Administración Estratégica
Sesión 9:
Matriz de estrategia
principal y Matriz de
decisión
Modelo integral para la formulación de estrategias
1. MATRIZ FODA
2. Matriz de posición estratégica y evaluación
de la acción (PEYEA)
3. Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
4. Matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una
organización en un modelo de nueve casillas.
La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas
herramientas las divisiones de la organización se muestran en un
diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el
nombre de “matrices de cartera”
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales
ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el
eje y.
• Recuerde que cada división de la empresa debe desarrollar sus propias
matrices EFI y EFE para su parte en la organización.
• Los puntajes totales ponderados derivados de cada división permiten la
construcción de la matriz IE a nivel corporativo.
• En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99
representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 es considerado
promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte.
• De manera similar pero sobre el eje y, un puntaje total ponderado de EFE
de 1.0 a 1.99 se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio, y
un puntaje de 3.0 a 4.0 alto.
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes
implicaciones estratégicas:
1. Región 1 está conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en esa zona
diríamos que está en posición de crecer y construir. Las estrategias intensivas
(penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de
integración (integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las más
apropiadas en estos casos. Esta es la mejor región para las divisiones, dadas sus altas
puntuaciones EFI y EFE.
2. Región 2 corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella se
verían más beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y
mantener, como las de penetración de mercado y desarrollo de producto.
3. Región 3 está compuesta por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda la
cosecha o la desinversión.
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera
de negocios ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.
5. Matriz de la estrategia principal
[Link]
La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de
valoración:
• la posición competitiva y
• crecimiento del mercado (o industria).
Cualquier industria cuyas ventas superen el 5% de aumento anual
puede considerarse de rápido crecimiento.
En cada cuadrante de la matriz se enumeran —en orden de
relevancia— las estrategias adecuadas para la organización.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia
principal se encuentran en una excelente posición estratégica. Una
estrategia adecuada para ellas es la concentración ininterrumpida en los
mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de producto).
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su
enfoque actual de acercamiento al mercado. Aunque su industria esté
creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan
determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden
cambiar para mejorar su competitividad.
• Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias
de lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil. Estas
empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar
un mayor deterioro o la posible liquidación.
• Las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva
pero se encuentran en una industria de lento crecimiento. Estas
organizaciones tienen la fuerza para lanzar programas diversificados en
áreas más prometedoras: las empresas se caracterizan por tener altos
niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con
frecuencia son capaces de implementar con éxito las estrategias de
diversificación relacionada y no relacionada.
La matriz de la estrategia principal
6. Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica
(MCPE)
Etapa de decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
El conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa
2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3).
Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la
MCPE. Esta información debe tomarse directamente de las matrices EFE y
EFI. mínimo de 10 factores externos y 10 factores internos
Paso 2 Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y
externos clave. Idénticas a las de las matrices EFE y EFI
Paso 3 Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2, e
identificar las estrategias alternativas cuya implementación debe
considerar la organización. Registre estas estrategias en la fila superior de
la MCPE.
Paso 4 Determinar el puntaje de atractividad (PA), es decir, un valor numérico
que indique el atractivo relativo de cada una de las estrategias que conforman un
conjunto específico de alternativas. El puntaje de atractivo (PA) se determina
examinando uno a uno los factores internos o externos con base en esta pregunta:
“¿Este factor afecta la elección de estrategias realizada?”.
El rango del puntaje de atractivo es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo,
3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo
Paso 5 Calcular la calificación del atractivo. La calificación del atractivo (CA) se
define como el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de
atractivo (paso 4) de cada fila.
Paso 6 Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del
atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del
atractivo (CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en un conjunto de
alternativas.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
MCPE para
una tienda
minorista de
computadoras
7. Matriz de Decisión Estratégica
Matriz de Decisión Estratégica
Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3 Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
Puntaje Atractividad 2.00
4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Pruebas
Estrategias
específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 Sí Sí Sí No No
2 Sí Sí Sí Sí Sí
3 Sí Sí Sí Sí Sí
4 Sí No No Sí No
5 Sí Sí Sí Sí Sí
6 Sí Sí No Sí No
