i. t. c. m.

departamento de ingeniería industrial

CATEDRATICO: ING CARLOS TREVIÑO CAMACHO

MATERIA : MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
100
50 Este
0 Oeste
1er 4to Norte
trim. trim.

MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA 1
PRODUCTIVIDAD
 I. INTRODUCCION A LA
PRODUCTIVIDAD
 1.1 ANTECEDENTES
 1.2 ETAPAS DE DESARROLLO EN EL
MUNDO
 1.3 CONCEPTOS DE
PRODUCTIVIDAD
 1.4 EFICACIA, EFICIENCIA,
PRODUCTIVIDAD, OPTIMA,
EFECTIVIDAD
 1.5 APLICACIONES DE LA
PRODUCTIVIDAD A LA MANO DE
OBRA DIRECTA, ESTUDIO DEL
TIEMPO
 1.6 ANALISIS FINANCIERO PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA
 1.7 INTREPRETACION DE LOS
FACTORES DE PRODUCTIVIDAD
 1.1 ANTECEDENTES
 Productividad es la cualidad de ser productivos.
 Es un concepto que guía la administración de un sistema de
producción y mide su éxito.
 Es la cualidad que indica qué tan bien se están utilizando la mano de
obra, el capital, los materiales y la energía.
 El mejoramiento de la productividad se busca en todas partes porque
sostiene un nivel más alto de vida, ayuda a controlar la inflación y
constituye a una economía nacional más fuerte.
 El incremento de la productividad es una meta preconizada por las
empresas, por la mano de obra organizada y por el gobierno.
 1.2 EPOCAS DE DESARROLLO EN EL
MUNDO
 Periodo anterior a la fábrica.
 Aparición de la máquina de vapor.
 Introducción de la energía eléctrica.
 Desarrollo del uso de la fuerza motríz.
 Producción en masa.
 La producción en condiciones de guerra.
 Acondicionamientos a las dos guerras.
 Salarios más altos para una elevada producción.
 Productividad Moderna.
 Período anterior a la fábrica.

Hubo tres períodos de progreso industrial que

condujeron a la aplicación del sistema actual
de fabricación.
 Primer periodo.
 Fue el del trabajo aislado del artesano,
realizado en su hogar por un individuo que
compraba sus propios materiales, utilizaba
herramientas sencillas, que a menudo se hacía
él mismo, y en muchos casos vendía sus
propias mercancías.
 Segundo periodo.
 El de la producción doméstica. Se convirtió la familia en la
unidad de la actividad de la producción. Al acrecentarse las
necesidades, los miembros de la familia, formando una
unidad, manteniéndose, por lo general, ellos mismos por la
agricultura, producían además muchos de los artículos
necesarios para realizar su trabajo y para la subsistencia de la
familia. A menudo podrían hacer algunos artículos los mejor
que los vecinos y en cantidades mayores de las que
necesitaban para su propio uso y, por consiguiente, disponían
de un sobrante para el cambio o el trueque.
 Tercer periodo.
 De la producción artesana en grupo, una evolución del
segundo período. Un individuo contrataba a trabajadores
extraños para realizar algunas de las operaciones de la
producción en su casa o bien en sus propios hogares. El patrón
proporcionaba los materiales y, por lo general, las
herramientas. El hilado y el tejido se hacían a menudo de esta
manera por trabajadores contratados. Esas pequeñas
aglomeraciones de materiales, medios de producción y
trabajadores fueron realmente el comienzo del sistema de
fabricación.
 Periodo de la maquina de vapor.
 Hasta el año 1769, en que James Watt presentó su maquina de
vapor, la fuerza de la mano o el pie del hombre, la fuerza
animal, la del viento y la del agua fueron los medios empleados
para mover la maquina y los aparatos, como los pequeños
artefactos caseros, los tornos de hilar, las máquinas trilladoras,
las bombas para elevar agua y los molinos de grano de
maquinarias, y se utilizó, cuando se disponía de ella, en algunas
de las empresas pequeñas para la producción artesanal en grupo.
Transformación de las condiciones
industriales.
 Desde 1769 a 1808, fueron grandes los perfeccionamientos en la
maquina y los procedimientos textiles. Se hicieron posibles
fabricaciones intercambiables por la introducción del carro
portaherramientas, los cambios de engranajes y la alimentación
mecánica por los tornillos sin fin en las maquinas para trabajar los
metales, y la afortunada estandarización o normalización de las piezas
que componían ciertas máquinas y armas de fuego. Esto dio lugar a
una vasta transformación simultánea al establecimiento del sistema de
fábrica, y produjo perturbaciones fundamentales en la vida económica
y social de la época. Este período de cambio fundamental, que afectó
especialmente a Inglaterra, se conoció con el nombre de Revolución
Industrial.
 Introducción de la energía eléctrica
 Aunque la máquina de vapor producía fuerza motriz suficiente para mover la
maquinaria en las fábricas grandes, esta fuerza estaba confinada a la
producción local, porque tenían que transmitirse por medio de correas y
poleas. El afortunado desarrollo de los generadores eléctricos, movidos por
máquinas de vapor, hidráulicas, de gas o petróleo, durante la segunda mitad
del siglo XIX, libertó la transmisión, llegar de energía de sus anteriores
limitaciones de energía de sus anteriores limitaciones. Fue entonces posible,
por medio de líneas eléctricas de transmisión, llegar la energía a bajo costo y
con flexibilidad, a los motores eléctricos que impulsaban máquinas aisladas,
grupos de máquinas, o departamentos enteros, no sólo dentro de una misma
fábrica.
 La producción en gran escala, y producción en masa a bajo costo, de la época
actual no hubiera sido posible sin el generador eléctrico, el motor eléctrico, y
los numerosos aparatos y dispositivos auxiliares reguladores y de control, que
se han creado para su funcionamiento.
 Desarrollo del uso de la fuerza
motriz.
 Los datos estadísticos de 1941 indican que la
capacidad total instalada de maquinas
generadoras de energía en los Estados Unidos-
aparte los vehículos automóviles, las
locomotoras de vapor de los ferrocarriles y
otras máquinas semejantes
 Producción en masa
 Hasta la época en que Eli Whitney, en 1798, y Simeón North, en 1808,
intercambiaron y aplicaron la idea de la fabricación intercambiable, la
producción de máquinas, aparatos, municiones y, en realidad, de todos los
artículos manufacturados se basaba en la idea de que las diferentes piezas
de un producto montado no tenían que ajustar más que en el aparato o la
máquina de que formaban parte. No era necesario que encajaran o
ajustaran en ninguna otra máquina. A esos industriales se debe la
introducción del principio revolucionario de la manufactura
intercambiable.
 Sin embargo, la producción en masa no se aplicó de una manera general en
la industria hasta que ocurrió, en 1865, la guerra civil entre los Estados de
la Unión Norteamericana.
 La producción en condiciones de
guerra.
 Cuando prevalecen en todo el mundo las condiciones de guerra,
como sucedió en 1914 a 1919 y, después, de 1939 a 1946, los
enormes medios que entrañan la fabricación de inmensas
cantidades de municiones suponen inversiones asombrosas y
alcanzan proporciones exorbitantes en maquinaria, materiales y
potencial humano. Aparte las dificultades de organización, se
plantea el enorme problema físico de obtener, repartir y poner en
producción materiales, millones de maquinarias y aparatos, por
valor de millones de dólares, y emplear o trasladar, de trabajos de
tiempo de paz a trabajos de guerra, a millones y millones de
trabajadores.
 Acondicionamiento debido a las
dos guerras mundiales.
 En la Primera Guerra mundial un beneficio concreto resultante fue la
aplicación más general de los principios fundamentales de la producción,
la manipulación y el control en masa, que se había considerado antes
inaplicables a todas las industrias, salvo a las grandes factorías. Se
descubre la importancia de las normas y programas bien organizados,
minuciosamente formulados y hábilmente realizados en lo que respecta al
personal, y el establecimiento del principio económico de los salarios altos
unidos a un alto rendimiento industrial y a una elevada producción.
 Los resultados importantes en la producción, que han resultado de la
Segunda Guerra Mundial, son la extensión de la dirección científica a todas
las clases de fábricas; la aplicación de los principios de la producción en
cadena a las fabricas pequeñas y a productos y en condiciones de
fabricación que antes no se consideraban como adaptables a este método
de fabricación.
 Salarios más altos para una
elevada producción.
 Después de la Segunda Guerra mundial incorporaron la filosofía
económica norteamericana los principios de los altos salarios y la elevada
producción, al mismo tiempo que precios más bajos para el consumidor,
como un ensayo para mantener la prosperidad.
 El esfuerzo por regularizar y estabilizar la producción por aumentar la
producción y los devengos por operario, para conseguir la aplicación de los
principios y métodos científicos a la resolución de los problemas de la
producción y la perfección de los métodos directivos en la producción
contribuyen más a mejorar la situación económica del individuo, salud y su
bienestar, que todos los experimentos sociales y toda la legislación de clase
imaginable.
 Lo primero produce un mejoramiento sano, ordenado y progresivo para la
mayoría; lo segundo, la angustia, la desesperación y el caos.
PRODUCTIVIDAD MODERNA
 El taylorismo, basado en el principio de la
'administración científica' desarrollado por Frederick
Winslow Taylor, puede considerarse como la
racionalización de los procesos productivos al
diferenciar las tareas de creación y ejecución, o lo que
es lo mismo, al dividir la organización de la
producción (directivos, ingenieros, entre otros) de las
tareas mecánicas, asegurando un mayor control de la
producción por parte de los gestores.
 1.3 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD
 La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la
producción por cada trabajador, la producción por cada
hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo habitual es
que la producción se calcule utilizando números índices
(relacionados, por ejemplo, con la producción y las
horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que
varía la productividad.
 1.4 EFICACIA, EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD OPTIMA, EFECTIVIDAD
EFICACIA.- Es el logro de los objetivos

