CONTABILIDAD ESTRATÉGICA.
LA DIMENSIÓN DE LOS CLIENTES.
La dimensión de los clientes es una de las más
delicadas en el proceso de formulación y análisis de
la estrategia del negocio. Los clientes son quienes
permiten que la empresa sobreviva; sin ellos, ésta
carecería de razón de ser. Es por eso que la
contabilidad estratégica presta una especial atención
a los clientes.
El administrador deberá solicitar informes a los
departamentos de ventas y mercadotecnia, que le
permitan saber las características, y el grado de
satisfacción y lealtad de los clientes. Entre estos
reportes podemos mencionar:
1 Encuestas de satisfacción de los clientes.
2 Análisis económicos del mercado (inflación, efecto de tipo
de cambio, etc.).
3 Análisis del valor agregado que percibe el cliente.
4 Estudio de las condiciones del mercado (crecimiento, reducción).
5 Análisis de la participación de mercado de la compañía.
PRECIOS ESTRATÉGICOS
Una de las herramientas para fijar el
precio, que se utiliza en la contabilidad
estratégica referente a los clientes, es la
llamada precios estratégicos. El análisis
de éstos se centra en los
factores estratégicos que deben tomarse
en cuenta para determinar el precio de
un producto o servicio. Estos factores
incluyen: elasticidad de la demanda,
reacción de la competencia ante el
precio, crecimiento del mercado,
ESLATICIDAD DE LA DEMANDA.
Elasticidad de la demanda = Cambio porcentual de la
cantidad demandada
Cambio porcentual del
precio
Para obtener el cambio porcentual del precio, dividimos el
cambio en el precio o en cantidad entre el precio o
cantidad promedio, respectivamente:
Donde:
Supongamos que se estima que si aumentara el precio de un medicamento para
el tratamiento de diabetes en 10%, la demanda bajaría en 1%. De acuerdo con la
fórmula de la elasticidad, encontraríamos que la elasticidad de la demanda es la
siguiente:
Elasticidad = cambio % en cantidad/cambio % en precio
Elasticidad = − 1%/10% = − 0.1
Si la línea de productos de la compañía es del tipo genérico o
commodity, un pequeño cambio en el precio implica un
cambio importante en el volumen de ventas de la compañía.
Pongamos como ejemplo a un productor de aspirinas.
un aumento unilateral por parte de una empresa en el precio
de venta traerá como consecuencia una reducción importante
del volumen de ventas, puesto que al consumidor le dará lo
mismo adquirir el producto de cualquier otro fabricante si el
precio es menor. Cuando suceden este tipo de situaciones, se
dice que la demanda es elástica, es decir, que es mayor a 1.
ELASTICIDAD CRUZADA.
Se refiere al cambio que tendrá la cantidad demandada de un producto de la
compañía ante una variación de precio de la competencia. La elasticidad cruzada
se calcula como sigue:
Por ejemplo, supongamos que la aspirina marca “A” y la aspirina marca “B” tienen el mismo precio
de $10 por botella con 20 pastillas. Si la aspirina marca “B” aumentara su precio a $12, el número
de botellas de la marca “A” pasaría de 1 000 a 1 400. Por lo tanto, la elasticidad cruzada entre la
aspirina marca “A” y la marca “B” sería:
RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES
El análisis de rentabilidad por cliente se apoya mucho en el costeo basado en actividades y provee
una visión más exacta de la rentabilidad de los clientes al considerar costos relacionados con el
proceso de venta y atención (previa y posterior a la venta). Por ejemplo, un cliente que hace
órdenes de compra pequeñas en cantidades impredecibles y que requiere un mayor servicio
posventa será visto como más costoso que los clientes que ordenan en cantidades grandes y
estables y que requieren poco servicio posventa.
EJEMPLO:
La empresa La Occidental, S.A., produce y vende un solo tipo de producto,
llamado “GDL-2000”. A continuación se presenta el estado de Resultados de la
compañía bajo costeo directo para el año 2008:
Héctor Robles Ortega, el gerente general, estaba preocupado y comenta lo siguiente:
“No entiendo. Durante el año aumentamos las ventas con un nuevo cliente, la
compañía Beta, S.A. Durante el año nos compraron $650 000, lo que nos deja un
margen de contribución de $325 000, pero ¿de qué sirvió? El año pasado con
menores ventas tuvimos una utilidad de operación de $370 000, y si ahora vendimos
más ¿por qué no ganamos más?”. Los costos de mano de obra son variables, al
igual que los costos indirectos de fabricación. La compañía trabaja en un sistema por
órdenes, por lo que no tiene inventarios de producto terminado.
Debemos determinar no sólo cuántas ventas nos traen nuestros clientes, sino también qué
costos adicionales traen consigo para saber si en realidad el cliente nos conviene o no.
