Proceso

Administrativo
Etapas
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN

• Concepto
• La planeación consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que
• habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones en tiempo y
de números necesarios para su realización
• Planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro
modo, no habrían ocurrido”.
• Planear consiste en “el proceso para decidir las
acciones que deben realizarse en el futuro”.
• Principio
• El principio de la precisión
El principio de la precisión

• Los planes no deben de hacerse con

afirmaciones vagas y genéricas, sino con
la mayor precisión posible, porque van a
dirigir hacia acciones concretas”;
siempre habrá algo que no podrá
planearse en los detalles, pero cuando
mejor se fijen los planes coadyuvara a
reducir la incertidumbre.
EL principio de la flexibilidad

• “Dentro de la precisión –establecida en el

principio anterior- todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en este,
ya en razón de la parte imprevisible, ya de
las circunstancias que hayan variado
después de la previsión”. Pero se debe
considerar el ser
• Flexible es lo que tiene una dirección básica,
pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a
su dirección inicial.
 Principios de planeación

• Se deben prever los cambios que puedan ocurrir:

• a) Se ha fijado máximos y mínimos, con una tendencia
central entre ellos, como lo más normal.
• b) Ya previendo de antemano caminos de sustitución
para las circunstancias especiales que se presenten.
• c) Y estableciendo sistemas para su revisión.
• El principio de la unidad de dirección
• “Los planes deben ser de tal naturaleza que puedan
decir que existe uno solo para cada función, y todos los
que se aplican en la empresa deben estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda
decirse que existe un solo plan general
Principios de Planeación

• El principio de la consistencia
• Todo plan deberá estar perfectamente integrado al
resto de los planes, para que todos interactúen en
conjunto, logrando así una coordinación entre
recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
• El principio de rentabilidad
• Todo plan deberá lograr una relación favorable de
los benefician que espera con respecto a los costos
que exige,
• definiendo previamente estos últimos y el valor de
los resultados que se obtendrán en la forma lo más
cuantificable posible.
Principios de planeación

• El principio de participación
• Todo plan deberá tratar de conseguir la
participación de las personas que
habrán de estructurarlo, o que se vean
relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento. La elaboración en
grupos asegura un resultado más
objetivamente posible y eficiente,
puesto que varios colaboran en formarlo
con puntos de vista distintos y
complementarios.
Planear es tan importante como hacer, porque

• a)La eficiencia, no puede venir de la improvisación.

• b) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en
la mecánica el centro es planear; si administrar es
“hacer a través de otros”, se necesita primero hacer
planes sobre la forma como esa acción habrá de
coordinarse.
• c) El objetivo (señalado en la previsión) seria
infructuso , si los planes no lo detallaran, para que
pueda ser realizado integra y eficazmente; lo que en la
previsión se descubrió como posible y conveniente, se
afina y corrige en la planeación.
• d) Todo plan tiende a ser económico.
• e) Todo control es importante si se compara con el plan
previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
• f) La planeación permite enfrentarse a la contingencia
que se presenten con las mayores posibilidades de
PROCESO DE PLANEACIÓN

• Establecimiento de objetivos
• Este paso consiste en establecer objetivos para toda
la empresa y después, para cada unidad de trabajo
subordinado. Los objetivos especifican los
resultados esperados e indican los puntos finales de
lo que debe hacerse, mediante la red de estrategias,
políticas procedimientos, reglas, presupuestos y
programas. Los objetivos
• de programa dan directo a los planes principales
que, van a reflejar estos objetivos y definan el
objetivo de cada departamento principal.
Proceso de Planeación

• Desarrollo de premisas
• Este tercer paso en la planeación consiste
en establecer, circular y obtener consenso
para utilizar premisas criticas de la
planeación como son los pronósticos,
básicos y aplicables a los planes existentes
en la empresa.
• Estas son suposiciones acerca del ambiente
en el cual el plan ha de ejecutarse. Es
importante que todos los gerentes que
intervienen en la planeación estén de
acuerdo con las premisas.
Proceso de Planeación

• Determinación de cursos de acción

alternativos
• Consiste en buscar y examinar cursos
alternativos de acción, en especial
aquellos que no son evidentes de
inmediato.
• El problema mas común no es enconar
las alternativas sino reducir su numero,
de modo que pueda analizarse las más
prometedora.
Proceso de Planeación

• Evaluación de cursos de acción alternativos.

• Después de haber buscado otras opciones y
de haber examinados sus puntos fuertes y
débiles, a continuación se les debe evaluar,
analizando en función a las premisas y la
metas.
• Una opción puede parecer más lucrativa
pero requiere de desembolso grande en
efectivo con una recuperación;
• Otra puede ser menos lucrativa pero implica
menos riesgo; Otra puede ajustarse a los
objetivos a lo largo plazo de la empresa.
Proceso de Planeación

• Selección de cursos de acción.