EFICIENCIA.- Es la obtención de los fines con la mínima cantidad de

recursos.

PRODUCTIVIDAD OPTIMA.- Los instrumentos fundamentales que

originan una mayor productividad, son la utilización de métodos , el
estudio de tiempos (estudio del trabajo) y un sistema de pago de salario.

EFECTIVIDAD.- Es la frecuencia en que se logra el objetivo previsto.

1.5 APLICACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
A LA MANO DE OBRA DIRECTA,
ESTUDIOS DE TIEMPO
 Taylor en 1881 empezó su trabajo, después desarrollo un
concepto llamado tarea.
 Proponía que la administración de una empresa debía
encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo
menos con un día de anticipación, y que cada hombre
debe de recibir instrucciones por escrito que describirán
sus tareas en detalle y le indican los medios que debía
usar para efectuarla.
 TAYLOR EN 1903 ADMINISTRACION
EN EL TALLER EXPONIENDO LOS
TEMAS:
 EL ESTUDIO DEL TIEMPO
 LA SUPERVICION FUNCIONAL
 LA ESTANDARIZACION DE HERRAMIENTAS
 CONTAR CON UN GRUPO DE PLANEACION
 EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
 EL USO DE REGLA DE CALCULO PARA AHORRAR TIEMPO
 LA TARIFA DIFERENCIAL
 SISTEMAS MNEMOTÉCNICOS
 UNSISTEMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS
 UN MODELO DE SISTEMA DE COSTOS
 1.6 ANALISIS FINANCIERO PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE UNA
EMPRESA
 El nivel de producción con el cual un curso de
acción comienza a producir utilidades es su punto
de equilibrio
 El punto de equilibrio considera las implicaciones
económicas de los planes de producción a fin de
determinar las mejoras políticas de fijación de
precios, servicios, manufactura y políticas de
programación.
1.7 INTERPRETACION DE LOS FACTORES
DE PRODUCTIVIDAD
 Factores externos
 Factor del producto
 Factor del proceso
 Factor de capacidad e inventario
 Factor de fuerza de trabajo
 Factor de calidad
 Factores externos
 Incluyendo regulación de gobierno,
competencia de otras empresas y demanda del
cliente, están fuera del control de la firma. Los
factores externos pueden afectar tanto al
volumen de la salida como la disponibilidad de
las entradas escasas
 Factor del producto
 Puede influir gradualmente a la productividad. Actualmente se
reconoce que la investigación y el desarrollo conducen a
nuevas tecnologías de producto que mejoran la productividad.
por otro lado demasiado innovación puede disminuir la
innovación del proceso y conducir a una baja productividad.
La adversidad de producto puede conducir a una mayor
productividad a través de un aumento en las ventas y en las
economías de escala. Pero la diversidad de producto puede
reducir también la productividad, al enfocarse en el proceso y
olvidarse de las operaciones.
 Factores de proceso
 Los factores de mejoramiento incluyen flujo de proceso,
automatización, equipo y selección de tipos de proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona apropiadamente de
acuerdo al producto y mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro del proceso dado, existen muchas
formas de organizar el flujo de información, el material y
los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos
equipos o por análisis de flujo de proceso, con
incrementos resultantes en la productividad.
 Factores de capacidad e
inventario
 Son el cuarto factor que puede afectar la
productividad. En el corto plazo, la capacidad
en exceso es, con frecuencia, un factor que
contribuye a las razones de productividad
adversas. El inventario demasiado inventario
producirá costos más elevados de capital y
menos productividad
 Factor fuerza de trabajo

 Está asociada con la selección y ubicación,

capacitación, diseño del trabajo, supervisión,
estructura organizacional, remuneraciones,
objetivos y sindicatos.
 Factor de calidad

 Reduce errores, incrementa la productividad.

La prevención de errores y el hacer las cosas
bien desde la primera vez son dos cosas de los
estimulantes más poderosos tanto para la
calidad como para la productividad.
 II MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD
 2.1 COMPLICACIONES DE MEDICION
 2.2 METODOS INDUSTRIALES Y DE
SERVICIO
 2.3 INDICES DE PRODUCTIVIDAD
 2.4 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS
RECURSOS
 2.5 PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE LOS
RECURSOS
 2.6 PRODUCTIVIDAD MULTIPLE DE LOS
RECURSOS
 2.7 PRODUCTIVIDAD, RECUPERACION
DEL PRECIO Y EFICIENCIA DEL COSTO
 2.8 MATRIZ DE OBJETIVOS DE
PRODUCTIVIDAD
 2.9 EL PROCESO CONCIENCIA,
MEJORAMIENTO-MANTENIMIENTO
 2.10 PRODUCTIVIDAD, APLICANDO
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
 2.1 COMPLICACIONES DE
MEDICION
Las mediciones de la productividad no son exactas.
En esencia, la cantidad total de todo lo producido
por una industria se divide entre las horas de mano
de obra trabajadas en esa industria. Como la
producción de servicios es más difícil de
cuantificar, las tasas de productividad de las
industrias de servicio son menos precisas aún.
 2.2 METODOS INDUSTRIALES Y
DE SERVICIO
 Con el nombre general de métodos examinaremos las maneras de mejorar
la forma se hacer el trabajo. Obviamente, es importante saber cómo se
hace en la actualidad el trabajo, antes de pensar en las mejoras. Un estudio
definitivo de la manera en que se realiza una operación se logra
subdividiendo la tarea en sus componentes básicos. En el caso de algunas
operaciones, esa subdivisión tiene que proporcionar detalles tan
minuciosos como los movimientos de cada dedo. Esos microanálisis
pertenecen a los estudios de movimiento. Con otras operaciones, todo lo
que se necesita es el orden sucesivo de los movimientos principales, por
ejemplo, la ruta de un expedidor de mensajes. Esas macro evaluaciones las
lleva a cabo el análisis de procesos. Ambos tipos de estudio aprovechan la
aplicación sistemática de principios bien establecidos y técnicas de
representación gráfica.
2.3 INDICES DE PRODUCTIVIDAD

 Un índice de productividad total es una cifra

única que se expresa la eficiencia de toda una
organización. Su formulación incluye una
exposición general del valor del producto o
servicio y un valor resumido de todos los
insumos.
Una de las muchos modelos de
formulas de productividad

producto  servicio
Índice de productividad 
mano de obra  materiales energía  capital
 2.4 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS
RECURSOS
 PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA: relaciona la
producción neta (ventas menos gastos de materiales) con los
gastos de mano de obra, para la eficiencia de la fuerza de trabajo
 PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA-CAPITAL: es una
medida de la eficacia de la mano de obra y el capital combinados
(representada por los cargos por depreciación)
 PRODUCTIVIDAD TOTAL: es la relación de ventas netas a
todos los insumos .

