejorar las competencias humanas, técnicas y profesionales del personal en su
relación con los clientes.
Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud
y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional.
Orientar en la determinación y manejo de los problemas del personal.
Establecer sistemas apropiados de coordinación y control de los procesos.
VENTAJAS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

• Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo.

• Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados.
• Disminuye el azar y la improvisación, al plantear objetivos y metas precisas.
• Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administración y gestión de
recursos humanos.
• Desarrolla nuevos procesos de interacción humana mediante la evaluación del clima y la cultura
organizacional, factores básicos de productividad.
• Ayuda a determinar los mejores valores de la organización y de las personas, como punto estratégico básico
para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud.
• Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinérgica en la misma dirección.
• Reduce el trabajo improductivo.
• Optimiza el uso de los recursos disponibles.
• Facilita la visión de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno.
• Posibilita el establecimiento de un control más preciso.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• Propender a que el sistema de información sobre recursos humanos se constituya en un instrumento

eficaz y oportuno para la toma de decisiones.
• El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institución se efectuará como
resultado de procesos técnicos de selección así como de evaluaciones periódicas que permitan a la
organización contar con la persona idónea para el puesto.
• La capacitación de personal estará orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a
los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores.
• Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar
su rendimiento y desempeño hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del
clima organizacional.
• Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los
trabajadores según sus funciones, nivel y cargo.
• Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralización de
procesos técnicos del sistema.
• Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institución.
• Propiciar el aprendizaje, la investigación y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de
la Institución garantizando su respectiva aplicación.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Trabajadores de un Hospital Oncológico De Arequipa. Universidad Católica San Pablo. Universidad
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15. Salas Perea, Ramón S.; Hatim Ricardo, Alberto; Rey Bravo, Rolando. Sistema de monitoreo y control de
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17. Whaley, Gillis. Leadership development programs for health care middle managers: An exploration of the
top management team member perspective. Health Care Manage Rev, 2016 00(0), 00Y00
UNA EMPRESA
PRODUCTIVA
Concepto
Se entiende como empresa, el conjunto de
bienes y servicios (humanos, materiales y
económicos) que persiguen responder
efectivamente a las metas de EDUCACION. Se
comporta como un ente socio-técno-
económico que busca la utilización mas
adecuada de sus recursos, optimizando el
gasto y el rendimiento por actividad
UNIVERSIDAD
Profesionales
formados
 la Universidad se considera como una empresa
productora de servicios educativos, que busca el
máximo bienestar del usuario (alumno) mediante
acciones que son de su responsabilidad.

La llegada de las teorías económicas y de mercado al

Sector Educativo, hizo brindar un nuevo enfoque a lo
asistencial, lo administrativo y lo social, objetivos
fundamentales de todo servicio educativo.
 Ya no se trata de brindar la mejor oferta de servicios,
atender la demanda, supervisar y evaluar los recursos
disponibles, aumentar la cobertura, promover la
investigación e impartir docencia, sino la obtención
de resultados satisfactorios, mediante una efectiva
organización y a través de sus procesos de
producción.
 Como en toda organización existen dos ciclos
íntimamente unidos, pero diferenciados entre si:
a.- El ciclo del capital:
conformados por sus recursos, que a través de
un mercado (demanda) se le ofrecen productos y
servicios capaces de generar impacto, a través de la
continuidad y confianza para el logro de beneficios
(educación) a sus usuarios, principal motivo de una
empresa de servicio
INSUMOS .....recursos asignados

BENEFICIOS o PERDIDAS
abandono

PRODUCCION CONSUMIDORES
servicios, investigación alumnos
b..El ciclo de producción:
Que se logra a partir de los recursos existentes
(input), especialmente la de sus recursos humanos,
capaces de transformar una demanda potencial de
servicios, en una demanda percibida y satisfecha
mediante normas y estándares que satisfacen al
usuario (outcome), lo que se logra a través de todo un
proceso de transformación, generándose productos
(output) que se ofertan y son utilizados por la
comunidad que sirve.