Siguiendo con el caso de La Occidental, S.A., a continuación presentamos la mezcla de
clientes durante el 2008, así como los costos fijos durante el año:
COMPOSICIÓN DE GASTOS FIJOS
Retomando la información anterior, veamos cuánto de cada una de las actividades
mencionadas en el siguiente cuadro (envíos, facturación, etc.) se lleva a cabo en la
empresa La Occidental, S.A., para cada uno de sus clientes:
Para obtener cuánto se debe asignar a cada uno de los cuatro clientes por cada actividad,
se toma el costo de las actividades y lo dividimos entre el generador de costo, como se
muestra a continuación:
Con la información anterior, es posible determinar cuánto le cuesta a la empresa venderle a
cada uno de sus clientes tanto en lo que se refiere a costos variables como a costos fijos, como
se muestra a continuación:
Después de aplicar costeo basado en actividades, el estado de resultados
segmentado por cliente sería el siguiente:
Por ello, el margen por cada cliente (utilidad de operación por
cliente/ventas) sería:
Para clientes rentables hay tres estrategias que se pueden seguir:
Identificar a los clientes más rentables e intentar aumentar su satisfacción a través de
A
mejores niveles de servicio.
Reducir el precio de venta a los clientes rentables si se percibe que existe el riesgo de
B
que éstos prefieran a la competencia (crear lealtad).
C Buscar nuevas formas para innovar en el servicio a los clientes sin que esto implique un
aumento en costos (menor inversión, mayor satisfacción).
Para clientes poco rentables, hay también tres acciones que pueden tomarse:
Ser más eficientes en los servicios que se proveen a este cliente (reducir su costo o
A
atributos).
B Aumentar el precio de venta para relejar el mayor uso de recursos para atenderles.
Reducir los esfuerzos de venta para aquellos clientes que no resulten rentables.
C
LA DIMENSIÓN DE LOS COMPETIDORES
El pensamiento estratégico es simplemente la habilidad de adaptar a la organización con el in
de que prospere en el futuro. Por lo tanto, la estrategia consiste en ser diferente del resto de
los competidores, desarrollar distintas actividades, o llevar a cabo actividades comunes entre
los miembros de la industria pero de forma diferente.
Es posible que analizar a la competencia ayude a la compañía a identificar las fuerzas de
aquélla, así como los puntos en los que es más vulnerable; el análisis se centraría en sus
estrategias, en la gama de productos que ofrece, en las políticas de precios y venta, en su
cartera de clientes y en su salud financiera. Dicho análisis enriquecerá la estrategia de la
empresa para que logre competir con más éxito.
A continuación presentamos algunas herramientas utilizadas
para analizar la dimensión de los competidores.
BENCHMARKING
El benchmarking, como se comentó en el capítulo 11, consiste en comparar los procesos internos de la compañía con
un estándar “ideal”, ya sea basado en el desempeño de alguna empresa líder de la industria, en el de alguna área de
la compañía o de acuerdo con la estrategia del negocio.
Un proceso de benchmarking es una excelente manera de abrir a la empresa hacia el exterior. Cuando las compañías
usan como referencia al mejor de su industria en cuanto a calidad, precio, participación de mercado, procesos
internos, etc., ésta podrá utilizar esa información para establecer metas que la dirijan hacia la mejora continua.
Dentro de este proceso de benchmarking existe una herramienta denominada “Monitoreo de la posición
competitiva”, la cual es un análisis de la posición de la competencia dentro de la industria mediante la evaluación y
monitoreo de las tendencias de la competencia en cuanto a ventas, participación de mercado, volumen, costos
unitarios y rendimiento sobre ventas. Esta información puede proveer una base para tener una noción de la estrategia
de los competidores, y en función de ella establecer y delimitar la de la empresa.
VALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS COMPETIDORES
Esta herramienta consiste en un análisis numérico de
los estados financieros de los competidores como
parte de una evaluación completa de las fuentes clave
de ventajas competitivas.
La evaluación del desempeño financiero de la
competencia debe ser hecha invariablemente bajo un
perfil ético. Existe información a la que la empresa
puede tener acceso de manera legal y ética, como son
los estados financieros e información proveniente de
comunicados oficiales hacia el público en general; sin
embargo, esta información nunca deberá provenir de
fuentes no autorizadas por el competidor.
1 La Planeación Estratégica: Es un proceso a 3 La Estrategia Empresarial: Engloba toda
través del cual se analiza la situación interna aquella planificación y acciones que se
y externa de una empresa, se establecen los dirigen hacia la consecución de los
objetivos generales y se formulan los planes objetivos de la entidad. Para desarrollar
estratégicos necesarios para alcanzar dichos una estrategia de éxito deben
objetivos, todo esto apoyado en la misión y inexorablemente considerarse multitud de
visión de la organización. elementos como los costes de la
organización. La contabilidad de una
organización guiará las bases para
determinar si los gastos van en línea con la
estrategia de la empresa.
2 Contabilidad Estratégica: Con el objetivo de
alcanzar el éxito empresarial deben considerarse
aspectos varios, como la contabilidad dentro de
la estrategia global de la organización.