La tabla siguiente muestra un análisis de la productividad de las

operaciones anuales.
 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS
RECURSOS (formato)
Análisis de profundidad de las operaciones anuales

1987 1988

Dólares Índice de precios Dólares constantes Dólares actuales Índice de precios Dólares constantes Aumento de
actuales (en (1986) (en miles) (en miles) productividad
miles (1987 a 1988)

1. Ventas netas $1831 108 1695 2293 122 1880

2.-Mano de obra 295 107 276 352 120 293

3. Materiales 880 105 838 1161 131 886

4. Servicios 301 106 284 365 118 309

5. Depreciación 96 122

6. Total de insumos 1494 1610

(2+3+4+5)

7. Producción neta (1-3-4 573 685

8. Aportación de mano de 372 415

obra y capital (2+5)

9. Productividad de la mano 2.08 2.34 12.5%

de obra (7/2)

10. Productividad de mano 1.54 1.65 7.1%

de obra y del capital (7/8)

Productividad total 1/6 1.13 1.17 3.5%

 2.5 PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE LOS
RECURSOS
 La industria que utiliza mucha mano de obra, la productividad de los trabajadores
es crítica. El método convencional para determinar la productividad de la mano de
obra consiste en ponderar cada producto elaborado por su tiempo estándar y
resumir los valores ponderados para obtener la producción total. Ese será luego el
numerador que se divide entre el total de horas de mano de obra para establecer el
índice de productividad del factor mano de obra. Un método más sencillo usa los
datos de la nómina de sueldos. Cuando el sistema de pago es a destajo, la
productividad de un departamento se mide por:
 Índice de productividad de la mano de obra = pago real .
pago estándar

 Y la productividad de la mano de obra de toda la planta se mide sumando los

índices de productividad de la mano de obra de los departamentos multiplicando
cada uno por la fracción de las horas totales de producción de las plantas trabajadas
por cada departamento.
2.7 PRODUCTIVIDAD, RECUPERACION
DEL PRECIO Y EFICIENCIA DEL
COSTO

 Un enfoque mas general de la productividad de

los factores es el propuesto por el american
productivity center (apc). el modelo de medición
apc da comienzo con el calculo de índices de
productividad parcial y combina los datos de
varios factores para obtener una medición de la
productividad de la planta.
 RECUPERACION DEL PRECIO
 Un índice de recuperación del precio indica hasta
que punto la empresa ha podido absorber los
aumentos de los costos insumos para combatir la
inflación:

O P2 2

INDICE DE RECUPERCIO N DEL COSTO 

 OP2 1

I C2 2

I C2 1
 EFICIENCIA DEL COSTO
 REFLEJA LA FORMA EN QUE LOS COSTOS DEL PERIODO
ACTUAL SE COMPARAN CON LA RELACION DE COSTO
ESTABLECIDA PARA EL PERIODO BASE (COSTOS IDEALES)

O P
2 2
O P
INDICE DE EFICIENCIA DEL COSTO  1 1
I C
2 2
I C
1 1
 2.8 MATRIZ DE OBJETIVOS DE
PRODUCTIVIDAD
 ESTE METODO ES PARICULARMENTE ADECUADO
PARA LAS UNIDADES DE TRABAJO BASICAS COMO
SON LAS CUADRILLAS, LOS DEPARTAMENTOS Y LOS
NUCLEOS DE PERSONAL, QUE PUEDEN
REPRESENTAR TAMBIEN A TODA UNA
ORGANIZACIÓN. SE PUEDE APLICAR DE MANERA
CONVENIENTE A LAS ACTIVIDADES BASADAS EN
LOS CONOCIMIENTOS, QUE SE CONDIDERAN
DIFICILES DE MEDIR, LO MISMO QUE AL TRABAJO
BASADO EN LA HABILIDAD, QUE SE PUEDE MEDIR
POR LOS METODOS CONVENCIONALES.
 ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE
DATOS
 EL FORMATO DE LA MATRIZ CONSTA DE SEIS
CLASIFICACIONES.
A. DEFINIR. Criterios de productividad
a. Desempeño.- logros reales
B. CUANTIFICAR. 11 niveles, y puntuación del 0 al 10.
b1 Tiene una relación de 3 para todas las relaciones de criterio.
B2 Tienen una puntuación de 10
C. VIGILAR. Indicadores del desempeño.
c1 A todos los criterios se les asigna pesos de importancia
c2 La tasa de cambio del indicador de desempeño indica la productividad
 2.9 EL PROCESO CONCIENCIA,
MEJORAMIENTO-
MANTENIMIENTO
 ES UN PROCESO DE TRES FACTORES DESTINADOS A
FOMENTAR LOS EXITOS ES EL QUE SE CONOCE POR LAS
SIGLAS C.M.M. RECOMENDADA ACCIONES PARA CREAR
CONCIENCIA, ACTIVIDADES QUE DAN LUGAR A
MEJORAMIENTO Y MEDIDAS PARA EL MANTENIMIENTO
DE LOS LOGROS. EL PROCESO SE DISTINGUE PORQUE SE
CONCENTRA EN LA RELACIÓN FUNDAMENTAL
PRODUCCION/INSUMOS. LLAMA LA ATENCION HACIA LA
IMPORTANCIA DE USAR EFICIENTEMENTE LOS
RECURSOS, BUSCA GANANCIAS MEDIBLES E IMPLANTA
METODOS PARA SOSTENER LOS PROCESOS.
 PROCESO DE CONCIENCIA
 EL ATOMO C.M.M. CONSTITUYE UN METODOS I.I.
MARCO PARA EVALUAR DIVERSOS
CAMINOS HACIA LA
PRODUCTIVIDAD. ALREDEDOR DEL PARTICIPACION
NUCLEO CONCIENCIA- MEJORAMIENTO
MEJORAMIENTO-MANTENIMIENTO AUDITORIA MEDICION

HAY ELEMENTOS DE
INPALNTACION CON VINCULOS DE INCENTIVOS
CONEXIÓN AUDITORIA,
PARTICIPACION, INGENIERIA
INVERSION
INDUSTRIAL (METODOS I.I.) Y CONCIENCIA
MEDICION SUGUIEREN QUE ESAS MANTENIMIENTO

ACTIVIDADES SE APOYEN
RECIPROCAMENTE.
AGITACION VIGILANCIA
 PRIMERA FASE: CONCIENCIA
 Convencer a las personas de que el mejoramiento de la
productividad les beneficiara en lo personal, tácticas:
 AGITACION: lograr que se sientan excitados. tácticas,- juntas
de mesa con orodar famoso, competencia de equipos, carteles,
anuncios publicitarios, juntas matutinas.
 AUDITORIA.- entrega un mensaje del estado actual de una
organización y de su dedicación al mejoramiento de su
productividad. examina la fuerza de trabajo, condiciones e
trabajo y de los procedimientos, mientras invoca un espíritu de
comunidad.
 SEGUNDA FASE: MEJORAMIENTO

 Las frases de conciencia y mejoramiento tienden a

mezclarse. se indican 4 caminos hacia el mejoramiento.