INPUT OUTCOME OUTPUT

Producción Transformación (industrialización)

Distribución (comercialización)

Consumo ( demanda )
 LA UNIVERSIDAD COMO EMPRESA DE SERVICIO
TIENE:

• INTERES EN SUS FUNCIONES FORMATIVOS COMO

PRODUCTO FINAL, EN LA SATISFACCION QUE SE
PRODUZCA TANTO EN EL PRESTADOR DE SERVICIOS,
COMO EN EL USUARIO

• PREOCUPACION POR LA PRODUCTIVIDAD EN CUANTO A

COSTO – BENEFICIO ; COSTO – EFECTO O EFECTIVIDAD
Entender a la Universidad como empresa de servicios,
no lo aparta del enfoque de establecimiento
formativo:
inserto en un sistema de atención educativa,
porque de hecho esta implicito la universidad
como parte integral de un sistema educativo que
cuida su proceso asistencial y sus resultados en
función de sus gastos y costos.

su eficiencia y su productividad expresados en

resultados tangibles: bienestar colectivo y
personalizado.
* LA UNIVERSIDADES TIENEN QUE RESPONDER NO SÓLO A LAS
NECESIDADES DE EDUCACION DE LA POBLACION, LO CUAL EN
REALIDAD ES LO ESENCIAL, SINO QUE DEBEN REPRESENTAR Y
MATERIALIZAR SUS MEJORES VALORES EN LO SOCIAL Y
ASISTENCIAL

* DEBE GENERAR EN LA COMUNIDAD SENTIMIENTOS POSITIVOS

DE SOLIDARIDAD Y APOYO; DE RESPETO Y LEALTAD; DE
CONFIANZA Y CREDIIBILIDAD.

* LOS VALORES Y SENTIMIENTOS QUE EL ESTABLECIMIENTO

MISMO GENERA LE OBLIGAN A PROMOVER LA PARTICIPACION
ACTIVA DE SUS USUARIOS.
 Ello explica el porque las Universidades han evolucionado de
la misma manera que lo ha hecho las civilizaciones
(sociedades). Razón por lo cuál las Universidades se han
definidos como “empresas sociales de contenido cientifico”
Desarrollo que parte desde un “enfoque de procesos” (tésis
Fayoliana), hacia un “enfoque de sistemas” (década del 70),
por comportarse como un conjunto de elementos
interrrelacionados e interdependientes, dirigidos a producir
resultados unificados y recientemente está siendo
visualizada desde el “ enfoque de contingencia”, al integrar
a sus procesos variables internas y externas, manifestádas en
ese carácter dinámico y gerencial que le identifica.
• La organización universitaria como empresa de
servicios dispone de múltiples unidades asistenciales
especializadas, complejas y departamentalizadas, que
requieren de un personal altamente capacitado y
calificado.

Su producto mas importante es por tanto el alumno

atendido, sujeto hacia una formación profesional
 Las dificultades para conceptualizar un hospital como
una empresa de servicios continúan centradas en la
relación:
 Universidad-alumno

 Oferta-demanda y en la adaptación rápida a los deseos de

unos consumidores cada vez mas informados, que persiguen
y ven los servicios prestados, tanto desde su cantidad, como
de su calidad -recuperación satisfacción, bienestar- lo cual ha
hecho que la gestión de producción del servicio al cliente,
coincida con una evolución flexible.
Sus características:
• EL CAPITAL: recursos fijos, equipos, instalaciones, presupuestos, capital (pd)

