MEFI
MPC
Matriz Radial - EFI
Good Will
Rantabilidad Neta Parqueadero
1 Direccionamiento estratégico
0.5 BS 2
Personal calificado Tecnología Portafolio de servicio Sistemas de Control
C1 1 2016
0 C2 2020
0
C3
Port de servicios Habilitación
Rentabilidad neta Política de Talento Humano
Inf. Atención
Fisica al cliente
Clima Organizacional
MEFE
Inseguridad
Proveedores 2 Tasa Interés
1
2015
0 2020
Desempleo Dollar
Competidor PIB
• FECHA DE FUNDACION
• CLIENTE
• PRODUCTO O SERVICIO
• MERCADO
• UBICACIÓN GEOGRAFICA
MISION • PRINCIPIOS Y VALORES
• TECNOLOGIA
• CALIDAD
• FILOSOFIA
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
• SEÑALAR LA VENTAJA COMPETITIVA
MISION
Ser la organización de salud preferida por sus clientes, sus
colaboradores y sus inversionistas, por la calidad y la
seguridad en la atención que ofrece a sus pacientes, por
contar con uno de los mejores grupos de profesionales, por
patrocinar la participación, la iniciativa y la creatividad de los
colaboradores, por propiciar un excelente lugar de trabajo
para sus socios, por el apoyo a la investigación científica, por
garantizar la estabilidad de la empresa, por contar con el
apoyo de excelentes proveedores y por su impacto positivo en
la comunidad.
Tomado Centro médico Imbanaco, [Link]
• SEÑALAR, EL CUANDO DESEA LOGRAR EL SUEÑO
• QUE QUEREMOS DE LA ORGANIZACIÓN DENTRO DE UN PERIODO
ESTABLECIDO
VISION • COMO VAMOS A LOGRAR ESE DESEO
• CUALES SERAN LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y CLIENTES DE LA
ORGANIZACIÓN DURANTE UN PERIODO ESTABLECIDO
• POR QUE ES IMPORTANTE LOGRAR; ESE QUE?, ESE CUANDO? Y ESO
CUALES?
VISION
Ser la organización de salud líder en servicio al cliente por
garantizar la seguridad de sus pacientes y la calidad en la
atención, por incorporar la investigación científica, que nos
permitan convertirnos en centro de referencia nacional
Tomado Centro médico Imbanaco, [Link]
TALLER MISION Y VISION
LINEAS ESTRATEGICAS
• Cobertura del mercado
MISION
• Cliente
Ser la organización de salud preferida por sus
clientes, sus colaboradores y sus inversionistas, por
la calidad y la seguridad en la atención que ofrece a
sus pacientes, por contar con uno de los mejores
• Tecnología
grupos de profesionales, por patrocinar la
participación, la iniciativa y la creatividad de los
colaboradores, por propiciar un excelente lugar de • Calidad
trabajo para sus socios, por el apoyo a la
investigación científica, por garantizar la estabilidad
de la empresa, por contar con el apoyo de • Modelo de Gestión
excelentes proveedores y por su impacto positivo
en la comunidad.
• Investigación
• Infraestructura Física
• Fuentes de financiación
• Proyección Social
• Cobertura del mercado
• Cliente
VISION
• Tecnología
Ser la organización de salud
líder en servicio al cliente por • Calidad
garantizar la seguridad de sus
pacientes y la calidad en la • Modelo de Gestión
atención, por incorporar la
investigación científica, que • Investigación
nos permitan convertirnos en
centro de referencia nacional • Infraestructura Física
• Fuentes de financiación
• Proyección Social
LINEA ESTRATEGICA
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Incrementar los ingresos del centro medico de salud a través de
fuentes de financiamiento con el propósito de mejorar la estructura
corporativa para responder a las necesidades del cliente y del
mercado
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO
Incrementar, optimizar y mejorar la productividad, mediante la
creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos
que permitan una gestión corporativa eficiente, con pertinencia
social y productiva al servicio de la salud y de la comunidad
LINEA ESTRATEGICA FUENTES DE FINANCIAMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO TACTICO
¿CUALES DE LAS AREAS DE LA EMPRESA DEBE
FORMULAR EL OBJETIVO TACTICO QUE TRIBUTE AL
OBJETIVO ESTRATEGICO?