1. INVERSION.- modernización de fabricas, con tecnología avanzada.

2. INCENTIVOS.- se han imaginado maneras inteligentes de reconocer
a trabajadores notables otorgándoles premios no monetarios.
3. PARTICIPACION.- en la creatividad, administración del tiempo,
justificación económica, mejoramiento de los métodos
4. METODOS I. I.- busca de métodos (ing. industrial).
 TERCERA FASE: MANTENIMIENTO

 El mantenimiento de un proceso de mejoramiento de la

productividad depende de que se mida el desempeño y se
vigiles los procesos para sostener la motivación y el impulso.
 MEDICION: una vez alcanzada la meta, se puede inicia una
nueva campaña con una meta mas alta.
 VIGILANCIA: la finalidad es regular y controlar una
operación, proporcionando una retroinformacion, de referencia
en forma visual. para mejorar las operaciones.
 2.10 PRODUCTIVIDAD, APLICANDO
HIGIENE Y SEGURIDAD
 El ausentismo por accidentes de trabajo incrementa los
costos de la empresa con las aseguradoras de la misma y la
productividad disminuye al contratar personal sin
experiencia, además de gastos de médicos, enfermeras,
papeleo, indemnizaciones, etcétera.
 La mayor parte de las lesiones son resultados de accidentes
ocasionados por una situación riesgosa, un acto peligroso o
una combinación de ambos.
 CONSIDERACIONES DE
SEGURIDAD
 Las consideraciones físicas:
 Equipo utilizado y las condiciones físicas que rodean el lugar
de trabajo.
 Peligros por; la falta de vigilancia, pasillos, escaleras,
sustancias aceitosas, inspección cuidadoso de los edificios y
fabricas, salidas de evacuación, contar con los extintores
adecuados, los colores se deben utilizar para marcar
condiciones peligrosas, protección en las maquinas y
herramientas, adiestramiento de operarios, proporcionar
herramientas adecuadas, la incorporación del control y la
calidad.
 CONSIDERACIONES DE HIGIENE

 Mantener un programa de seguridad e higiene.

 Programas rutinarios de atención medica sobre todo
donde existen productos corrosivos, tóxicos e
inflamables
 Consideraciones de las restricciones:
 Fisicológicas
 Psicológicas
 Sociológicas
 III MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD

 3.1 REQUERIMIENTOS PARA

ADMINISTRAR LA PRODUCTIVIDAD
 3.2 PLAN DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
 3.3 KAIZEN, GENBA KANRI, POKA
YOKA
 3.4 JUSTO A TIEMPO,
BENCHMANKING, REEINGENIERIA,
MPT
 3.5 METODOS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
 3.6 TECNICAS PARA ESTUDIO Y
DETECTACION DE AREAS DE
MEJORAMIENTO
 3.7 ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
 3.8 PROYECTO DE MEJORA
CONTINUA PRACTICO
 3.1 REQUERIMIENTOS PARA
ADMINISTRAR LA PRODUCTIVIDAD
 La Administración se define como el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, trabajando
en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
 Las funciones administrativas son: planeación,
organización, integración de personal, dirección y
control.
 La Administración deberá de trabajar en los factores
internos y externos, económicos, tecnológicos, sociales,
políticos y éticos, que afectan a sus áreas de operación.
 REQUERIMIENTOS PARA
ADMINISTRAR LA PRODUCTIVIDAD
 Los administradores tienen la responsabilidad de realizar
acciones que permitan que las personas hagan sus mejores
aportaciones a los objetivos del grupo.
 Introducción de la nueva tecnología computarizada.
 El empleo de las diferentes filosofías.
 El empleo de las técnicas de producción.
 Empleo de la calidad total.
 Los patrones de indicación.
 Medición de la productividad.
 3.2 PLAN DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
 Procesos de mejora continua de la calidad.  
 La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las
actividades de la empresa hacia el cliente externo. 
 Estrategia y liderazgo. En esta generación la calidad comienza a retornarle
a la empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director
general comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de
los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los
esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en
departamentos y áreas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso
de reducción de niveles jerárquicos. 
 Una característica importante de la transición del proceso de calidad total al
proceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparición del
departamento de calidad. Ésta se convierte en responsabilidad de todos y
cada uno de los miembros de la organización. 
PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO
 Orientación al cliente. La brecha entre los productos y los
servicios ofrecidos por la empresa y los requeridos por el
cliente se reduce continuamente. 
 Orientación al desarrollo humano. En este punto la
empresa concluye que el gasto en capacitación, desarrollo y
educación del personal es realmente una inversión. Dentro
del seno del trabajo en equipo, la madurez de los
colaboradores y la continua capacitación, los equipos
naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora
continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras
dentro de su propia área de trabajo. 
PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO
 Orientación a procesos y estructuras de costos. No es suficiente
conformarse con una situación estable, sino que hay que aprovechar
esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejor. Cada
mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnología propia. 
 En esta generación se presenta el segundo gran cambio radical en el
concepto de calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con
procesos de calidad total o procesos de mejora continúa, ahora
exige un rompimiento en la estructura básica de la empresa, para
poder competir en un mercado turbulento.
 La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la
estructura básica de la empresa.
3.3 KAIZEN, GENBA KANRI, POKA YOKA
 Los japoneses desarrollaron el kaizen con el propósito de
aumentar la calidad y reducir costos.
 “Kaizen significa, mejoramiento o más bien mejora continua ya en
la vida personal, la vida del hogar, la vida social, y la vida laboral”.
 Prácticamente todas las empresas japonesas aplican el Kaizen, y se
cree que es la base del gran desarrollo empresarial del Japón.
 Como hemos dicho Kaizen es un modelo japonés de mejoramiento
continuo, que tiene como idea dar pequeños pasos en mejorías de la
organización, lo que es fundamental para alcanzar en un largo
plazo la clave de éxito, esto se va consiguiendo progresivamente e
involucra toda la empresa donde éste se aplique.
 FILOSOFIA DE KAIZEN
 Bajo esta detonación se adquieren un grupo de técnicas, bajo la
filosofía de cuatro principios:
 Estandarización:
 Es la capacidad que tiene una organización para responder
siempre, de la misma forma ante estímulos iguales, si se desea
adoptar el Kaizen.
 Convencimiento:
 Para poder lograr que el personal de la empresa se introduzca en
Kaizen, tome conciencia y sensibilidad, se debe transmitir el
espíritu del “mejoramiento continuo”, queriendo decir que primero
debe estar motivada y convencida la gerencia o dirección de la
empresa, para poder transmitirles a los trabajadores, mediante
formación, motivación y predicando con el ejemplo.
 FILOSOFIA DE KAIZEN

 Empleo de Técnicas:
 Kaizen tiene su filosofía, pero también se necesita el empleo de
técnicas especificas para mejorar los niveles de productividad,
satisfacción y calidad de la empresa. Los procesos de estas
metodológicas especificas, siempre deben ejecutarse a través de
equipos de trabajos o por medio de un personal asignado por la
dirección de la empresa.
 Disciplina:
 Es la responsabilidad y obligación que deben asumir todos los
integrantes de una empresa, la disciplina cumple el rol de controlador,
impidiendo que el objetivo de mejoramiento continuo que implica
Kaizen, sea un montón de buenas ideas sin ninguna realidad practica.
 FILOSOFIA DE GENBA KANRI
 GENBA KANRI
 El concepto GEMBA.- Es el lugar donde se realiza el trabajo, donde se
crea el valor.
 LOS CINCO PRINCIPIOS DEL GEMBA.
 En caso de problemas ir principalmente al GEMBA.
 Buscar la cusa inmediata que constituye el origen del problema.
 Tomar las medidas necesarias.
 Buscar la causa inicial del problema e identificarla.
 Elaborar reglas y procedimientos para evitar toda recurrencia.
 LA TAREA SUMAMENTE IMPORTANTE DE UN JEFE ES
SUMINISTRAR AL GEMBA:
 Los útiles (herramientas KAIZEN y sus propios útiles)
 Los sistemas (para permitir un mejor trabajo)
 Los conceptos (para disponer de un cuadro conceptual)
 FILOSOFIA POKA YOKA
 EL SISTEMA POKA YOKA
 EL SISTEMA POKA-YOKA SE UTILIZA TANTO PARA
PREVENIR DEFECTOS COMO PARA ELIMINARLOS, CUANDO
ÉSTOS PUDIERAN OCURRIR DEBIDO A DESCUIDOS
INVOLUNTARIOS DEL PERSONAL OPERATIVO DE LA
PLANTA.
 EL POKA YOGA SE EMPLEA COMO DISPOSITIVO PARA:
 DETECTAR EL ERROR
 DETECTAR EL DEFECTO
 ELIMINAR LA CAUSA ORIGINADA DEL ERROR
 EL SISTEMA ES UN MÉTODO PIVOTE PARA SISTEMAS DE
CONTROL DE CALIDAD CERO (CCC), Y UN CORRECTO
ENTENDIMIENTO DE ÉSTE ES EXTREMADAMENTE
IMPORTANTE PARA TODO EL PERSONAL.
 FILOSOFIA POKA YOKA
 Funciones del sistema y tipos de Poka-Yoka.
 Un sistema posee dos funciones primordiales:
 Efectúa inspecciones al 100%, y si se presentan
problemas o anormalidades.
 Proporciona una inmediata retroalimentación y en
seguida toma acción correctiva.
 Nota: los defectos del sistema Poka-Yoka para corregir
defectos serán distintos según los sistemas de inspección
con los que se combine.