• SUS RECURSOS HUMANOS: quizás el activo fundamental de toda organización

(70-80 %) de sus gastos

• LA ORGANIZACIÓN FORMAL: estructuración y jerarquización, líneas de

comunicación

• SU SISTEMA DE VALORES: compromiso social, humanización

• SU PROCESO PRODUCTIVO: asistencia, continuidad, restablecer la salud,

docencia, investigación, hotelería, mantenimiento

• SU MERCADO: población objetivo, demanda potencial, demanda real,

demanda inducida
SUS RELACIONES:
Primarias: cuando se conjugan el soporte físico, el
personal de contacto, el usuario- cliente y lo servicios
que se le ofertan.
Internas: porque están referidas a las interacciones que
hace el personal en cumplir sus distintas obligaciones
(organización formal e informal )
Ocultas: aquellas que están referidas a sus usuarios,
según sean sus necesidades y expectativas
IDENTIFICACION DE LAS RELACIONES:

• POR TODO AQUELLO QUE DETERMINE LA CALIDAD

PERCIBIDA POR EL USUARIO

• SU DEPENDENCIA, EN MUCHO, DE LAS LINEAS DE

COMUNICACIN Y MANDO

• LA DESCRIPCIÓN CON CLARIDAD DE LA OFERTA EN SU

AMPLITUD, DISPONIBILIDAD Y EL TIEMPO NECESARIO
PARA OBTENER RESULTADOS TANGIBLES.
 PREMISAS de la Universidad- Empresa:

• Los clientes no adquieren la propiedad de los

establecimientos.,sino el uso de los servicios que se le
ofertan
• No hay transferencia de propiedad en el proceso de
uso o de compra de servicios, aún si estos están
tarifados y se paga el acceso a los mismos
• Es comprobada la gran implicación del usuario, en los
servicios que se le ofertan, a pesar de tener bajo
poder de decisión
• CUANDO SE DAN A CONOCER LOS GASTOS Y COSTOS DE
LOS SERVICIOS.
• CUANDO SE ESTA PREPARADO PARA RESOLVER
CONFLICTOS.
• CUANDO SE DETERMINA EXPLICITAMENTE LAS
RELACINES ENTRE LA OFERTA Y LAS NECESIDAES REALES
DE SUS USUARIOS.
• CUANDO SE PERMITE INCORPORAR NUEVOS ACTORES
(Sector público y Sector privado).
• CUANDO SE ESTABLECEN LAS FUENTES DE
FIANANCIAMIENTO Y CONTRATACION DE SERVICIOS
(OUTSOURCING).
• La calidad de la oferta dependerá siempre de la
percepción y evaluación de sus usuarios
• La oferta y la demanda se mantienen en constante
interacción, que variará en uno u otro sentido, según
la relación de poder existente entre la empresa y su
clientela
• No se deben desestimar la evaluación de las
necesidades, demandas y preferencias del cliente
(usuario). De allí la necesidad de formular
estrategias de Marketing (mercadeo)
* EL CLIENTE PARTICIPA EN LA COMPOSICION DEL
COSTO INSTITUCIONAL A TRAVÉS DE LA
COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS, SEGÚN SU
CAPACIDAD DEPAGO Y LA ACEPTACIÓN DE LAS TARIFAS
Y SU CAPACIDAD DE PAGO (ACCESIBILIDAD).

* POR CONSIGUIENTE EN EL DESARROLLO Y

PERFECCIONANAMIENTO INSTITUCIONAL Y EN EL
CONTROL DE LA CALIDAD, SIEMPRE Y CUANDO SE LE
SATISFAGAN SUS NECESIDADES DE EDUCACION .
LA UNIVERSIDAD PUBLICA:
Se denomina establecimiento público de educación ,
aquella institución que presta atención al cliente, de
acuerdo a su condición economica, donde se le brinda
una formación en una atención.
De dependencia nacional, regional o municipal, con
atención gratuita en el momento de la prestación del
servicio, con un personal calificado y a régimen de
trabajo a sueldo, accesible y utilizado por la población
por su continuidad y sin ningún tipo de discriminación
Universidad privada:
Aquella institución reservada a un sector particular de
la población, cuyos fines es la obtención de ingresos
económicos por el pago que hacen sus usuarios: que
permite el lucro de individuos o grupos y cuyas
actividades intra y extrainstitucionales comprometen
y afectan únicamente a sus miembros, los cuales se
han incorporado en forma voluntaria a la institución
sin un régimen de salario y cuya base legal para sus
actuaciones se fundamenta en lo que el Estado y las
leyes no les prohíba.
En cuanto al USUARIO, no se pueden considerar
ilegitimas las aspiraciones de desear servicios que
solo se limiten a satisfacer sus necesidades
educativas, es necesario también la comodidad, el
trato afable, el confort y la calidad de los servicios.