• A. Administrativa
• A. Talento Humano.
• A. Mercadeo – Comercialización
– Investigación, Contratación
• A. Producción
• A. Servicios
• A. Tecnológica
• A. Ambiental
• A. Legal
• A. Financiera.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO
Incrementar, optimizar y mejorar la productividad, mediante la
creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos
que permitan una gestión corporativa eficiente, con pertinencia
social y productiva al servicio de la salud y de la comunidad
• A. Administrativa
• A. Talento Humano.
• A. Mercadeo – Comercialización –
Investigación, Contratación
• A. Producción
• A. Servicios
• A. Tecnológica
• A. Ambiental
• A. Legal
• A. Financiera.
… PERO, ¿QUÉ DETERMINA EL ALCANCE DEL OBJETIVO
TACTICO?
MEFI
MPC
Matriz Radial - EFI
Good Will
Rantabilidad Neta 1 Parqueadero
Direccionamiento estratégico
0.5 BS
Personal calificado Tecnología 2
C1 Portafolio de servicio Sistemas de Control
0 1 2016
C2
2020
C3 0
Port de servicios Habilitación
Rentabilidad neta Política de Talento Humano
Inf. Atención
Fisica al cliente
Clima Organizacional
MEFE
Inseguridad
Proveedores 2 Tasa Interés
1
2015
0 2020
Desempleo Dollar
Competidor PIB
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO
Incrementar, optimizar y mejorar la productividad, mediante la
creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos
que permitan una gestión corporativa eficiente, con pertinencia
social y productiva al servicio de la salud y de la comunidad
• A. Administrativa
• A. Talento Humano.
• A. Mercadeo – Comercialización –
Objetivo Investigación - contratación
Táctico • A. Producción X
• A. Servicios
• A. Tecnológica (Soporte Tecnológico)
• A. Ambiental
• A. Legal
• A. Financiera.
AREA DE MERCADEO, CONTRATACION,
COMERCIALIZACION E INVESTIGACION
OBJETIVO TACTICO
Incrementar en un 20% las contrataciones con EPS, con
el propósito de optimizar y mejorar la productividad
corporativa en los próximos 5 años.
AREA DE MERCADEO, COMERCIALIZACION E
INVESTIGACION
META
• Incrementar en un 5% las contrataciones con EPS, con el propósito de
aumentar, optimizar y mejorar la productividad corporativa para el año
2016
• Incrementar en un 10% las contrataciones con EPS, con el propósito de
aumentar, optimizar y mejorar la productividad corporativa para el año
2017
• Incrementar en un 15% las contrataciones con EPS, con el propósito de
aumentar, optimizar y mejorar la productividad corporativa para el año
2018
• Incrementar en un 20% las contrataciones con EPS, con el propósito de
aumentar, optimizar y mejorar la productividad corporativa para el año
2020
AREA FINANCIERA
OBJETIVO TACTICO
Incrementar en un 5% la rentabilidad neta para el año
2020, con el propósito de optimizar y mejorar la
productividad corporativa
AREA DE MERCADEO, COMERCIALIZACION E
INVESTIGACION
META
• Incrementar anualmente en 1% la rentabilidad neta hasta
el año 2020, con el propósito de optimizar y mejorar la
productividad corporativa
ESTRATEGIAS
DOFA
(FADO, DAFO, FODA)
Fortalezas Debilidades
Centro de salud
“La Buena Salud”
Oportunidades Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Crecimiento y
Desarrollo Mejoramiento
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Defensa o Reducción
Protección Liquidación
DOFA
MATRIZ EFI - MPC
Fortalezas Debilidades
Centro de salud
“La Buena Salud”
Oportunidades Estrategias (FO) Estrategias (DO)
MATRIZ EFE - MPC
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)
EFI– PERFIL COMPETITIVO
Fortalezas Debilidades
[Link] portafolio de [Link] rotación de personal 30%
servicios [Link] Obsoletos
Centro de salud [Link] calificado [Link] en la atención al cliente
“La Buena Salud” [Link] [Link] espacios físicos
[Link] estructura [Link]ó en 2 puntos la
organizacional rentabilidad neta
[Link] posee parqueadero
[Link] clima organizacional
EFE– PERFIL COMPETITIVO
8. Good Will
Oportunidades Estrategias (FO) Estrategias (DO)
1. Crecimiento del sector 4,6% PIB año 2015
2. Desempleo abril 12,5% disminuyó
respecto año anterior abril 2014 en 7
8 Estrategias 16 Estrategias
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)
1. Incremento inseguridad en 5% respecto al
año inmediatamente anterior en Popayán
(19%)
2. Incrementó la tasa de interés en dos
puntos
3. Fluctuación promedio Dólar 0,9% diario
24 Estrategias 48 Estrategias
mensual abril 2015
4. Nuevo competidor "Salud Competitiva”
No 3
5. Principales proveedores de equipos
médicos trasladan sus oficinas a Bogotá.