• Este es el punto en el cual se adopta el
plan, el punto real de la toma de
decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos que
revelan a dos o más son
recomendables.
Proceso de Planeación

• Presupuestos. Expresión numérica de

los planes a través la parte monetaria,
después de que se toman las decisiones
y se establecen planes, el paso final para
darle significado, es darle una expresión
numérica al convertirlos en
presupuestos.
• Los presupuestos generales de una
empresa representan la suma total de
ingreso y gasto.
MISIÓN Y VISIÓN

• Para definir la Misión debe haberse realizado entre otras

las siguientes preguntas: ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles son
sus
• valores? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Para qué existe la
empresa? ¿Cuáles son sus productos y mercados?
• ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? ¿Cuál es su
responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores y
• cuál su responsabilidad social?
• La misión en términos generales es la formulación de los
propósitos de su empresa, y por ser tan importante para
crear compromisos e inducir comportamientos en su
organización, contamos con que ya la posea y este sea un
espacio para poder concretarla.
Proceso de Planeación

• Visión
• Para definirla ha debido preguntarse ¿Dónde quiere
que su empresa esté dentro de 3 o 5 años? La visión
provee
• el marco de referencia de lo que su empresa es y
quiere ser en el futuro. Debe ser comprometedora y
motivante.
• Debido a que definirla es una tarea gerencial de
mucha importancia contamos con que su empresa
ya la posea y este sea un espacio para concrearla.
• En los siguientes dos ejemplos se menciona la
misión y visión de dos organizaciones diferentes:
Misión

• En Microsoft, nuestra misión es

habilitar a las personas y negocios de
todo el mundo para que comprendan
todo su potencial. Consideramos
nuestra misión como un compromiso
con nuestros clientes.
• Nos entregamos a ese compromiso
esforzándonos por crear tecnología
que sea accesible para todos — todas
las edades y habilidades. Microsoft es
uno de los líderes de la industria en
innovación de la accesibilidad y en la
construcción de productos que sean
más seguros y más fáciles de usar.”
Misión Mc Donald´s

• Nos enfocamos en entregar gran sabor,

comida de alta calidad a nuestros
clientes y proveer de una experiencia de
clase mundial que los haga sentir
bienvenidos y valorados.”
Visión de Nissan
• “Enriquecer la vida de la gente”

• Visión de LATAM

• “Convertirnos en la aerolínea preferida de los pasajeros, en donde

vuelen 2/3 de la región, convirtiéndola en una de las 3 aerolíneas más
grandes en el mundo.”
Valores empresariales
• Google: Aprendizaje, éxito e inclusión.
• Coca-Cola: Liderazgo, colaboración, integridad, responsabilidad,
pasión, diversidad y calidad.
• Apple: Excelencia, enfoque, desarrollo e innovación.
• Nike: Innovación, trabajo en equipo, sustentabilidad e impacto social.
• Objetivos
Áreas Claves De Resultados

• Los objetivos estratégicos deben reflejar áreas claves de

resultados. Actividades básicas que realizan las organizaciones.
• Posiciones de mercado
Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y FINANCIEROS
• Rentabilidad
• Desempeño y desarrollo de los administradores
• Desempeño y actitud de los trabajadores
• Responsabilidad publica
• Servicio
• Calidad
OBJETIVOS

• Los objetivos o metas son los fines hacia los que se dirige la actividad:
son los resultados a lograr. Representan el punto final de la
planeación, además, el fin hacia el que se encamina la organización, la
integración de personal, la dirección y el control.
• Aunque los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un
departamento también puede tener sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas constituyen al logro de los objetivos de la
organización .
Características de los objetivos

• a) Se establece a un tiempo especifico.

• b) Se determina cuantitativamente.
• Clasificación de objetivos:
• Clasificación en función de tiempo al que se
establezcan:
• a) Corto plazo: Se extienden a un año o menos
• b) Mediano plazo: cubren periodos de 1 a 5 años
• c) Largo plazo: se extienden mas allá de los cinco
años
Proceso de Planeación

• Clasificación en función al área que abarquen y del tiempo

que se establezcan
• a) Estratégicos o generales: son los que se comprenden
toda la empresa y se establecen a largo plazo.
• b) Tácticos o departamentales: se refieren a un área o
departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales y se establecen a mediano plazo.
• c) Operacionales o específicos: se establecen en niveles o
secciones mas especificas de la empresa, se refieren a
actividades detalladas, e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos
departamentales y obviamente de los generales
Proceso de Planeación