 INSPECCIÓN EN LA FUENTE
 INSPECCIÓN SUCESIVA
 AUTO CHEQUEO
 FILOSOFIA POKA YOKA

 TIPOS DE SISTEMAS POKA-YOKA

 MÉTODOS DE CONTROL. Cuando suceden
anormalidades, detienen las máquinas ó las aseguran para
detener la operación y previenen la ocurrencia de
defectos en serie.
 MÉTODOS DE ADVERTENCIAS. Este tipo de
métodos llaman la atención de los operaciones sobre
anormalidades, activando una chicharra ó lámpara.
 FILOSOFIA POKA YOKA

 FUNCIONES DE ESTABLECIMIENTO POKA-YOKA

 MÉTODO DE CONTACTO. Son métodos en los cuáles
dispositivos sensoriales detectan anormalidades en la forma con
dimensiones del producto. se llaman de contacto tanto si
existen entre producto y dispositivo o no.
 MÉTODO DE VALOR FIJO. Con estos métodos las
anormalidades son detectadas verificando el número
especificado de movimientos, en casos donde las operaciones
deben ser repetidas un número predeterminado de veces.
 FILOSOFIA POKA YOKA

 MÉTODO DE PASO DE MOVIMIENTO. Son métodos

en que las anormalidades son detectadas verificando errores
en movimientos estándar, en casos en donde las operaciones
deben efectuarse con movimientos predeterminados.
3.4 JUSTO A TIEMPO, BENCHMARKING,
REEINGENIERIA, MPT

 Justo a Tiempo.
 Los sistemas JIT combinan la componente de control de
producción y una filosofía administrativa. se requieren
cuatro conceptos básicos para el éxito de un sistema JIT
(Golhar y Stam, 1991):
 Eliminación de desperdicio
 Participación de los empleados en la toma de decisiones
 Participación de los proveedores
 Control de la Calidad
 FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO (JIT)

 El desperdicio. tiene una relación estrecha con los procesos que

agregan costo. de todos los tipos de desperdicio, el inventario es
el que más atención ha atraído. se asegura que el exceso de
inventario cubre otros tipos de desperdicio. al reducir el
inventario, un objetivo del JIT, se descubren estos problemas.
para ampliar el concepto, con frecuencia se utiliza una analogía
con un río y sus piedras al fondo. las piedras son los problemas y
el río representa el material que fluye por la planta. el nivel del
río se iguala al trabajo en proceso. cuando el nivel del río es alto,
los problemas están cubiertos. al bajar el nivel del río quedan
expuestos los problemas; este es el primer paso para resolverlos.
 FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO (JIT)

 La participación de los empleados. Como parte de la filosofía JIT va

de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el
mercado, en un sistema JIT esto se logra a través del trabajo en
equipo y de delegar autoridad en los empleados, se da más
responsabilidad a cada empleado en el proceso de producción. Un
ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad, en su expresión
máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si
la calidad no es satisfactoria. esto se conoce como JIDOKA en la
terminología japonesa.
 FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO (JIT)

 La participación de los proveedores. indica una

relación de trabajo distinta con los proveedores. en
lugar de verlos como adversarios, los proveedores
se consideran socios. la tendencia es reducir el
número de proveedores y establecer asociaciones a
largo plazo con ellos.
 BENCHMARKING

 Fue por el consultor norteamericano Michael J. Spendolini, quien lo

define de la siguiente manera. Un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
 Proceso. El desempeño de BENCHMARKING mide el desempeño
(propio y de otros), lleva a conclusiones basadas en un análisis de la
información recopilada, y estimula cambios y mejoras
organizacionales.
 BENCHMARKING
 SISTEMÁTICO. Existe una metodología para hacer Benchmarking. en
muchas organizaciones que han utilizado esta herramienta, existe algún
tipo de modelos o gráficos de un proceso de Benchmarking que estimula
un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. estos
modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organización. lo cuál indica que el
Benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado de
recopilación de información. las ventajas de tener cierto nivel de
formalidad y estructura se evidencia cuando una organización extiende
el uso de Benchmarking a un amplio número de empleados. estos no
tienen que inventar ni adaptar el Benchmarking a necesidades
particulares, ni al lenguaje de sus secciones de la organización, lo mismo
que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados reales de
Benchmarking.
 BENCHMARKING

 CONTINUO. El Benchmarking es una herramienta que debe ser

enfocada bajo un prisma de largo plazo. para que la información del
Benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que
implique actividad organizacional durante un largo tiempo. hacer
Benchmarking en el momento en el momento presente, sobre la base de
hacerlo una sola vez va contra la dinámica de esta herramienta. lo mismo
hay que decir cuando se trata de comprender las actividades de un socio
de Benchmarking. Una “mirada rápida” a otra organización no refleja
con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de
sus resultados.
 BENCHMARKING

 EVALUADOR. El Benchmarking es un proceso de investigación, un

proceso de preguntas. observe que todas las palabras de este grupo
denotan acción, no pasividad. el Benchmarking no entrega respuestas. es
mediante el proceso de medición, evaluación, comparación, etc. como se
produce la información que le agrega valor a la calidad de la toma de
decisiones. El Benchmarking debe ser considerado en forma realista
como un proceso investigativo que produce información que le ayuda a
la gente a tomar decisiones. en forma más simple, el Benchmarking es
una herramienta es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno
mismo y de los demás.
 BENCHMARKING

 PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS: Las

organizaciones seleccionadas para investigación y
análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que
respecta a la materia que se va a someter al proceso de
Benchmarking. con frecuencia, la identificación de estas
organizaciones se alcanza después de haber considerado
una extensa lista de organizaciones de renombre.
 BENCHMARKING

 MEJORAS ORGANIZACIONALES. El propósito del

Benchmarking suele incluir referencia a comparaciones y
cambios. una vez que se complete la actividad del
Benchmarking hay un llamamiento a la acción, que puede
comprender diversas actividades, desde recomendaciones
hasta la real ejecución del cambio, basado (al menos
parcialmente) en los hallazgos del Benchmarking. la
conclusión en este caso es una orientación para realizar algo.
 BENCHMARKING

CUALQUIER COSA QUE SE PUEDA OBSERVAR O MEDIR PUEDE

SER OBJETO DEL BENCHMARKING.

EXISTEN CINCO ÁREAS QUE PUEDEN SER SOMETIDAS AL

PROCESO DE BENCHMARKING.

 PRODUCTOS Y SERVICIOS. Productos terminados. características

del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de
distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta,
innovaciones etc.
 BENCHMARKING

 PROCESOS DE TRABAJO. Si los productos y servicios

definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo
definen el como, es decir, cómo de producen los productos
o servicios y/o como reciben apoyo. los procesos de
trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un
esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos
de diseño, las prácticas de investigación y desarrollo, los
procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los
equipos usados en la producción y en la prueba del
producto, los métodos de trabajo, la aplicación de
tecnologías específicas, la distribución, etc.
 BENCHMARKING

 Funciones de apoyo. Comprenden procesos y

procedimientos de Benchmarking que no están
directamente relacionados con la producción real de
productos y servicios que se les ofrecen a los
consumidores externos. Estas funciones a menudo
comprenden las actividades de área como: personas,
finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso,
las áreas de investigación suelen comprender las
actividades que apoyan a los colaboradores; esto puede
comprender escalas de pago, diversidad en la elección de
remuneración, el proceso de ajustar las escalas de
remuneración, etc.
 BENCHMARKING

 DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL. Comprende

aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de
una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas).
además, los indicadores específicos del desempeño
aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de
depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de
activos, etc.
 BENCHMARKING
 ESTRATEGIA. Algunas organizaciones hacen Benchmarking en
las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo
ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. la idea de
Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del
análisis de la competencia y reenfoca en las estrategias de casi
cualquier organización que se haya ganado una reputación de
excelencia. actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico
suele ser sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia
general de la industria o corporación. por ejemplo, una organización
que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente
puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una
sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente.
 REEINGENIERIA