6. Competidor 2 y 3 excelente atención al
cliente
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP – M-
BCG
RELACION M-BCG / CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA -
PRODUCTO
RELACION M-BCG /COMPETENCIA
POSICION COMPETIDOR
División
D1 D2 D3 D4 D5
Sector
EMPRESA
C1
C2
C3
EJEMPLO; M- BCG:
Tasa de
División Actividad Ingresos %Ingresos Utilidad %Utilidad variación de Participación
Económica Ventas del Mercado
sector
Almacén de
1 calzado $300.000.000 23% $100.000.000 27% 15 70%
Almacén
2 electrodomésticos $500.000.000 38% $2.000.000 1% -15 70%
Almacén de telas
3 moda $100.000.000 8% $50.000.000 13% 15 35%
Almacen de
4 cueros $300.000.000 23% $200.000.000 54% 20 90%
5 Restaurante $100.000.000 8% $20.000.000 5% -15 2%
Total $[Link] 100% $372.000.000 100%
DISEÑAR MATRIZ - BCG
MATRIZ IE (INTERNA Y EXTERNA)
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE
LA ACCION - PEEA
ESTRATEGIAS
• Acuerdo de distribución • El Ebitda
• Acuerdo de marca • Empowerment
• Acuerdo de tecnología • Empresas binacionales
• Alquiler de moldes • Estructura transnacional
• Asociaciones • Extranet
• Asociaciones flexibles • Franquicia
• Benchmarking • Free –lance
• Chaebol • Holding
• Chief executive • Intranet
• Clúster • Importar/ ensamblar /
• Combinación exportar
• Conglomerado • Joint venture
• Consorcio • Just in time
• Core Competente • Kaisen
• Corporación virtual • Keiretsu
• Licencia
• Reducción • Liquidación
• Reingeniería • Lobby
• Servicción – producción de servicios • Organización horizontal
• Target • Organización tipo hipertexto
• Tecnología compartida • Organización virtual
• Teoría de restricciones • Outsourcing
• Telecommuter • Penetración en el mercado
• Trabajador portafolio • Pool
• Venture capital
• Desarrollo a escala humana
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Desposeimiento
• Diversificación concéntrica
• Diversificación de conglomerado
• Diversificación horizontal
• Downsinsing
ARTICULACIÓN ESTRATEGIAS Y POLITICAS CON EL
OBJETIVO TACTICO
ESTRATEGIA OBJETIVO TACTICO POLITICA
1 1 1
2 1 1
3 1 1
4 2 2
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
9
1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12
E F M A M J J A S O N D
13
1. Línea Estratégica
2. Objetivo Estratégico
3. Objetivo Táctico
4. Estrategia, Acción o Proyecto
PLAN
5. Meta DE
6. Indicador ACCION
7. Actividades
8. Responsable
9. Cronograma o Programación
[Link] de actividades cumplidas
[Link] Cumplimiento de la actividad
[Link] de Avance de la Acción
[Link] de cumplimiento del Plan de acción
PROCESO DE ORGANIZACION
Como acto de organizar:
“Implica coordinar y asignar los recursos de las
organizaciones de forma que estas sean capaces de
desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allí
previstos”
“En el proceso de organización se define la forma
como se estructuran las actividades y se dan las
relaciones de autoridad y responsabilidad, así
como la asignación de recursos para lograr lo
planeado”
Estructura Organizacional
“Es la forma como se agrupan los trabajos y se
definen las relaciones de autoridad y
responsabilidad en una organización o empresa”
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• La división y la especialización de trabajo
• Las jerarquías administrativas
• Las líneas de autoridad o cadena de mando
• La amplitud del control
• La centralización o la descentralización en el proceso de toma
de decisiones
• La formalización de relaciones, de normas y procedimientos en
el trabajo.
