Introducción a Definición

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Selección del Y’s Salidas X’s

equipo de apoyo Entradas
Técnico
 Problema
 Roles  Causas.
 Amplitud del proyecto  Resultado
 Críticos
 Áreas relacionadas  Respuesta
 Procesos afectados  Salida
 Factores

 Proveedores  Entrada
 Clientes  La Y se Monitorea
 Las X’s se mejoran y
controlan

1
Que tenemos que entregar en Definición?

• Problemática
– Explicación de porqué realizar el proyecto.
• Descripción del problema y Objetivos
– En términos claros, concisos y medibles.
• Alcance del proyecto
– Dimensiones del proceso, recursos disponibles
• Gráfica de Gantt
– Pasos y fechas clave para lograr el objetivo
• Funciones
– Personas, expectativas y responsabilidades
• Y=f(x)
– Cuál es mi problema de primer nivel y cuales sus posibles causantes,
es decir determinar la función Y=f(x)

2
Ejercicio
•(1.5 minutos)

• Cual es la mitad de esto?

8
3
Hay que tener una idea clara
Para tener una idea clara de la
problemática, antes de hacer
cualquier reunión, se llenan
algunos cuadros de información
que nos permitan identificar qué
personas deben estar
involucradas y en donde está 5W’s y 2H’s
enfocado nuestro problema.
Estas dos herramientas SIPOC
seguramente las volverás a
realizar pero ya con tu equipo a
fin de corroborar la información

4
 5 Por Qués?
Problema: el Monumento a la Revolución requiere de
reparaciones frecuentes y muy costosas
1.-Por qué?
El lavado frecuente daña al monumento
2.-Por qué requiere de tanto lavado?
Excremento de paloma
3.-Por que se reúnen las palomas en el monumento?
Se alimentan de las arañas.
4.-Por que hay arañas en el monumento
Se comen los insectos.
Solución: retrazar el 5.-Por que hay insectos ahí?
encendido de las luces por
½ de hora y así no serán El 80 % de los insectos llevan a cabo su complejo ritual
atraídas hacia el monumento de apareamiento en la superficie iluminada y brillante.
sino hacia otro lugar.

5
 Descripción ESMARL del problema y objetivos

Específico Por qué

Dónde
Medible
Quién
Alcanzable 5 W’s y 2H’s Cuál
Relacionado Cuándo
Cómo
Límite del tiempo
Cuántos

6
5W’s y 2H’s
Initial problem statement:
Aquí define el problema como "creas" que es el problema es un primer acercamiento que se
irá refinando poco a poco y al final de la definición esta descripción habrá cambiado.
Why do you say it's a problem: (Por qué?)
Por qué se dice que es un problema?
Por qué es importante el problema?
Where is the problem occurring? (Donde?)
Dónde se localiza el problema?
Dónde ocurre dentro de la organización?
Who is affected by the problem (Quién?)
A quién afecta el problema?
A quién le preocupa el problema?
Which is the nature of the problem? (Cuál?)
Cuál es la naturaleza del problema?
Qué sucede cuando ocurre el problema?

7
5W’s y 2H’s
When does the problem happen? "frecuency"(Cuando?)
Cuándo ocurre el problema?
Número de veces que ocurre el problema?

How do you know it's a problem "evidence" (Cómo?)

Como saben que es un problema?
Formular en términos de:

How Many, How much "quantity“ Cuántos?

Cuántos defectos, unidades o gente?
Cuánto tiempo ha estado detenido el proceso?

Reformulated Problem Statement

Utilizando los datos recabados en las 5w's y 2H's reformulen la descripción del problema,
debiendo de tener la siguientes características:

8
Ejemplos de descripción de problema

Mal ejemplo:
Nuestros clientes están molestos con nosotros y tardan en
pagar su factura.

Ejemplo mejorado
En los últimos 6 meses, 20 % de nuestros clientes tardan
más de 60 días en pagar nuestras facturas. El
desempeño actual de pagos atrasados en 1990 ha
subido desde 10 % y representa 30% de nuestras
cuentas por cobrar pendientes. Esto afecta
negativamente nuestro flujo de efectivo operativo.