LA PLANEACIÓN Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
La estrategia del negocio incluye en el proceso de
planeación, específicamente lo relacionado con el
presupuesto. Recordemos que la estrategia es el camino
que la empresa habrá de seguir para llegar a su meta
máxima: el cumplimiento de su misión.
Aun cuando el presupuesto estratégico forma parte del
proceso de la planeación estratégica, esta última no debe
estar supeditada a aquél; por el contrario, el presupuesto
debe estar supeditado y enfocarse a asignar recursos
para que se cumpla con los postulados de la planeación
estratégica (esto es, la misión y la visión de la compañía).
De esa manera, podríamos decir que la planeación
estratégica empuja a la estrategia y, a su vez, ésta empuja
al presupuesto estratégico (figura 13-7).
CASO LADRILLOS SAN ANTONIO
Ladrillos San Antonio es una pequeña fábrica que produce diversos productos hechos de adobe. A
principios del presente año, el consejo de administración estableció, para los próximos cinco años, la misión
y la visión de la compañía, que se mencionan a continuación.
1 Misión: proveer soluciones de 2 Visión: ser empresa líder en la fabricación
de soluciones de construcción, que utiliza
construcción para áreas residenciales y tecnología de punta amigable con el
edificaciones comerciales, con un medio ambiente, que cuenta con personal
compromiso constante con la calidad en capacitado, con una penetración en el
mercado nacional e internacional que la
la producción, la innovación, la calidad constituya entre las primeras tres
en el servicio y el respeto al medio proveedoras de soluciones de construcción
ambiente. de adobe en el mundo, y que en cinco
años sea capaz de dar un rendimiento a los
accionistas de al menos 20% anual.
¿De qué forma se debe conjuntar el presupuesto a la estrategia del negocio? Antes
que nada, se deben “sincronizar” las diversas partidas con los distintos factores clave
de la compañía y la forma en que cada una de esas partidas colaboraría en
alcanzarlas, como se muestra en la siguiente propuesta:
LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA Y LA TOMA DE DECISIONES.
B C
A
LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA Y LA TOMA DE DECISIONES.
Muchas decisiones operativas pueden cuantificarse realizando un análisis marginal, desde un
punto de vista estratégico es fundamental que dicho análisis incluya factores que en un análisis
más operativo no entrarían.
Además, debemos considerar la idea que una decisión tomada en un determinado departamento
conlleva repercusiones internas en otras áreas y, asimismo, podría incidir en el mercado.
Makki, S.A.
Datos Generales:
1 Clientes: Grandes Corporativos.
3 Precio de venta: $900 C/U.
2 Producto: Uniformes de Calidad y Elegancia,
siendo el más vendido “Cocco”.
CONTEXTO
En fechas recientes, Almacenes Orleáns le ha realizado un pedido especial a uniformes Makki por 400 trajes del
modelo “Cocco” para la siguiente temporada. El precio que Orleáns está dispuesto a pagar por ellos es de $500.
Si aceptara este pedido, uniformes Makki debería incurrir en gastos adicionales por concepto de etiquetas, pues
Almacenes Orleáns desea vender estas prendas como una línea de productos de un nuevo departamento orientado
a uniformes secretariales. El costo adicional por estas etiquetas sería de $12 pesos por unidad, más $30 de un
porta-trajes plástico que llevaría el nombre de los almacenes.
Almacenes Orleáns ha ofrecido firmar un contrato por tres años con uniformes Makki para comprar 400 piezas
anualmente, los cuales revendería a un precio de $750.
En la actualidad uniformes Makki está trabajando por debajo de su capacidad y podría surtir este pedido sin
problemas durante los próximos tres años.
DEBATE
¿Debería aceptar uniformes Makki la propuesta de
Almacenes Orleáns?
ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES
ANÁLISIS MARGINAL
ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISONES
Los uniformes que vende Almacenes Orleáns en $750 son los mismos que
los que ellos compran a uniformes Makki a un precio considerablemente
mayor ($900).
Los clientes percibirían que la marca ha perdido distinción y buscarían
opciones que les aseguren exclusividad en los diseños.
Los Potenciales clientes podrían pasar por alto la posibilidad de comprar
los uniformes a la empresa y proveerse directamente en Almacenes
Orleáns porque ofrece un precio más atractivo o porque el prestigio de la
marca no genera valor suficiente.
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
la compañía debería buscar atributos diferenciadores en los uniformes
que compran en Makki y los que comprarían en Almacenes Orleáns.
Asegurarles exclusividad en los diseños.
Mediante la técnica de costeo de atributos, se podrían identificar áreas
de oportunidad que permitan a la compañía bajar sus costos y así poder
ser más flexibles en las políticas de venta
Aumentar la calidad de los hilos u ofrecer colores exclusivos para los
clientes corporativos; en síntesis, hacer que el cliente siga fiel a la marca.
“La esencia de la estrategia es decidir lo que no hay que hacer”, decía
Michael E. Porter.