• La departamentalización
• La división y la especialización de trabajo
Dada la diversidad de las actividades que realizan las
organizaciones para su desarrollo, es necesario agrupar
el trabajo por actividades a fines y relacionarlas, y es
por ello que en la estructura organizacional se suele
dividir el trabajo por áreas básicas como:
• A. Administrativa
• A. Talento Humano.
• A. Mercadeo – Comercialización - Investigación
• A. Producción
• A. Servicios
• A. Tecnológica
• A. Ambiental
• A. Legal
• A. Financiera.
• La división y la especialización de trabajo
… Por otra parte también se busca que las personas se
dediquen a actividades específicas en cada una de estas
áreas. Por lo que se hace necesario lo que se conoce
como “especialización del trabajo”.
La especialización define el grado en que las actividades
de una organización se dividen en tareas.
• Las jerarquías administrativas
Se refiere a los niveles jerárquicos que se establecen en
las organizaciones para su administración y la respectiva
relación relación de autoridad y toma de decisiones
entre los diferentes niveles.
• Las líneas de autoridad o cadena de mando
Son las relaciones de autoridad y dependencia que se
establecen para la relación entre los cargos de un nivel
jerárquico y otro de menor nivel.
Sobre la base del principio de unidad de mando “Toda
persona en una organización depende de un solo jefe o
superior y, por consiguiente, únicamente recibe
instrucciones de él y a él reporta su actividad”.
Tipos de autoridad:
• A. de Línea
• A. del personal o
de staff
• A. de comité de equipo
• La amplitud del control
La amplitud o área de control es un proceso de organización
que se refiere a la cantidad de personas que otra con un
determinado cargo supervisa de manera directa, con
eficiencia y eficacia.
• La centralización o la descentralización en el
proceso de toma de decisiones
• La formalización de relaciones, de normas y
procedimientos en el trabajo.
“La formalización se refiere al grado en que las actividades
en las organizaciones están claramente definidas y donde
las normas y los procedimientos guían las actividades y el
comportamiento de las personas que laboran en ellas, así
como el comportamiento propio de la misma organización”.
• La departamentalización
TRADICIONALES MODERNOS
ESTRACTURAS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES
• Departamentalización funcional
• Departamentalización por productos o divisional
• Departamentalización geográfica
• Departamentalización por proyectos
• Departamentalización por clientes
• Departamentalización matricial.
• Departamentalización funcional
• Departamentalización por productos o divisional
• Departamentalización geográfica
• Departamentalización por clientes
Presidente
Gerente Gerente
cuentas personas
corporativas naturales
Director Director Director Director
Financiero Comercial Financiero Comercial
• Departamentalización por proyectos
• Departamentalización Matricial
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
MODERNAS
• Estructuras Organizacionales Planas
• Estructuras Organizacionales Horizontales
• Estructuras por redes o modulares
• Estructuras con enfoque virtual
• Estructuras Organizacionales Planas
• Estructuras Organizacionales Horizontales
• Estructuras por redes o modulares
• Estructuras con enfoque virtual
Otros ejemplos
Trébol Keiretsu Mitsubischi
DISEÑO ORGANIGRAMA CORRECTO
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
Staff
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
DISEÑO ORGANIGRAMAS INCORRECTOS
Vendedor Vendedor
1 2
Deben figurar los dos vendedores en una sola área y no
uno en cada área
PROCESO DE DIRECCION
DIRECCION
Se entiende como un
proceso en el cual los
líderes o gestores buscan
influir sobre sus
trabajadores para alcanzar
determinados fines, en
busca de alcanzar la misión
y visión.