9
Hagamos un ejemplo!
Initial problem statement:

Why do you say it's a problem: (Por qué?)

Where is the problem occurring? (Donde?)

Who is affected by the problem (Quién?)

Which is the nature of the problem? (Cuál?)

10
Hagamos un ejemplo! (Cont)
When does the problem happen? "frecuency"(Cuando?)

How do you know it's a problem "evidence" (Cómo?)

How Many, How much "quantity“ Cuántos?

Reformulated Problem Statement

11
SIPOC

Para qué se utiliza.

– Ayuda a un equipo a considerar todos los
elementos de un sistema
– Fija límites precisos
• Contribuye a lograr la común identificación de
proveedores, insumos, proceso, resultados y
clientes

12
 SIPOC
Supplier (Proveedor)-Quien proporciona el input al proceso
Input-(Insumo)-El material o datos con los que se trabaja durante el proceso.
Proceso-Serie de acciones que se deben realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente.

Output (Resultado) -El material o datos que resultan de la operación de un

proceso

Cliente-Quien recibe el output del proceso

¿Que es crítico para la calidad del proceso?

…..Según el cliente!

13
 Ejemplo
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

FINANZAS PRODUCTO
TERMINADO
ENTREGA DE
ENSAMBLE
PRODUCTO
COMPONENTES EMBARQUE DE
TERMINADO CLIENTE
CENTRO DE DE PRODUCTOS
INFORMACION A GARANTIAS
FACTURA FINANZAS
CLIENTES
VALES DE
SERVICIOS SALIDA

Mapa de Captura
Embarques
documentos Transportista
proceso Se corre un Pedido de
y de producto
acomoda los
entrega los
Programa de unidades de productos en
de alto ordenes del dia transporte
terminado
Unidades de
productos
elaboración en sitio
nivel. de facturas
de transporte

14
Que es un crítico?
Cualquier cosa que potencialmente se puede
convertir en un defecto es decir que no esté
bien a la primera.

Co
nse
c ue
nci
a s

Críticos de Calidad (CTQ)

Críticos de Tiempo (CTD) Cliente interno o externo
Críticos de Dinero (CTC) insatisfecho

15
Ahora identifica tus CT’s
(entradas del proceso, X’s)

Identificar las características de

los
Críticos del proceso(CTP)
manifestadas por los clientes

1. ¿Quiénes son tus clientes?

2. ¿Qué le proporcionas a tus clientes?
3. ¿En que parte del proceso se generan los críticos para tus clientes?
4. ¿Cuáles son tus procesos internos para proporcionar los
CT de producto o servicio para tus clientes?
5. ¿Cómo se relacionan tus procesos internos a los CT?

16
Ahora tu!
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

Mapa de
proceso
de alto
nivel.

17
4.2.-Conjuntando al Equipo de Apoyo
Técnico.
¿Qué fue primero el huevo o la gallina?

¿Que es?
El equipo de apoyo técnico es el grupo de
personas expertas en su área que te permitirán
desarrollar con un buen nivel tu proyecto, para
lograr definirlo necesitarás primero tener un
esbozo del problema usando la herramienta de
5 W y 2H así como el SIPOC, ambas
herramientas las corroborarás con dicho equipo

18
Quién y Qué?
Enlista a toda la gente que piensas debe estar involucrada en tu proyecto así
como el rol que esperas que tengan:

Quién? Qué?

. .
. .
. .
. .
. .
. .

19
Rol de los miembros del equipo.
• Ofrecen sus conocimientos y pericia en una base de tiempo parcial

• Representan a sus áreas, ya sea que éstas estén directa, o indirectamente,

involucradas en el proyecto

• Ayudan al agente en el desempeño de las tareas relacionadas con el proyecto

(I.e. recolección de información, corridas piloto,…)