Lo que representa, tanto para el sector público como

del privado, aumentos en los costos de atención, que
ha de pagar según sus exigencias
De allí que en las empresas de servicios educativos se
dirijan y den importancia a las aspiraciones del usuario
quien quiere algo mas que un formación .
Esto configura una duda razonable: aumento en los costo
educativos.
Situación visible en las empresa aseguradoras, quienes
aplican estrategias de “marketing” que a en ocasiones
resulta fraudalento si se genera inadecuada
información para promover competitividad
 PRINCIPIOS BASICOS EN LOS SERVICIOS
EDUCATIVOS:
1. Evaluar el impacto de la igualdad, equidad, sustentabilidad
y calidad de las soluciones socio – educativas –
asistenciales brindada a la población.

2. La continuidad y disponibilidad en la prestación de los

servicios, acercando los mismos al usuario, en tiempo,
espacio y cantidad.

3. Aportar cambios continuos y necesarios para mantener la

calidad
 DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS A LA UNIVERSIDAD
EMPRESA.- Causas favorables:
1. La fortaleza de sus servicio y su imagen como empresa
social.
2. Su naturaleza y comportamiento como servicios de
atención educatviva
3. La integración voluntaria que se observa en el
personal docente, al interactuar espontáneamente
con sus usuarios.
4. Las experiencias vivenciales y funcionales del usuario,
relacionados con sus valores psicológicos y sociales,
una vez que se ha comportado como consumidor
(alumno) en la producción y consumo de la oferta
“Entre TRADICION y
MODERNIDAD hay un
puente. Aisladas las
tradiciones se petrifican y
las modernidades se
volatilizan; en conjunción
una anima a la otra y la
otra le responde dándole
peso y gravedad”.

Octavio Paz “La búsqueda del

presente”. La Jornada 1990
“QUIEN NO RECUERDA
LA HISTORIA ESTÁ
CONDENADO A
REPETIRLA”

George Santayana
 "No hay ninguna cosa seria que
no pueda decirse con una sonrisa.“
Alejandro Casona
 Calidad es la
medida que se le da a un servicio
cuando se ha logrado resolver un problema,
satisfacer una necesidad,
o formar parte de la cadena
por la que se agrega valor,
tomando en cuenta las expectativas y
participación de las personas y comunidades.
Si No hay una Atención No habrá Servicio
BIBLIOGRAFIA Recomendada
David, Fred R.,1988.-La Gerencia Estratégica.-Edit. Legis.-Bogota.-
Colombia
O.P.S../O.M.S. HSP/SILOS.- 1995.-La atención gerenciada. Edit.
OPS.-Wadhingtón. USA.-
Pereira, Luciano y Colb.-2005.-Administración Hospitalaria.- Edit.
Loyola.-Sao Paulo.-Brasil
Robbins, Stphen P. 1987.-Administración, teoría y práctica.- Edt.
Pretince –Hall Hispanoamicana.-Boston.USA
Toro Retrepo, Julio 1997.-Los prestadores de salud como empresa.-
Foro de la Asociación Colombiana de Hospitales.-Bogota.-Colombia
Toro Restrepo, Julio.-1999 .-Hospital & Empresa.-Fundación Hospital
San Vicente de Paúl,.Medellín.-Colombia
Varo, Jaime.-1994.-Gestión Estrat+egica de la Calidad.-Edt. Díaz de
Santos.-Madrid .-España
 https://preparensequellegopronto.wordpress.com/
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