PROCESO DE DIRECCION
“Proceso que tiene relación con la motivación, el
liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la
solución de conflictos, el manejo del cambio y del
estrés, etc,
con el propósito de conducir
a las personas al logro de los
objetivos propuestos en la
planeación, en función del
desarrollo de la filosofía
organizacional de las
compañías”.
[Link]
Dirección y Percepción
La percepción es la mirada,
el punto de vista de una
persona determinada ante
una situación específica, que
se desprende de la
ideología, las convicciones y
en definitiva, todos los
aspectos que llevan a que
una persona pueda percibir
un hecho determinado de
un modo u otro.
¿QUE PERSONA PERCIBES EN LA IMAGEN?
PERSONA MAYOR DE EDAD
PERSONA JOVEN
LIDER
LIDER
LIDERAZGO
LIDER
• Visionario • Capacidad de escucha • Responsable
• Apasionado • Respeto por los demás • Motivador
• Íntegro • Pragmático • Vital
• Confiable • Persistente • Voluntarioso
• Curioso • Se basa en las relaciones • Don de gentes
• Osado ganar – ganar • Apasionado
• Maneja el cambio • Entiende para ser • Capacidad de
• Proactivo entendido diversión
• Innovador • Creativo • Flexible
• Independiente • Intuitivo • Exigente
• Autónomo • Decidido
• Preparado • Perspectiva amplia
TALLER: APLIACION CEREBRO TRIADICO
[Link]
¿QUÉ SIGNIFICA EQUIPO DE TRABAJO?
TALLER: TRABAJO EN EQUIPO
“CARRERA DE CARROS”
AZUL VERDE ROJO CREMA GRIS AMARILLO NEGRO MARRON
NISSAN DAEWOO TOYOTA MAZDA FORD RENAULT HONDA CHEVROLET
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es una modalidad de articular
las actividades laborales de un grupo humano en
torno a un conjunto de fines, de metas y de
resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica
una interdependencia activa entre los integrantes de
un grupo que comparten y asumen una misión de
trabajo.
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
NATURAL
• Jefes no líderes
• Perciben influencia de
su nivel superior
• Necesitan aprobación
previa de las mejoras
que van a enfrentar
• Se participa en forma
obligatoria
• Existen roles fijos
EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
• Liderazgo
• Madurez de colaborador
• Habilidad básica de relación
grupal
• No necesita autorización para
realizar cambios
• Trabajan dentro de su área de
trabajo
• Herramientas avanzadas para
la toma de decisión en equipo [Link]
a_de_la_salud_cuba_prepara_psicologos_con_formacion_basica.html
y mantenimiento de las
relaciones interpersonales
maduras.
GRUPOS DE TRABAJO POR
PROYECTO
• Se rompe las barreras
departamentales
• Son de corta duración
• Trabajan con base en proyectos
o problemas específicos
• Trabajan miembros de altas
habilidades o conocimientos
[Link]
GRUPOS DE TRABAJO
AUTODIRIGIDOS
• Realizan sus propias funciones
operacionales
• Diseñan su programa de educación
• Comparten sus insumos
• Subcontratan
• Se encuentran conectados en red
• Se trabajan con visión compartida
• Grupos pequeños y metas [Link]
image17131643
comunes
• Comparten la información y los
conocimientos
EQUIPOS ALTO RENDIMIENTO
• Vínculos efectivos de tarea y alta
relación
• Se vuelven multidisciplinarios
• La creatividad como meta
• Visión futurista
• Orientación al cliente final a un
proceso completo
• Filosofía corporativa
• Buscan cambios profundos y [Link]
aprender-de-un-equipo-de-formula-1_598222/
trascendentes
• Miembros interconectados
• Trabajo mental e inteligente
TALLER: DESCRIPCION DEL COMPORTAMIENTO
Actividades de la Gestión del Conocimiento
• Identificación y adquisición del conocimiento
• Registro y/o preservación – información
• Socialización de la información
• Creación y adaptación – nuevo conocimiento.