• Trabajan con el agente para reunir y analizar información

• Ayudan a encontrar ideas de mejora y sustentan resultados

• Respetan los compromisos y fechas límite y contribuyen para evitar retrasos

en el proyecto

• Usan aplicaciones Six Sigma y lo aprendido en sus actividades cotidianas

• Comunican los conceptos Six Sigma a sus compañeros de trabajo

20
Cuatro personajes esenciales

• Sponsor
• Black Belt
• Green Belt
• Master Black Belt

21
 Sponsor u Owner de equipo.

Es el dueño del proceso y a quien le afecta

directamente el problema, es el personaje que puede
decidir si tiene la capacidad de aceptar una mejora ó no,
además de financiar los recursos para mejorar.
Responsabilidades:

• Orientar al equipo
• Revisar el progreso del equipo
• Aprobar el presupuesto
• Impulsar la estrategia y la disciplina

22
Green Belt
Responsabilidades Un líder de proyecto de
•Enfocarse en el proceso del equipo
proceso de mejora que
esta entrenado y
•Instruir al equipo acerca de las
herramientas y la metodología de certificado en la
mejora metodología y las
•Ayudar a los miembros del equipo a herramientas Seis Sigma
recabar, graficar y analizar datos y que es responsable por
•Administrar el proyecto y dirigir las la ejecución exitosa de
mejoras proyectos. Pero sus
•Ayudar al equipo en las proyectos son más
presentaciones del proyecto a la reducidos en alcance que
gerencia.
los del Black Belt

23
Black Belt
Responsabilidades
Líder de proyecto de •Enfocarse en el proceso del equipo
proceso de mejora que •Instruir al equipo acerca de las
esta capacitado y herramientas y la metodología de
mejora
certificado en la
•Ayudar a los miembros del equipo a
metodología y las
recabar, graficar y analizar datos
herramientas Six Sigma y
•Asesoría al Green Belt para
que es responsable de la solucionar problemas con las
ejecución exitosa de herramientas de Six Sigma
proyectos. •Ayuda en el cálculo de ahorros del
proyecto.
•Solicitar Certificación para sus Green
Belts.

24
Master Black Belt
Responsabilidades
Una persona que experta en •Dirigir la estrategia Six Sigma.
las técnicas de Seis Sigma y
•Generar Roadmaps y
en implantación de proyectos.
Scorecards que le permitan a la
Los Master Black Belt juegan
organización la implementación exitosa
un gran papel en el
de proyectos Six Sigma.
entrenamiento, la asesoría y la
remoción de barreras para la •Asesorar a los Black Belts en el uso
ejecución de proyectos de herramientas y metodología.
además de la promoción
•Representar al grupo Six Sigma ante
general de la filosofía Seis
Sigma. el comité Six Sigma.
•Generar las certificaciones para los
Black Belts y Green Belts
•Identificar áreas potenciales para
generar ahorros..

25
Asignación de proyectos.

Inicialmente se asigna o
encuentras un posible
proyecto o una tarea,
para comenzar su
definición hay que
preparar todo para una
primera reunión con tu
equipo:

26
Tu primer junta de equipo!

• Cuáles serán los objetivos?

• Cuál será el contenido?

• Quién estará presente?

• Cómo conducirás la junta?

• Cómo evaluarás la junta de equipo?

• Recuerda que una junta de equipo tiene tres fases:

– Preparación (Antes)
– Durante
– Después

27
Durante la sesión con el equipo que podrías
preparar o usar.

5W’s y 2H’s Ishikawa (espina de pescado)

SIPOC
Voz del cliente
Lluvia de ideas
Marco Dentro fuera Criticos de calidad, de costo y de
tiempo
Marco Es no es
Matriz impacto desempeño Arbol causal

Lista de 15 palabras Mapeo de proceso a gran nivel

Mapeo de proceso swimline

28
Lluvia de Ideas.
Objetivo.-Conjuntar la mayor parte de ideas y opiniones
del equipo acerca del problema en cuestión.

• Dar suficientes post-it’s a los participantes.

• Solicitar a todos los participantes dar ideas enfocadas al
problema,
• No excluir ninguna idea
• Leer todas las ideas y agruparlas en el formato que mas
convenga (ishikawa, IKUCU, Cuadros de afinidad)
• Si se tienen muchas ideas usar un marco dentro fuera
para hacer un filtro.