• Objetivos operacionales
• Seccionales: Se refieren a un grupo o sección
• Individuales: Son metas personales
• Lineamientos para establecer objetivos
• Asentarlos por escrito
• No confundirlos con los medios o estrategias para
alcanzarlos
• Al determinarlos recordar las preguntas: que, como,
donde, quien, cuando, porque.
• Deben ser perfectamente conocidos y entendidos por
todos los miembros de la organización
• Deben ser estables
Ejemplos de Objetivos
• ser la empresa líder del mercado con ventas de 500 mil millones de pesos
• incrementar las ventas. Incrementar las ventas en 75% más que el año pasado
• aumentar los ingresos. Aumentar los ingresos en 95 % más que el mes pasado
• generar mayores utilidades. Generar utilidades de 500 millones este año
• obtener una mayor rentabilidad. Obtener una rentabilidad de 5% más que el año
anterior
• lograr una mayor participación en el mercado. Lograr en este año incursionar el
30% de mercados del norte y el sur de la república mexicana.
 POLÍTICAS

• Las políticas pueden definirse como los criterios

generales que tienen por objeto orientar la acción,
para la solución de problemas.
• Ayuda a los jefes a tomar las decisiones que les
corresponden decidir, por ello sirven para formular,
interpretar o suplir las normas concretas.
• Las políticas son identificadas como guías del
pensamiento en la toma de decisiones, y
presuponen que cuando se toman, tales decisiones
caerán dentro de ciertas áreas.
• Las políticas son criterios generales de ejecución
que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias, haciendo sido
establecidas en función de estas.
 Clasificación de las políticas

• La siguiente clasificación es dependiendo el nivel jerárquico

en que se formulen y con las áreas que abarquen.
• a) Estrategias o generales: Se formulan a nivel de alta
gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos
que guíen a la empresa como una unidad integrada.
• b) Técnicas o Departamentales: Son lineamientos
específicos que se refieren a cada departamento.
• c) Operativas o especificas: Se aplican principalmente en
las decisiones que tienen que ejecutarse en cada
• una de las unidades de las que consta un departamento.
De acuerdo a su origen, las políticas pueden ser.

• a) Externas: Cuando se originan por factores externos de la empresa.

• b) Consultadas: Normalmente, dentro de la empresa surgen actos esporádicos
que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para
poder solucionar un problema, originándose de esta manera las políticas.
• c) Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de
guiar la correcta acción y decidir acerca del personal en sus actividades.
• d) Implícitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta
a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar
escritos se aceptan por costumbres en la organización.
Importancia de las políticas

• Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan:

• Facilitan la delegación de autoridad
• Motivan y estimulan al personal
• Evitan perdidas de tiempo a los superiores
• Otorgan un margen de libertad para la toma de decisiones
en determinadas actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones
• Indican al personal como deben actuar en sus operaciones
• Facilitan la inducción del nuevo personal
Lineamientos para su formulación (políticas)
• Establecerse por escrito y hacerlas valer
• Redactar claramente y con precisión
• Darse a conocer a todos los niveles donde se va interpretar y aplicar
• Coordinarse con las demás políticas
• Revisarse periódicamente
• Ser razonable y aplicable a la práctica
• Estar acorde con los objetivos de la empresa
• Debe ser estable en su formulación
• Ser flexible
 REGLAS

• Pautas que requiere que las acciones

específicas y definidas se tienen con
respecto a una situación.
• Las reglas dejan poca duda con relación
a lo que se debe hacer. Casi no permiten
flexibilidad y desviación.
• A diferencia de los procedimientos, las
reglas no especifican una secuencia. Por
ejemplo: “Prohibido fumar en la sala de
conferencias” es una regla.
 PROGRAMAS

• Es un esquema en donde se establecen: la

secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para
• alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos
• involucrados en su consecución.
• Cada programa tiene una estructura propia
y puede ser un fin en si mismo o bien,
puede ser parte de una serie de actividades
dentro de un programa más general
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento:

• Identificar y determinar las actividades comprendidas

• Ordenar cronológicamente la relación de las actividades
• Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad
debe realizarse antes de otra, que
• actividades deben efectuarse posteriormente.
• Asignar a cada actividad la unidad de tiempo en su duración, así como
los recursos necesarios.
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR UN
PROGRAMA

• Para elaborar un programa hay que tener

en cuenta las siguientes observaciones:
• Deben participar en su formulación: tanto
el responsable del programa, como
aquellos que intervendrán en la ejecución.
• La determinación de los recursos y el
periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la
empresa.
• La aprobación del desarrollo y ejecución
del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estén involucrados en el
mismo.
Proceso de Planeación

• Deben ser factibles.