• Utilización y beneficios del conocimiento.
Competencias o habilidades gerenciales
• Básicas: Técnicas, interpersonales, conceptuales y para
la administración global
• Profesionales o específicas.
• Especializadas avanzadas.
• En función del perfil gerencial:
Cognitivas
Interpersonales o sociales
Técnicas o de gestión
Competencias o habilidades gerenciales
• Gerenciamiento de la motivación
Algunas de las • Liderazgo
competencias
interpersonales • Comunicación asertiva
• Construcción y dirección de equipos de
trabajo
MOTIVACION
MOTIVACION
“La motivación comprende factores (impulsos internos y
fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener
la conducta hacia un objetivo”.
T. De contenido
T. De proceso
Teorías de la
T. Del refuerzo
motivación
T. Del diseño de puestos
T. modernas
• T. De la jerarquía de las necesidades
(Maslow)
Teoría de • T. Teoría ERC de Alderfer
Contenido
• T. Bifactorial de Herzberg
• T. De necesidades de McClelland
Teorías que tienen como característica su énfasis en las
necesidades que impulsan o motivan a las personas a
manifestar determinado comportamiento para satisfacer esas
necesidades
• T. De la jerarquía de las necesidades (Maslow)
[Link]
abraham-harold-maslow
• T. Teoría ERC de Alderfer
[Link]
Necesidades crecimiento o desarrollo personal
Necesidades de relación
Necesidades existencia
• T. Bifactorial de Herzberg
Factores de higiene Factores de motivación
• Sueldo y beneficios • Normas de trabajo
• Política de la empresa y • Estilos de supervisión
su organización • Políticas laborales
• Relaciones con los • Salarios
compañeros de trabajo
• Ambiente físico
• Supervisión
• Status [Link]
• Seguridad laboral
• Crecimiento
• Madurez
• Consolidación
• T. De necesidades de McClelland
• Necesidades de logro: (Sobresalir, tener éxito)
[Link]
• Necesidades de afiliación: (Crear y conservar amistades)
• Necesidades de Poder: Influencia sobre otras personas, autoridad)
TALLER: EVALUACION DESEMPEÑO DE CELINA
T. Equidad
T. De proceso
T. Expectativas – espera recompensa
“Teorías que explican cómo las personas en el trabajo escogen el
comportamiento para la satisfacción de su necesidades y
determinan si la decisión fue perfecta”.
TALLER: VENDEDOR ESTRELLA
• Reforzamiento positivo: Estímulos o recompensas por
comportamientos deseados
• Aprendizaje de evitación: Eliminar una consecuencia
negativa como respuesta a una conducta deseada
T. Del refuerzo
• Castigo: Dar un estímulo ante una conducta indeseada para
que esta se inhiba.
• Extinción: Retirar un refuerzo positivo o premio ante una
conducta que se quiere evitar.