 En la opinión de Hammer;

La reingeniería se puede definir como el replanteamiento

fundamental y los procesos radicales de diseño con los
cuales se pueden lograr mejoras espectaculares en las
mediciones contemporáneas críticas del desempeño, tales
como costo, la calidad, el servicio y la rapidez.
 REEINGENIERIA
 La finalidad de la reingeniería intenta dar mayor celeridad
a la entrega de un producto, sin comprometer su calidad
por medio de una mejor utilización de los materiales, la
mano de obra y el equipo. Janson señala que “al enfocar la
atención en el mejoramiento de todas las dimensiones de
una organización de servicio- la dimensión humana, la del
proceso de trabajo y la dimensión tecnológica la
reingeniería ayuda a las compañías con los esfuerzos
encaminados a alcanzar niveles más altos en la satisfacción
del cliente.
 REEINGENIERIA

 Definición según Lawrence. la reingeniería implica volver a

diseñar los procesos de negocios, a fin de aprovechar el
enorme potencial de la computadora y la tecnología de la
información.

 Hammer argumenta que “la reingeniería es un esfuerzo para

apartarse de las viejas reglas que gobernaban nuestra forma
de organizar y conducir los negocios. esto implica reconocer
y rechazar algunas de ellas y encontrar formas nuevas e
imaginativas para llevar a cabo el trabajo.
 REEINGENIERIA

 Sostiene que el proceso de negocios se puede definir como un

conjunto de tareas relacionadas entre si lógicamente, que se
realizan para obtener un resultado definido en materia de
negocios. un conjunto de procesos constituye un sistema
negocios o una serie de tales unidades.
 5 pasos de aplicación de la reingeniería según Hammer al
concluir que sus procesos no son eficaces y eficientes.
 1. Desarrollo de la visión y los objetivos de los procesos de
la empresa. Este paso implica señalar la prioridad de los
objetivos y establecer las metas para el futuro.
 REEINGENIERIA
2. Identificar los procesos que es necesario volver a
diseñar. Esto requiere la identificación de los procesos
críticos o los que se han convertido en cuellos de botella, e
idear los pasos adecuados para superar las imitaciones de
los mismos.

3. Entender y medir los procesos actuales. Para esto es

necesario reunir a las personas que participan en el
proceso y convocar una sesión de “torbellino de ideas” en
la cual se identifiquen los nuevos enfoques.
 REEINGENIERIA
4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Esto
incluye la implantación de los aspectos técnicos y de
organización.

5. Implantar y evaluar el proceso. Por resultados a juicio de

Hammer, la parte medular de la reingeniería es que la
gente esté dispuesta a pensar de un modo discontinuo en el
proceso de organización y que acceda a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas que subyacen en
las operaciones. a menos que esas reglas se modifiquen,
será un extremo difícil lograr un avance decisivo.
 REEINGENIERIA

 En esencia las operaciones de reingeniería pugnan por

alcanzar niveles espectaculares de mejoramiento. En
ellas se rompe con los preceptos y las restricciones
convencionales acerca de los límites de la organización, y
se adopta una visión de alcance amplio y transfuncional.
en la reingeniería se utiliza la tecnología de información,
pero no para automatizar un proceso ya existe, sino para
crear otro enteramente nuevo.
 MPT: MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
 El MPT tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida del
equipo.

 Involucrando a cada uno de todos los departamentos y en todos los

niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a
través de grupos pequeños y actividades voluntarias.

 De la misma manera en que el CTC tiene el premio Deming y el

premio del control de calidad en el Japón para las compañías que
introducen con éxito el CTC, el instituto japonés de mantenimiento
de plantas otorga el premio distinguido de mantenimiento de la
planta (MP) y otros premios a las compañías que han introducido con
éxito el MPT
MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
 El Instituto de Mantenimiento de Plantas ayudó a la Ayase Works a
introducir el MPT. Se proporcionó introducción interna para. 70
capataces y otros líderes en las destrezas básicas del
mantenimiento. Estos cursos incluían lubricación básica, cómo
apretar tuercas y pernos, electricidad básica, hidráulica y neumática
y mecanismos motrices. Se dedicaban cuatro horas en cada materia
para asegurar que estas personas tuvieran bases firmes en el
mantenimiento. Por ejemplo, aprendieron por qué aplicando mucho
aceite en ocasiones causaba que la máquina se sobrecalentara.
Después, estos capataces y líderes de taller continuaban entrenando
a los trabajadores del taller.
 MPT: MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
 El MPT en la Ayase Works tenían un proceso de siete pasos, con
los trabajadores involucrados en actividades voluntarias en grupos
pequeños en cada etapa.
 Paso 1: Limpieza (practicando tener limpio el taller)
 Paso 2: Identificación de la causa de los problemas y de los lugares
difíciles de limpiar y tomando las medidas preventivas necesarias.
 Paso 3: Formulación de estándares para la limpieza y aceitado.
 Paso 4: Revisión del sistema total
 Paso 5: Fijación de estándares para los procedimientos voluntarios
de revisión.
 Paso 6: Cerciorarse que todo esté en orden y en el lugar.
 Paso 7: Despliegue de la política.
 3.5 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD

 MÉTODO GERENCIAL DEMING.

 MARCA 14 PUNTOS:
 PUNTO UNO: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto
y el servicio.
 PUNTO DOS: Adoptar la nueva filosofía.
 PUNTO TRES: No depender más de la inspección masiva.
 PUNTO CUATRO: Acabar con la practica de adjudicar contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio.
 PUNTO CINCO: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicios.
 PUNTO SEIS: Instituir la capacitación en el trabajo.
METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD

 PUNTO SIETE: Instituir el liderazgo

 PUNTO OCHO: Desterrar el temor.
 PUNTO NUEVE: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
 PUNTO DIEZ: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas
numéricas para la fuerza laboral.
 PUNTO ONCE: Eliminar las cuotas numéricas.
 PUNTO DOCE: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer
bien un trabajo.
 PUNTO TRECE: Instituir un programa vigoroso de educación y
reentrenamiento.
 PUNTO CATORCE: Tomar medidas para lograr la transformación.
TECNICAS PARA ESTUDIO Y DETECTACION
DE AREAS DE MEJORAMIENTO

 Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes,

deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente
la calidad. la iniciativa debe venir de la gerencia. el ciclo
Deming hoy en día constituye el elemento esencial del
proceso de planificación.
 PASO 1: El primer paso es estudiar un proceso,  decidir que
cambio podría mejorarlo.
 PASO 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio,
preferentemente en pequeña escala.
 PASO 3: Observe los efectos.
 PASO 4: ¿Qué aprendimos?
 TECNICAS PARA ESTUDIO Y DETECTACION
DE AREAS DE MEJORAMIENTO
 Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar
que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un
cliente.

 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada
uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades
mortales y los obstáculos.

 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e

insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para
cambiar. deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer
nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus
colegas. debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de
gerencia.
 TECNICAS PARA ESTUDIO Y DETECTACION
DE AREAS DE MEJORAMIENTO

3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe

explicarle a una masa critica de la compañía, porque es
necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. un
número adecuado de personas de la compañía deben entender
los catorce puntos, las enfermedades mortales y los
obstáculos. de no ser así la alta gerencia estaría perdida.