• Evitar que los programas se contrapongan
entre sí.
• Deben establecerse por escrito, graficarse y
ser preciso y de fácil comprensión.
• El programa debe ser adaptable a las
modificaciones o cambios que se presenten;
asimismo, debe
• considerarse las consecuencias que operan
en el futuro.
 PRESUPUESTOS

• Son estimaciones de ingresos y egresos de una

compañía---- que vamos a gastar o a obtener
(anuales 3 a 5 años)
• Son una modalidad especial de los programas cuya
característica esencial consiste en la determinación
cuantitativa de los elementos programados.
• Se llaman “financieros” si dichos elementos se
estiman en unidades monetarias: costos, utilidades,
perdidas, gastos, etc.; son “no financieros” si su
cualificación no se lleva hasta unidades monetarias,
sino solo de cantidades de producción, de ventas,
de desperdicios, de horas-hombre requeridas, etc
Proceso de Planeación
• Los presupuestos suelen considerarse, tanto
como instrumentos de planeación como de
control.
• PROCEDIMIENTOS

• Son aquellos planes que señalan la secuencia

cronológica más eficiente para obtener los
mejores resultados en
• cada función concreta de una empresa. Los
procedimientos son como “el seccionamiento”
funcional de cada acto administrativo.
Existen 3 reglas para los procedimientos:

• Primera regla
• Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de
preferencia, gráficamente. De esta manera pueden
ser mejor comprendidos, analizados, etc.
• Segunda regla
• Los procedimientos deben ser revisados
periódicamente a fin de evitar tanto la rutina
(defecto) como la súper especialización (exceso). De
manera muy frecuente se emplea en una empresa
procedimientos anticuados o poco eficientes por
una inercia natural. La revisión revelara que
procedimientos pueden ser cambiados y/o
mejorados.
Proceso de Planeación

• Tercera regla
• Debe procurarse evitar siempre la duplicación
innecesaria de los procedimientos.
• Por ejemplo, con mucha frecuencia dos
departamentos hacen lo mismo, sólo que
enfocados con diferente ángulo.
• Esto puede ser conveniente, pero en la
mayoría de los casos convendrá dejar un solo
departamento o persona
• encargada de ese procedimiento. Del que
todos pueden aprovecharse.
 FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

• Una organización es un proceso estructurado

en el cual las personas interactúan para los
objetivos
• Los individuos son miembros de
organizaciones por que mediante esta
circunstancia esperan alcanzar algunos de
• sus objetivos personales. Estos objetivos
individuales, al combinarse, producen los
objetivos organizacionales.
• Los objetivos organizacionales son expresiones
subordinadas de los objetivos individuales;
cuando se logran los objetivos
organizacionales, también se satisfacen los
Organización

• objetivos individuales. Más aun estos y los

organizacionales se refuerzan mutuamente; el éxito
en el logro de uno estimula un mayor esfuerzo hacia
el otro, y así hasta lo finito.
• Si una organización es efectiva alcanza sus objetivos,
lo que a su vez proporciona una realimentación que
produce valores a cada miembro. Este a su vez
trabaja, mas para la organización, continuando así el
proceso organizacional.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

• ORGANIZACIÓN FORMAL.
• Deliberadamente es planeada y surge de la
relación del trabajo
• Una organización formal tiene estructura
bien definida que puede describir sus
relaciones de autoridad, razón y
responsabilidad. La estructura también
puede definir los canales a través de los
cuales circula la comunicación.
• Las organizaciones formales tienen puestos
claramente especificados para cada
miembro.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

• Se da de manera espontánea, puede

ganarse consciente o
inconscientemente, y suele ser difícil
determinar el momento en que una
persona se convierte en miembro en las
organizaciones informales la afiliación o
dedicación puede crecer con el tiempo
PROCESO DE ORGANIZACIÓN

• Los procesos de la organización son:

• División del trabajo
• Coordinación

• División del trabajo

• Es la separación y delimitación de las
actividades con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia
y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.
Organización

• Jerarquización
• Es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o
importancia.
• Departamentalización
• De acuerdo con la situación especifica de cada
empresa, es posible aplicar diversos tipos de
departamentalización
• FUNCIONAL: es común en las empresas industriales;
consiste en agrupar las actividades análogas según
• su función primordial para lograr la especialización
y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
Organización. Departamentalización

• PRODUCTOS: es característica de las empresas que se dedican a fabricación de diversas líneas de