29
Tablas Dentro del Marco / Fuera del Marco

Estas tablas pueden ser desde un cuadrado hasta un

heptágono, en cuyos lados se colocan las típicas
preguntas de Qué, Cómo, Cuándo, Dónde, Por qué,
Cuánto y Cuál. En ese marco se usa esta metáfora para
ayudar al equipo a identificar lo que cae dentro del
cuadro de su proyecto y lo que cae fuera. Esto puede
ser en términos de tipo y extensión de los resultados
finales, gente afectada, limitación de tiempo, líneas de
producto, sitios, etc. Ésta actividad se usa cuando se
cree que la lluvia de ideas generó demasiados puntos,
es un primer filtro.
Ver la siguiente slide…

30
Tablas Dentro del Marco / Fuera del Marco

31
Es / No Es
El proceso Kepner Tregoe es una tabla dividida en la cual se anota: QUÉ, DÓNDE,
CUÁNDO, QUIÉN, la cual se usa para acotar el proyecto cuando no existen
demasiados datos para acotarlo. Se pide a los miembros del equipo definan el
proyecto para cada una de los categorías.

ES NO ES

Qué • _________________ • ____________________

Dónde • _________________ • ____________________

Cuándo •_________________ • ____________________

Quién • __________________ • ____________________

32
Matriz impacto desempeño
Impacto
C M
o a
S s r • Seis puntos a seleccionar de un
a t g Proyecto 6 Proyecto 6 proyecto
t o e
i n – Proceso
M s n – Factibilidad (es realizable)
e f O
o
r a p – Impacto Medible
c Proyecto 6
c C e – Potencial para mejora
a c r
a
d i a – Apoyo de recursos dentro de la
l
o ó c organización
i
n d i – Interacciones de proyecto
a ó
C. d n

100%
Desempeño
% 10-1 $ % 80% 86% 93%
Documentación correcta Indicadores de desempeño

Entregas correctas

Tiempo de entrega

33
 Tabla de 15 palabras
Cuando existe dificultad para generar el objetivo
esta tabla puede ayudar, se solicita al equipo Reglas.
escribir, en 15 palabras o menos, la definición del
Comience con un verbo en
proyecto, se verifica el contenido participante a
infinitivo, utiliza la forma
participante y se subraya las palabras que mas se ESMARL
repiten generando con ello un común acuerdo para
hacer la definición.
DEFINICIÓN DEFINICIÓN DEFINICIÓN
DE PROYECTO E PROYECTO DE PROYECTO
D

34
 Ishikawa
Regularmente es la segunda parte de la lluvia de ideas y se puede agrupar de
acuerdo a Hombre, Máquina, Materiales, Medio Ambiente, Método, Mediciones
Siendo estas las categorías
típicas, pero no son limitativas,
se pueden colocar otras
categorías que sean mas
adaptables al problema
buscado, áreas de
departamentos, tareas
desempeñadas, opciones de
una misma causa pueden ser
parte de las “espinas de
pescado”.

35
 Voz del cliente.
La voz del cliente puede estar capturada en diversas formas, las que seguramente
podrás encontrar son:
Fuentes Reactivas
Quejas
Líneas directas de problemas o servicios
Llamadas al servicio técnico En las fuentes reactivas tú recibes la
Llamadas a asistencia al cliente
información actúes o no, los
sistemas reactivos generalmente
Reclamaciones, créditos recopilan información de:
Informes de ventas
1. Asuntos o problemas de clientes
Información sobre devolución de productos actuales y antiguos
Reclamaciones de garantía 2. Necesidades insatisfechas de clientes
Actividad de páginas Web actuales y antiguos
Análisis financieros 3. Interés en productos o servicios
Problemas internos concretos de clientes actuales y
antiguos
Scorecards y dashboards

36
Voz del cliente.

Fuentes proactivas
Entrevistas
Grupos de interés
Encuestas
Para hacer uso de fuentes proactivas debes Tarjetas de comentarios
hacer un esfuerzo para recopilar la
información. Trata de integrar el esfuerzo Visitas/llamadas de ventas
con contactos ya establecidos en la Observación directa.
compañía x. Solicita que servicio al cliente o
el personal de marketing haga una serie de Estudios/Vigilancia de mercados
preguntas adicionales durante su contacto
Benchmarking
normal con los clientes, ó vea si éstos le
permitirían observar su lugar de trabajo Tarjetas de puntuación de la calidad
durante una visita programada.
Otras