 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. para

trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un
equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos
 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
 Las siete enfermedades mortales.
 1.- La falta de constancia de propósito:
 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o
análisis anual:
 4.- Movilidad de la alta gerencia:  
 5.- manejar una compañía basándose solo en cifras visibles: las
cifras visibles son, desde luego, importantes.
 6.- Costos médicos excesivos: en algunas compañías, éstos son el
gasto más grande.
 7.- Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que
trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.
 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
 Algunos obstáculos:
 a) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
 b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización,
las novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran
la industria.
 c) La instrucción obsoleta en las escuelas.
 d) Depender de los departamentos de control de calidad.
 e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
 f) Calidad por inspección.
 g) Salidas en falso.
 h) El computador desguarnecido.
 i) Cumplir las especificaciones.
 j) Pruebas inadecuadas de los prototipos.
METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
 HACIÉNDOLO CON DATOS:
 Para el método Deming basar las decisiones tanto como sea posible en datos exactos y
oportunos, no en deseos o corazonadas o en la experiencia. los métodos estadísticos
son esenciales para la transformación de las empresas norteamericanas.
 Los métodos estadísticos ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y
luego a mejorarlos. de lo contrario la gente estará eternamente "apagando
incendios" en vez de mejorar el sistema. lo que los métodos estadísticos
hacen es señalar la presencia de causas especiales.
SIETE GRÁFICOS ÚTILES:
 Diagrama de causa y efecto: también conocido como espina de pescado por
su forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en
tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en
determinada situación. es una situación, condición, o evento deseable o no
deseable producido por un sistema de causa.
 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
 Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de
cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y
maquinaria.
 1.- El proceso mismo de creación es educativo. pone en marcha una
discusión y los unos aprenden de los otros.
 2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que esta en
discusión, reduciendo las quejas y las discusiones que no vienen al
caso.
 3.- Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
 4.- Con frecuencia deben recopilarse datos.
 5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. cuanto más
complejo sea el diagrama, tanto más especializados serán los
trabajadores con respecto al proceso.
 6.- ¿Se puede emplear para cualquier problema?
METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
 Diagrama de flujo: el diagrama de flujo constituye un método
extremadamente útil para delinear lo que esta sucediendo. una
forma de empezar es determinar como debe funcionar el
proceso, para luego trazar en forma gráfica como esta
sucediendo en realidad. al proceder de esta manera se pueden
descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la
ineficiencia o las malas interpretaciones.
 Diagrama de pareto: los diagramas de pareto están entre las
técnicas gráficas de uso más común. la gente suele hablar de
"aplicar pareto" o dice "paretémoslo". este diagrama se usa
para determinar las prioridades. el pareto se describe a veces
como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos
triviales".
 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
 Gráficos de línea (tendencia): Un gráfico de tendencia es quizá la más
sencilla de las técnicas estadísticas. Los datos se presentan en forma gráfica
a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar tendencias. En
análisis de ventas mensuales a través de un año constituye una aplicación
típica. Se puede emplear un gráfico de tendencias para averiguar cuantos
minutos se necesitan para llegar al trabajo.
 Histograma (diagramas de distribución de frecuencias): Un histograma se
usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se
puede apreciar una curva bien definida.
 Diagrama de dispersión: Un diagrama de dispersión es un método para
representar en forma gráfica la relación entre dos variables. En un
diagrama de dispersión las dos variables muestran una relación clara.
 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
 Gráficos de control: se refiere con frecuencia la necesidad de usar
gráficos de control para analizar los procesos. evitar que la gente persiga
las causas los gráficos de control son fáciles de emplear, y ciertamente
no están más allá de la capacidad de la mayoría de los trabajadores. pero
en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente
difíciles de interpretar.

 Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites

superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno u
otro lado del promedio del proceso. el límite superior de control y el
límite inferior de control quedan determinados al permitir que un
proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar
luego los resultados usando una fórmula matemática.
 METODOS PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD

 Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su

empleo depende de la naturaleza de los datos. la una es para
datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura,
volumen, presión, voltaje. la otra es para datos que no son
medibles, y que en muchos casos pueden contarse:
componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal
rotulados. los gráficos de control muestran gráficamente que
hay variabilidad en todo proceso.
3.7 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

 Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente

administrativo el concepto de “administración por objetivos”.
fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su libro la
gerencia de empresas.
 Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias.
 A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo
entusiasmo y dio lugar a una técnica relativamente
independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto
teóricas como prácticas.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
 Diferencias entre meta y objetivo.
 Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo
administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.
 Según Drucker las corporaciones industriales deben perseguir
los objetivos en las siguientes áreas:
 Posición en el mercado.
 Innovación.
 Productividad.
 Recursos físicos y financieros.
 Rendimiento o utilidades.
 Desarrollo y desempeño de labores.
 Actitudes del trabajador.
 Responsabilidad pública.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
 Metas. consideran los puntos concretos, mesurables,
establecidos en tiempos determinados en el camino de
cumplimiento de los objetivos.
 APO es una forma de pensar.
 Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de
pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando
cambien radicalmente sus estilos, prácticas y valores de
supervisión, y permitan que cada subordinado participe en la
fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se
autosupervise y se, autocontrole.
 3.8 PROYECTO DE MEJORA
CONTINUA PRACTICO
 Una compañía empezó haciéndose estas preguntas:
 ¿Cuál es la productividad de nuestros competidores?
 ¿Cómo alcanzan productividad nuestros competidores?
 ¿Existe una medición universal de productividad?
 ¿Qué tan intensiva debe ser la productividad del trabajo
creativo?
 ¿Quien esta a cargo del mejoramiento de la productividad?
 PROYECTO DE MEJORA CONTINUA
PRACTICO
 ¿Donde puede obtener ayuda un gerente cuando tiene un
problema de mejoramiento de la calidad?
 ¿Cuál es la tasa mínima de productividad aceptable para una
división? ¿departamento? ¿empleado?
 ¿Cuándo se debe realizar el mejoramiento de la calidad en la
planeación?

Cada compañía debe de tener su propio conjunto de preguntas.

las respuestas en su caso particular lo conducirán al proyecto.
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA
PRACTICO
Existen algunas cosas que el proyecto debe de tener en
común:

 Medición de la productividad
 Compromiso organizacional
 Retoalimentación de los resultados alcanzados.

Ningún programa o proyecto de mejoramiento de la

calidad puede tener éxito sin estas importantes
características.
 IV PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVO
 4-1 Programa de
productividad por
objetivos.
 4.2 Limites de
responsabilidad.
 4.3 Estructura
organizacional.
 4.4 Formación
operacional de equipos.
 4.5 Medición del
desarrollo de equipos.
 4.6 Productividad del
equipo.
 4.1 PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD
POR OBJETIVOS

 Es preciso traducir las metas básicas en objetivos específicos

que sean tangibles y significativos para las actividades
cotidianas de la organización. El proceso de asignar una parte de
un papel importante a un departamento determinado y después
subdividir la tarea entre secciones e individuos, crea lo que
podría llamarse una jerarquía de objetivo y subobjetivos. Los
objetivos de cada subunidad constituyen con aquellos de una
unidad mas grande, de la cual forma parte. El cumplimiento de
cada objetivo hace que la productividad.
 4.2 LIMITES DE RESPONSABILIDAD

 El establecimiento de centro de responsabilidades en

organizaciones anteriormente centralizadas, en las cuales
formalmente se asignan metas a varios administradores y se
les hace responsables de las mismas. ejemplos: el
establecimiento de “centros de responsabilidad” en
organizaciones industriales, la implantacion de “reformas
economicas” y su centralizacion reformada” en las naciones
socialistas en la europa del este y la union sovietica, y el
cambio de rumbo hacia un “nuevo federalismo” y
“federalismo creativo” en los estados unidos.
 4.2 LIMITES DE RESPONSABILIDAD
 Se debe examinar el diseño y la implantación de sistemas de
información para facilitar la transición de organizaciones
centralizadas que hacen uso de la administración por
responsabilidad. se examina el cambio hacia la implantación
por responsabilidad y enfoque un ejemplo especifico: la
implantación de un sistema de subcentros de
responsabilidad que se esta llevando a cabo en la wharton
school de la universidad de pensylvania. presenta un plan
conceptual de referencia para diseño de sistemas de
información para organizaciones de este tipo.
 4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Las limitaciones del numero de subordinados que se pueden