• productos.
• 3. GEOGRÁFICA O POR TERRITORIOS: este tipo de departa mentalización proporciona un instrumento
• lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades es sectores alejados. Esto es
• para dividir la empresa en regiones.
• 4. CLIENTES: consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
• clientes
Organización por productos
Organizació
n Geográfica
o por
territorios
Organización
por clientes
Organización. Departamentalización
• 5. POR PROCESOS O EQUIPOS: al fabricar un producto, el proceso o en
equipo que se haya empleado
• puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre
todo si reporta ventajas.
• 6. SECUENCIA: este tipo de departmentalización se utiliza por lo
general en niveles intermedios o inferiores.
• Una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción,
puede establecer secciones que controlen
• cada uno de los turnos
Organización por
proceso o equipo
Organización por secuencia
Elementos de Organización
• Descripción de funciones
• Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos
de la empresa, es necesario definir con
• toda la claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse
en cada una de las unidades concretas de
• trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.
Organización
por funciones
Elementos de
Organización
• Coordinación
Surge de la necesidad de sincronizar y armonizar los
esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.
• La función básica de la coordinación es lograr la
combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados
y
• balanceados en el grupo social.
• La coordinación es la sincronización de los recursos y
los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
• oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y la consecución de los objetivos.
Elementos de Organización

• TIPOS DE ESTRUCTURAS
• ORGANIZACIÓN LINEAL: se caracteriza por que la actividad
decisional se concentra en una sola
• persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad básica del mando.
• VENTAJAS:
• 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecución de las mismas
• 2. No hay conflictos de autoridad
• 3. Es claro y sencillo
• 4. Útil en pequeñas empresas
• 5. La disciplina es fácil de mantener
Organización. Tipos de Estructuras

• DESVENTAJAS:
• 1. Es rígida e inflexible
• 2. La organización depende de hombres
clave
• 3. Los ejecutivos están saturados de
trabajo
Organización. Tipos de Estructuras

• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR: su creador

fue Frederick Taylor, quien observa que la
• organización lineal no proporcionaba la
especialización: propuso que el trabajo del supervisor
se dividiera
• entre ocho especialistas.
• VENTAJAS:
• 1. Mayor especialización
• 2. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona
• 3. La división del trabajo es planeada y no accidental
• 4. Disminuye la presión sobre un solo jefe por el
numero de especialistas
Organización. Tipos de
Estructuras
• DESVENTAJAS:
• 1. dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
• 2. Se viola el principio de la unidad de mando lo que origina confusión y
conflicto
• 3. No hay una definición clara de la autoridad
• ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL: en esta se combinan los dos tipos de
organizaciones
• mencionadas anteriormente aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas.
• a)De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un solo jefe para cada función.
• b)De la funcional, la especialización de cada actividad en una función
Organización. Tipos de Estructuras

• ORGANIZACIÓN STAFF: surge como consecuencia de las

grandes empresas y del avance de la
• tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda
en el manejo de detalles.
• VENTAJAS:
• 1. Lograr que los conocimientos expertos influyan sobre la
manera de resolver los problemas de dirección.
• DESVENTAJAS:
• 1. Si los deberes y responsabilidades de la acesoria no se
delimitan claramente puede producirse una
• confusión considerable.
• 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar
sus funciones
Organización. Tipos de
Estructuras

• ORGANIZACIÓN POR COMITES: consiste en organizar los diversos asuntos administrativos a un

• cuerpo de personas.
• Los comités más usuales son:
• ☺DIRECTIVO: representa a los accionistas de una empresa
• ☺EJECUTIVO: es nombrado por el comité directivo para poder ejecutar los acuerdos
• ☺DE VIGILANCIA: personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la
• empresa.
• ☺CONSULTIVOS: integrado por especialistas, que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que
• les son consultados.
Organización. Tipos de Estructuras

• ORGANIZACIÓN MATRICIAL: se le conoce como

organización matriz. Consiste en combinar la
departa
• mentalización por proyecto con la de funciones. De
esta manera existe un gerente funcional a cargo de
• las labores con una sobre posición de un gerente de
proyecto.
• VENTAJAS:
• 1. Coordina la satisfacción de necesidades
• 2. Propicia una comunicación interdepartamental
sobre las funciones y los productos
• 3. Permite que las personas puedan cambiar de una
tarea a otra
Organización. Tipos de Estructuras

• DESVENTAJAS:
• 1. Existe confusión acerca de
quien depende la responsabilidad
• 2. Da lugar a una lucha por el
poder entre los dos jefes
• 3. Funciona a través de muchas
reuniones lo que supone perdidas
de tiempo.
• 4. Se puede presentar resistencia
al cambio por parte del personal.
Organización. Tipos de Estructuras

• ASPECTOS ESTRUCTURALES
• NIVELES ORGANIZACIONALES: se caracterizan por la
jerarquía de la autoridad institucional, gerencial y técnico.
• DELEGACIÓN: es la necesidad siempre que un gerente
deba confiar en otro para ayudar a lograr un objetivo.
• AUTORIDAD: es el derecho oficial y legal de ordenar acción
por otros y de hacerla cumplir. La autoridad se ejerce
tomando decisiones y vigilando que se cumplan.
• PODER: es cuando la autoridad influye en la actividad de
una persona o grupo, o provoca un comportamiento
distinto de parte del individuo o grupo, que en otra forma
no tendría lugar
Organización. Tipos de Estructuras