37
Drill-down Tree de
proceso/producto
Producto

Sub-Producto Sub-Producto Sub-Producto

A B C

{
• Los requerimientos del
cliente (los CTQ del
CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 cliente)
• Los requerimientos del
proceso (los CTQ del
Proceso 1 Proyectos basados en proceso proceso)

Controlable por nosotros

Proyectos de CT

Proceso 2
Proyectos
de celda
única
Proceso 3

Importante para nuestro Cliente

Proceso 4

El
El Green
Green Belt
Belt es
es asignado
asignado para
para trabajar
trabajar en
en eliminar
eliminar defectos
defectos en
en los
los
CT’s
CT’s seleccionados
seleccionados al
al mejorar
mejorar los
los procesos
procesos 38
CT´s.- CTQ,CTD,CTC

• Un CT significa Critical To, y puede

expresarse por el cliente en términos de:

– Calidad (CTQ)
– Entrega (CTD)
– Costo (CTC)

39
Ejemplos de CT’s
• Confiabilidad
• Precisión
• Facilidad de uso
• Entrega
• Disponibilidad
• Nivel de ruido
• Precio Justo
• Servicios adicionales.

40
Definir el Arbol de CT’s

Los CTQ, CTD, y CTC son características medibles.

CT’s

CTQ CTD CTC CTH

•Fuerza de apertura •Tiempo requerido para •Escasez o •Índice MIR

de una puerta obtener una orden de excedente de
•Índice Osha
compra inventario
•Altura de una silla
•Prima del IMSS
•Tiempo de respuesta a la •Número de partes
•Volumen de una
queja de un cliente en un sub-ensamble •Número de
señal
accidentes
•Tiempo de ciclo para una •Costo de la materia
operación o transacción prima •Días perdidos

41
 Árbol Causal
El árbol causal es un nivel mas de agrupación después de un
Ishikawa y la interacción con el Árbol de Ct’s la combinación de las
anteriores dos herramientas logrará darnos un árbol causal real del
proyecto

X1 X2 X3 X4 X5

Subcausa 1 Subcausa 1 Subcausa 1 Subcausa 1 Subcausa 1

Subcausa 2 Subcausa 2 Subcausa 2 Subcausa 2 Subcausa 2
Subcausa 3 Subcausa 3 Subcausa 3 Subcausa 3 Subcausa 3

42
Mapeos de proceso
• Mapas de gran Nivel
• Mapeos de segundo nivel (SWIMLINE)
Qué es Por qué
Una representación grafica 1. Proporcionan una vista general del
de los pasos de un proceso
proceso y el orden en que
2. Proporcionan una imagen global de
se ejecutan
los pasos principales de un proceso
3. Ayudan a identificar oportunidades
de mejora en un proceso

43
Pasos para su elaboración

1. Nombre el proceso
2. Fije los limites del proceso
3. Determine los pasos del
proceso
4. Ordene los pasos del proceso
5. Dibuje los pasos del proceso
6. Ponga a prueba el diagrama

44
 Formas Básicas

Paso de inicio o fin Transporte

Paso del proceso Corte en el

proceso o
conexión

Flujo del proceso

Decisión

45
Mapeo

Nivel Transaccional Ejemplo Manufactura Ejemplo

MACRO Organización Distribución Planta Tlaxcala

LOCAL Proceso Devoluciones Proceso Ensamble

MICRO Recepción Paso del

Subproceso Caja
Proceso

Empecemos por definir el nivel en el que harás tu

mapeo.

46
 Las Versiones de un Proceso
Mínimo tres versiones

Cómo crees que es... Cómo es realmente... Cuál sería el ideal...

Compara el
diagrama de flujo
actual con el ideal
e identifica
discrepancias.