“Estudio de la relación entre la conducta de las personas
y sus consecuencias, con el propósito de orientar la
modificación del comportamiento laboral mediante el uso
de recompensa o castigo”
T. Del diseño de puestos
• Simplificación de trabajo
T. Del diseño de • Rotación de puestos
puestos
• Ampliación del puesto
• Enriquecimiento del trabajo
“Esta teoría parte del fundamento de que los puestos
de trabajo en sí pueden ser motivadores o no”
TALLER: MEMORIAS DE UN GERENTE DESENCANTADO
• Fijación de metas
• Empoderamiento
T. modernas
• Sentido del trabajo
• Automotivación
“Se orientan hacia el énfasis en los factores intrínsecos o de
personalidad, da mayor importancia a la capacidad de la persona
para decidir sobre el desarrollo de su propio potencial, así como la
capacidad de construcción de su propio estado motivacional”
TALLER: EL GENERO INFLUYE EN EL
DESEMPEÑO LABORAL
Ejercicio acerca de las creencias sobre las características
biográficas y el desempeño laboral
1. La edad de la persona en
que influye en el
desempeño:
[Link]
q=edad+del+trabajador&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjn2ZDOl4rLAhUGGh4KHZHGBUMQ_AUICCgC&biw=1300&bih=1229#im
grc=-Os3fz9TEUPghM%3A
[Link]
mY_AmIrLAhVFJB4KHZiyAQsQ_AUIBigB#tbm=isch&q=hombre+y+mujeres+trabajando+quino&imgrc=sdwbtS1P1TJTFM%3A
2. El sexo de la persona en
que influye en el
desempeño:
3. El estado civil de la
persona en que influye en el
desempeño:
4. El numero de dependientes a
cargo de la persona en que
influye en el desempeño:
5. La antigüedad en la empresa
o el cargo de la persona en que
influye en el desempeño:
[Link]
mY_AmIrLAhVFJB4KHZiyAQsQ_AUIBigB#tbm=isch&q=caricaturas+viejito+trabajando+&imgrc=xs9C6_09lyXvPM%3A
RESOLUCION DE CONFLICTOS
[Link]
“Confianza en uno mismo
y en los demás, lo que se
traduce en creer que se
puede hacer algo y
asertividad o lo que es
lo mismo, conocimiento
de las habilidades
sociales eficaces y
adecuadas para cubrir
tus necesidades desde el
respeto hacia ti mismo y
hacia el otro”.
PRIMER PASO
• Reconocer y aceptar las
propias emociones
• Identificar y respetar las
emociones de los demás
SEGUNDO PASO:
Identificar los pensamientos
que generó el problema.
• Yo tengo la culpa
• La culpa la tiene el otro
TERCER PASO:
Dejar de buscar culpables
y describir :
- Expresar lo que yo he
vivido
- Expresar como lo he
interpretado
- Expresar como me he
sentido
- Expresar que me hubiera
gustado que pasara,
proponiendo cambios
para el futuro
Escuchar al otro:
- Lo que vivió
- Cómo lo interpretó, sus intenciones reales.
- Cómo se sintió.
- Que le hubiera gustado que sucediera , y sus propuestas
para el futuro
A la hora de hablar para resolver el conflicto ten en cuenta
lo siguiente:
- Cuida la comunicación no verbal: mira a los ojos cuando
hables, muéstrate próximo.
- Haz una petición no una exigencia a la hora de cubrir tus
necesidades.. Piensa que tienes respeto por el otro y
empuja a la cooperación.
- Haz preguntas y sugerencias, no acusaciones. con esto solo
se consiguen actitudes de ataque y defensa que impiden
llegar a soluciones.
- No adivines el
pensamiento del otro.
Pregúntale.
- Habla de lo que el otro
hizo, no de lo que es. El
objetivo es cambiar
conductas y una etiqueta
nunca lleva al cambio.
-
- Céntrate en el tema que
se esté tratando durante la
discusión. No saques a
relucir temas pasados.
- Plantea los problemas , no
los acumules. El
resentimiento te hará
explotar en el momento
menos oportuno.
- Escucha al otro cuando
habla, no lo interrumpas.
- Acepta las
responsabilidades propias.
No le eches toda la culpa al
otro.
- Ofrece soluciones. Trata de
llegar a un acuerdo.
- Haz ver al otro que lo has
entendido, repitiéndole
alguna frase del discurso que
refleje sus peticiones y sobre
todo destaca aquello en lo
que estéis de acuerdo o
penséis de la misma forma.
Expresa también lo que te
agrada del otro.
- Evita la crítica inadecuada,
comentarios negativos, el
sarcasmo o la ironía, esto
solo responde al deseo de
castigar al otro o de
humillarle, es una
venganza, no una
búsqueda de soluciones.
- Pregunta al otro que puedes
hacer para mejorar las cosas.
- Interésate por las actividades
del otro.
- Busca un ambiente adecuado
que facilite el hablar:
tranquilidad, intimidad, y que
sean espacio neutral.
PROCESO DE CONTROL
BALANCE SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
LECTURA
EL VUELO DE LOS GANSOS
ETICA?
[Link]
REFLEXIONES
GRACIAS POR SU ATENCION
RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO
[Link]@[Link]