• RESPONSABILIDAD: cobra existencia cuando una persona con autoridad,

acepta la obligación de
• desempeñar un trabajo y principia a utilizar su autoridad. La autoridad y
responsabilidad están muy ligadas
• y en forma proporcional.
• OBLIGACIÓN: es él vinculo a través del cual la autoridad impone la
ejecución de una cosa.
• CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACION: si la toma de decisiones y la
responsabilidad están
• centralizadas, la autoridad y las actividades formales están concentradas
cada vez en menos gerentes a
• medida que la estructura organizacional se visualiza desde los niveles
organizacionales inferiores a los
• superiores
Organización

• DELEGACION
• Es dar de una persona a otra la
jurisdicción que tiene por su oficio para
que haga unas tareas o conferirle sí
representación.
• Autoridad
• La autoridad podría definirse como: “la
facultad para tomar decisiones que
produzcan efectos”. Quien toma las
decisiones que son obedecidas, aunque
quien las toma no ejerza autoridad
Organización

• EL PODER
• Se le conoce como dominio, imperio, facultad y jurisdicción
de la que dispone el individuo para mandar o
• ejecutar, capacidad de imponer la propia voluntad sobre
los otros.
• RESPONSABILIDAD
• es la obligación de ejecutar una actividad asignada. Es el
compromiso auto asumido por una
• persona para manejar un trabajo con lo mejor de su
habilidad. El acto de aceptar el trabajo significa que la
• persona se ha obligado ante un superior para vigilar que las
actividades asignadas sean exitosamente
• completadas
Organización

• TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
• Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización nacional: son indispensables durante el
• proceso de organización y aplicables de acuerdo con la
necesidad de cada grupo social.
• ORGANIGRAMAS:
• Conocidos también como gráficas o cartas de organización,
los organigramas son representaciones gráficas de
• la estructura formal de una organización, que muestran
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
• obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Organigramas
• Existen tres formas de representar los organigramas:
• 1.-VERTICAL: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados
de arriba hacia abajo.
• 2.-HORIZONTAL: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a
derecha.
• 3.-CIRCULAR: Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el
centro hacia fuera.
• 4.-MIXTO: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como
el vertical.
Organigrama
Vertical
Organigrama
Horizontal
Organigrama
Circular
Organigrama representado Horizontal
Organigrama representación :Mixto
Organización

• MANUALES ADMINISTRATIVOS
• Un manual es un documento elaborado
sistemáticamente que indicará las
actividades a ser cumplidas por los
miembros de un organismo y la forma en
que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta o separadamente. Los
documentos detallados que contienen en
forma ordenada y sistemática, información
acerca
de la organización de la empresa
Objetivos de los manuales

•  Instruir al personal acerca de aspectos tales como objetivos, funciones, relaciones,

políticas, procedimientos,
• normas, etc.
•  Precisar funciones y relaciones de cada unidad administrativa, deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y
• detectar omisiones.
•  Coadyuvar a la ejecución correcta de labores y propiciar uniformidad en el trabajo.
•  Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso.
•  Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas
administrativas.
 clasificaciones de manuales administrativos

• Por su contenido:
• De políticas
• Departamentales
• De bienvenida
• De organización
• De procedimientos
• De contenido múltiple
• De técnicas
• De puesto
Resultado de los manuales
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan, actividades responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe
hacer y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O
DE FLUJO

• La representación gráfica de que

muestra la sucesión de los pasos de que
consta un procedimiento
• Existen diversos tipos de diagramas de
procedimiento.
• Gráfica de flujo de operaciones.
• Gráficas esquemáticas de flujo.
• Gráfica de ubicación de equipo.
• Gráfica de flujo de forma
ANÁLISIS DE PUESTOS Y CARTA DE
ACTIVIDADES
• Carta de distribución del trabajo o de
actividades:
• A través de ésta técnica se analizan los
puestos que integran un departamento
o sección, para lograr una división
• de funciones y mejorar la estructura de
los grupos de trabajo. Sirven para
analizar labores relacionadas de cinco,
• hasta quince, personas.
 ANÁLISIS DE PUESTOS

• Consiste en la obtención, evaluación y

organización de información sobre los
puestos de una organización. Esta
función tiene como metal análisis de
cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo
• desempeñan.
• Dirección
Dirección

• La dirección es aquel elemento de la

administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado
• por medio de la autoridad, y se vigila de
manera simultánea que se cumpla en la
forma adecuada todas las ordenes emitidas.
• Concepto. La ejecución de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de esfuerzos del grupo
• social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión.
Elementos de la Dirección