47
Ejercicio
Equipos de 4
10 min.
• Selecciona una actividad laboral
• Básate en 8 ó 10 pasos para crear un diagrama
de flujo del proceso que:
– Sea fácil de entender
– Utilice lo símbolos correctos
– Tenga un claro inicio y fin
– Describa cada paso
– Muestre el flujo del trabajo

48
 Swimline
Procesos o áreas El mapa de proceso tipo
swimline que toma su
nombre por parecer carriles
de nado, contiene las mismas
reglas, excepto que contiene
áreas definidas y conforme
pasa el tiempo el diagrama
Tiempo

va siendo llenado hacia

abajo, de esta manera se
pueden identificar claramente
cuales son los pasos y en
que momento interactúan.

49
Siguientes pasos de un diagrama de flujo
Actividad con valor Tiempo transcurrido (sin
agregado actividad )

Actividad Sin valor

agregado

•Examinar las demoras con mayor tiempo por causas, por ejemplo:
•Recursos restringidos •Actividades sin valor agregado
•Problemas de secuencia –Tiempo de ocio
–Tiempo en espera
•Tamaño del lote –Almacenaje
•Defectos –En tránsito
–Defectos de calidad (rendimiento)
•Desarrollar planes para eliminar las demoras y reducir el tiempo de ciclo.

50
Algunas preguntas para confirmar la
selección del Proyecto

• ¿En qué proceso se enfocará el equipo?

• ¿Cuáles son los límites del proceso que vamos a mejorar?
¿Fronteras de inicio? ¿Fronteras de terminación?
• ¿Qué recursos están disponibles al equipo?
• ¿Están los miembros adecuados en el equipo? ¿De forma
funcional? ¿De forma jerárquica?
• ¿Qué (si hay) está fuera de los límites del equipo?
• ¿Qué (si hay) dificultades debe afrontar el equipo?
• ¿Cuánto tiempo se espera que dediquen los miembros del equipo
al proyecto? ¿Qué pasará con los “trabajos normales” mientras se
está realizando este proyecto?

51
Después de la reunión.
El plan de acción
• Enlista los acontecimientos importantes y las fechas deseadas

• Enlista las actividades que serán requeridas para lograr las fechas

• Estima la duración de cada actividad

• Asigna siempre a una persona como responsable de cada tarea

• Enlista las “sub-actividades” en detalle cuando entiendas mejor los pasos principales.

• Da prioridad a lo crítico (predecesores), duración y restricción de recursos.

• Actualiza tu progreso regularmente

• Un horario y un plan de acción son documentos vivos…

52
 Que podemos esperar...
Qué se espera de ti: Qué No se espera de ti:
• Aplicar la metodología • Encontrar las soluciones técnicas para tu
proyecto
• Intentar aplicar y continuar aprendiendo las
herramientas • Salvar al mundo y a la compañía!

• Compartir la información • Hacer del proyecto un éxito financiero

necesariamente
• Manejar el proyecto e itinerario
• Nunca cometer errores
• Guiar a tu equipo y facilitarle la
metodología

• Aprender de tus experiencias

• Hacer preguntas cuando no estés seguro...

53
Y=f(x)
Herramientas:
•Lluvia de ideas

Y= X1 + X2 •Ishikawa
•Árbol causal
•Mapa de proceso
•Árbol de CT’s
 Y  X1 . . . XN •Voz del cliente

 Dependiente  Independiente •SIPOC

 Salida del Proceso  Entrada del Proceso

 Efecto  Causa
 Síntoma  Problema
 Monitorear  Controlar

54
¿Preguntas?

55
 Ejercicio

• Equipos 4-5 integrantes. (20 min.)

• Desarrollar la Definición de una de las oportunidades
detectadas por algún integrante.
• Entregables.
– Explicación del problema.
– Identificar al Equipo de Apoyo Técnico.
– Cuales herramientas se podrán utilizar para definir Y y cuáles
serán sus entregables.
– Cuáles herramientas se podrán utilizar para definir X’s
potenciales y cuáles serán su entregables
– Presentar 5 W’s y 2H’s, SIPOC, árbol de CT`s o árbol causal.
• Presentar al grupo.

56