manejar directamente restringiría el tamaño de las empresas si
no fuera por la técnica de la departamentalización. El
agrupamiento de actividades hasta un grado indefinido. Sin
embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los
patrones básicos utilizados para agrupar las actividades. No
existe una forma perfecta de departamentalización aplicable a
todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón
utilizado dependerá de las situaciones en particular de los
administradores.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Departamentalización por números simples.
 Departamentalización por tiempo.
 Departamentalización por funciones de la empresa.
 Departamentalización territorial o geográfica.
 Departamentalización por clientes.
 Departamentalización por proceso o por equipo.
 Departamentalización por producto.
 La departamentalización no es un fin en si, sino un método de
ordenar las actividades para facilitar el cumplimiento de los
objetivos.
 POLITICAS
 Las políticas son planes en el sentido de que
constituyen declaraciones o interrupciones
generales que guían o encauzan el pensamiento
para la toma de decisiones. no todas las políticas
son “expresadas”, ya que con frecuencia tan solo
se deducen de las acciones de los administradores.
 Las políticas definen un área dentro de la cual se
debe tomar una decisión y aseguran que esta sea
congruente con un objetivo y contribuya a
alcanzarlo
 POLITICAS
 Normalmente existen políticas en todos los niveles de la
organización, desde aquellas que son fundamentales tanto para
la compañía como para los departamentos hasta políticas
secundarias aplicables a los segmentos mas pequeños de la
organización. puesto que las políticas son guías para la toma
de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta
flexibilidad. de lo contrario serian reglas. con demasiado
frecuencia, las políticas sin interpretación como una especie
de los diez mandamientos que dejan poca iniciativa al
individuo. en algunos casos es amplia y en otro caso es
limitada.
 4.4 FORMACION OPERACIONAL DE
EQUIPOS

 “Se entiende por equipo de trabajo a una entidad social

organizada y orientada hacia la consecución de una tarea
común. se constituye normalmente en un número
reducido de personas ( no más de 10), que adoptan e
interpretan roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo
con un procedimiento y que disponen de habilidades para
manejar un proceso socioafectivo en un circulo de
respeto y confianza”( William Dyer).
 FORMACION OPERACIONAL DE EQUIPOS
 Condiciones para formar un equipo de trabajo:
 Elaboración de un diagnóstico: la idea es detectar la necesidad de mejorar
algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de
las metas .esto legitima la formación de un equipo de trabajo.
 Es necesario revisar cuidadosamente informes sobre producción, costos,
calidad o cantidad de servicios.
 Identificación de los problemas:
hay que revisar cuidadosamente dos factores sumamente importantes para
tener éxito en la formación de un equipo:
- a) dificultades entre los miembros del equipo y líder;
- b) dificultades entre los miembros del equipo.

Estos puntos son de vital importancia para tener éxito al momento de elegir a
los miembros del equipo. bien es sabido al interior de una organización, las
faltas de cooperación entre determinadas personas, problemas personales,
falta de afinidades y también es importante que quien está organizando el
equipo de trabajo no tenga las mismas limitantes o problemas mencionados
con anterioridad.
 FORMACION OPERACIONAL DE EQUIPOS
 Al constituir un equipo de trabajo.
 A continuación se mencionan una serie de pasos para establecer y
desarrollar el equipo de trabajo:
A) Compromiso de tiempo: es importante señalar que deben haber ciertas
formalidades de tiempo, por ejemplo establecer reuniones periódicas
que posibiliten el desarrollo real de éste.
del mismo modo , no debe olvidarse que la reunión de formación del
equipo debe ser manejada por la más alta autoridad o por el jefe, que
valida ésta instancia y ejerce un fuerte liderazgo sobre el grupo en
formación.
B) Diseño del programa de trabajo: Al constituirse el equipo de trabajo
deben establecerse claramente la(s) meta(s) de manera pública y los
miembros acuerdan de la misma manera sus necesidades y el trabajo
para satisfacerlas. Deben establecerse:
metas; reglas básicas de funcionamiento; preocupaciones; necesidades
de contar con otras personas ; y conclusiones.
 4.5 MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE
EQUIPOS
 La reunión es un instrumento básico de identificación grupal, bien planificadas y
conducidas son germen de motivación, creatividad e ilusión por el trabajo.
 Preparar las reuniones.- cada reunión tiene que tratarse con una estrategia precisa, en
tareas y funciones de necesario cumplimiento:
 Cohesión del grupo.- esto depende de tres factores básicos:
a) tener un proyecto;
b) relaciones interpersonales adecuadas; y
c) personalidades adecuadas.
 Uso inadecuado de reuniones.- el por que "toca" : los integrantes se reúnen
desconociendo los contenidos, probablemente abandone la reunión antes que acabe.
Es necesario , por tanto fijar una tabla de contenido especificada con un tiempo de
anterioridad y dada a conocer a los componentes del grupo de trabajo.
 Planificación de las reuniones.- el líder del grupo de trabajo debe plantearse ¿qué es
lo que se pretende con la reunión?. del mismo modo deben establecerse documentos,
datos o tareas persistas necesarias para alcanzar los objetivos que se plantean con la
reunión.
 4.6 PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO
 El coordinador de la reunión debes seguir 3 principios:

a) unir al grupo;
b) centrar al grupo en la tarea;
c) mover al grupo hacia los acuerdos

 Del mismo modo debe basarse en los siguientes principios:

a) evitar caer en el enfrentamiento o el rencor;

b) dejar que sea el propio grupo quien reacciones;
c) poner al contralíder en su lugar.
 V UNIDAD

 5.1 Análisis de
sensibilidad (estudio
de tiempos en
fresadora)
 5.2 Simulación para
mejorar la
productividad de la
empresa.
5.1 ANALISIS DE SENSIBILIDAD (ESTUDIO DE
TIEMPOS EN FRESADORA)

 La elaboración del diagrama de proceso hombre-maquina,

este es elaborado a escala , el analista deberá seleccionar a
continuación una escala de tiempos adecuados, de manera que
la representación se disponga en forma bien proporcionada en
la hoja. Cuanto mayor sea el ciclo de operación representado,
tanto menor deberá ser la longitud elegida para una fracción
decimal de minuto. Una vez que ha sido establecidos valores
exactos para la distancia representativa por unidad de tiempo,
el analista podrá empezar la grafica.
 ANALISIS DE SENSIBILIDAD (ESTUDIO
DE TIEMPOS EN FRESADORA)

 Aunque el diagrama de proceso para hombre y maquina se

puede usar para determinar el numero de maquinas a asignar
a un operario, tal numero puede ser calculado
frecuentemente en mucho menor tiempo mediante el
desarrollo de un modelo matemático. Un estudio de
sensibilidad económica se lleva a cabo variando el valor de
las estimaciones usadas al tomar una decisión. una decisión
sensible es aquella en la cual una pequeña variación en una
estimación hace cambiar la preferencia entre posibilidades
alternativas.
 5.2 SIMULACION PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

 La simulación es una técnica que puede

utilizarse para formular y resolver una amplia
gama de modelos. su aplicación es tan amplia
que se ha dicho “cuando todo falle, utilice la
simulación”. los modelos de simulación
análogos y simuladores de vuelo que, en todos
los casos, representan una situación real en
términos de un modelo.
 SIMULACION PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

 La simulación debe utilizarse en situaciones donde resulta

demasiado costoso o difícil experimentar la situación real.
en estos casos, pueden probarse los efectos de una
decisión en un modelo de simulación antes de
implementar la misma. La simulación frecuentemente es
útil para resolver problemas de teoría de colas que
complican los patrones de llegada, las distribuciones de
servicio o las disciplinas de líneas.
 MODELOS DE SIMULACION EN
ERGONOMIA

 Simulación objetiva: representación físico-geométricas y

funcionales del sistema original, a través de maquetas.
 Simulación matemática: busca ofrecer una descripción de los
factores humanos en su conjunto, de acuerdo con las características,
psicofisiológicas del individuo esenciales para el desarrollo de su
actividad en el sistema hombre-maquina
 Modelos computacionales: la exploración de datos de los
experimentos a la realidad y la obtención se características
cuantitativas del comportamiento humano de cara a la actividad real y
pensante no es posible sin el apoyo de una computadora.
 BIBLIOGRAFIA

 Administración de operaciones.
Roger g. Schroeder editorial Mc Graw Hill.
 Admistración: Harold koontz, Heinz Weihrich, editorial
Mc Graw Hill.
 Sistema de producción; Riggs, Limusa.
 Ergonomía y productividad, Ramírez Cavassa, editorial
Limusa.
 Ingeniería Industrial; nivel, alfaomega.
 Internet; [Link].
 Fotos de las plataformas.