• La dirección es una actividad

eminentemente social, es decir, se lleva a
cabo en grupos humanos y organizaciones.
• Existen en general tres factores humanos
• involucrados en la dirección, y son la
MOTIVACIÓN, EL LIDERAZGO, y LA
COMUNICACIÓN. De su correcta aplicación y
manejo, dependerá gran medida, el
adecuado desempeño de los
administradores
Dirección

• MOTIVACIÓN:
• Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
para alcanzar las metas organizacionales,
• voluntad que esta condicionada por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
• individual.
• Son los factores que provocan , canalizan y
sustentan un comportamiento individual.
• El administrador esta encargado de mantener
motivados a los empleados,
Teoría Motivacional

• Abraham Maslow. Define una jerarquía

de necesidades humanas y argumenta
que a medida que los individuos van
satisfaciendo las necesidades más
básicas, los individuos desarrollan
necesidades y deseos más elevados.
Necesidades según Abraham Maslow
• 1.Fisiológicas. Estas son las básicas para mantener por sí la vida humana:
alimentación, agua, vestido,
• habitación sueño y satisfacción sexual. Maslow asumió la posición de que estas no
estuvieran satisfechas, en la
• medida necesaria para mantener la vida, otras necesidades no motivarían a al gente.
• 2.De Seguridad. Estos son las necesidades de encontrase libre de peligro físico y del
temor a perder un trabajo,
• propiedad, alimentos, vestido o habitación.
• 3.De afiliación o aceptación. Puesto que los individuos son seres sociales, necesitan
pertenecer y ser aceptados
• por los demás.
Escala de necesidades de Abraham Maslow
• 4. De estimación. Según Maslow, una vez que la gente empieza a satisfacer su
necesidad de pertenecer al
• grupo social, tiende a querer lograr una auto-estimación y un aprecio
proveniente de los demás. Esta
• producen satisfacción como poder, prestigio, categoría y confianza en sí mismo.
• 5. De auto-realización. Maslow considera a esta como la de mayor importancia
dentro de la jerarquía.
• Consiste en el deseo de llegar a ser lo que cada quién considera que puede ser,
es decir, maximizar el
• potencial de uno y lograrlo.
LIDERAZGO:

• Es el proceso de dirigir e influir en los

miembros de un grupo para que se motiven
y dirijan su esfuerzo hacia el
• logro de los objetivos organizacionales. El
liderazgo implica la influencia como
actividad fundamental del
• administrador para ejercer influencia como
actividad fundamental del administrador y
la influencia in equitativa
• del poder.
COMUNICACIÓN:

• Es el proceso de transferencia de información por

medio de mensajes simbólicos y canales adecuados
a través
• del cuál las personas interactúan.
• Funciones de la comunicación
• Control: La comunicación actúa para controlar el
comportamiento de los miembros del un grupo.
• Motivación: El personal debe de saber que se
espera de el,
• cómo se esta desempeñando y cómo puede
mejorar su actuación.
PROCESO DE DIRECCION

• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones,

incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos,
• determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo
y ocuparse de la manera de planeamiento e
• integración de todos los sistemas, en un todo unificado
• Elementos de la Dirección:
• AUTORIDAD:
• Es la facultad de que está investida una persona, dentro de una
organización, para dar órdenes y
• exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realización de aquellas acciones que quien lasa dicta
• considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
 DELEGACIÓN

• Es en la delegación donde se manifiesta claramente

la esencia de la dirección y el ejercicio de la
autoridad,
• ya que si administrar es “hacer a través de otros”.
• La delegación es la concesión de autoridad y
responsabilidad para actuar.
• MANDO
• El ejercicio de autoridad o mando, asume dos
formas:
• -Órdenes.
• Instrucciones.
La orden
• Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un
supervisor transmite a un subordinado la
• indicación de que una actividad debe ser
realizada. Para que sea efectiva, deben
considerarse los
• siguientes factores:
• a) Aspectos motivacionales que deben emplearse
al transmitir la orden.
• b) Transmitirla adecuadamente.
• -Por escrito.
• -Con claridad y precisión.
• c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se
cumpla la orden.
• d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar más
apropiados para transmitir la orden
Instrucciones.

• Son las normas que habrán de

observarse en situaciones de carácter
repetitivo; los medios
• más convincentes para transmitirlas son
los instructivos y las circulares. Al
emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enunciaron en el caso
de las órdenes
LIDERAZGO

• Es una relación en la cuál una persona (el

líder) influye en otras personas para trabajar
voluntariamente en
• tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

• COMUNICACIÓN
• Se pueden intercambiar ideas y
experiencias, ayuda a obtener datos para la
toma de decisiones para ayudar a identificar
problemas y saber que acciones son
necesarias
TOMA DE DECISIONES

• Es el proceso sistemático y racional a

través del cual se selecciona de entre
varias alternativas el curso de acción
más óptimo.
Control
Control

• Consiste en evaluar y medir la ejecución

de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las
medidas correctivas necesarias.

• Tiene como fin:

• Señalar las debilidades y errores a fin de
rectificar e impedir que se produzcan
nuevamente
 PROCESO DEL CONTROL

• 1.ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
• Un estándar puede ser definido como una unidad
de medida que sirve como modelo, guía o patrón
con base en la cual se efectúa el control.
• TIPOS DE ESTÁNDARES
• 1) Estándares estadísticos. Llamados también
históricos, se elaboran con bases en el análisis de
datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma
empresa o de empresas competidoras. No son del
todo confiables, pues en ocasiones la situación
presente a variado en relación con el pasado; por
tanto al establecerse la información estadística debe
ser completada con el criterio.
Tipos de Estándares
• 2) Estándares fijados por apreciación. Son
esencialmente juicios de valor resultado de las
experiencias
• pasadas del administrador, en áreas en donde la
ejecución personal es de gran importancia. Se
• refieren a ciertas actividades cuyo carácter es
intangible o cualitativo, tal vez como la moral de la
• empresa, actitud del personal y otras, pero cuya
importancia es vital su fijación como ya se dijo es
• subjetiva o a juicio de los ejecutivos
Tipos de estándares

• 3) Estándares técnicamente elaborados.

Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y
• cuantitativo de una situación de trabajo
específica. Se desarrollan en relación
con la productividad, de la maquinaria,
del equipo, y de los trabajadores; son
llamados también estándares de
producción y de tiempos y movimientos.
Control

• Los modelos, de acuerdo con sus

características, pueden ser: cuantitativos, si
son susceptibles de medirse en unidades
numéricas, o cualitativos, cuando se
establecen subjetivamente y los aspectos
que se evalúan son referentes a ciertas
cualidades.
• Tipos de Estándares:
• En cuanto * Estadísticos
• al método * Por apreciación
• * Técnicamente elaborados
Tipos de Estándares

• Estándares Cuantitativos:
• Físicos. Unidades de producción, rechazadas...
• * De costo. Costo de operación, costo directo,...
• * De capital. Rendimiento de inversión, utilización
de activos, razones financieras.
• * De ingreso. Importe de ventas, ingresos promedio
• por cliente.
• * De programas. De investigación de mercados.
Estándares

• Cualitativos:
• * Evaluación de la actuación.
• * Curvas de comportamiento.
• * Perfiles.
Factores del control

• .MEDICIÓN DE RESULTADOS
• Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben ser
• definidas de acuerdo con los estándares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas más difíciles,
sobre todo en áreas con aspectos eminentemente
cualitativos.
• .COMPARACIÓN
• El control consiste en averiguar lo que se esta haciendo,
comparar los resultados con lo que se esperaba, lo que
• conduce a aprobar o desaprobar los resultados, aplicando
en el último caso, las medidas correctivas necesarias que
deben agregarse.
 Control

• Se mide el desempeño, luego se hace una

comparación entre el desempeño real y el
estándar, el cual se fija en la planeación. A
partir de esta comparación se determina si el
desempeño real esta arriba, abajo o al nivel
del estándar, se determina la diferencia
entre lo que se ha hecho y lo que se espera,
a lo cual se le llama retroalimentación, lo
que establece la cantidad de corrección
necesaria para que se obtenga un
desempeño satisfactorio. El último paso es
corregir la desviación por la acción que el
gerente considere adecuada.
 • La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones
en relación con
• los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante,
antes de
• iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
• Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica
que algo no se ha ejecutado de acuerdo
• con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si
CORRECCIÓN
esta baja no es
• causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
RETROALIMENTACIÓN

• La retroalimentación, la información
obtenida se ajusta al
• sistema administrativo
FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL

• Existen 4 factores que deben ser

considerados al aplicar el proceso de
control:
• a) Cantidad
• b) Tiempo
• c) Costo
• d) Calidad
• Los tres primeros son de carácter
cuantitativo y el último, como su nombre lo
indica, es eminentemente cualitativo.
Ejemplos de estándares de control
Tiempo Costo Calidad

Cantidad
Presupuestos Estudios de Tiempo Presupuestos Evaluación de la
Actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro cuadrado Pruebas psicológicas
Productos terminados Programas Costo estándar Inspecciones visuales
Unidades vendidas Tiempo máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades rechazadas Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal
Inventarios de personal Procedimientos Productividad Informes
Medición del trabajo Estándares Rendimiento sobre la Procedimientos
inversión