SIX SIXMA

 El Six Sigma es una filosofía de mejoramiento que parte de la

voz del cliente para optimizar los procesos basándose en dos
pilares fundamentales: el elemento humano y las herramientas
estadísticas; a diferencia de la mejora continua Kaizen, la
técnica Six Sigma mejora los indicadores de resultados al
menos en 50%.
CONCEPTO  La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos”
por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como
“defecto” cualquier instancia en que un producto o un ser vicio
no logran cumplir los requerimientos del cliente, aquello tiene
un impacto directo sobre los resultados económicos
PRINCIPIOS SIX SIGMA
Toda mejora debe alinearse con los objetivos del negocio.

Las decisiones deben basarse en hechos, datos y pensamiento estadístico, pues lo único constante en los procesos es la
variación. “Lo que no se mide no se puede mejorar”.

Las oportunidades de mejora deben enfocarse en forma sistémica. Optimizar un subproceso nos puede llevar a sub optimizar el
proceso global.

Las causas de los problemas deben ser eliminadas en su raíz para prevenir que vuelvan a aparecer y así poder hacer bien las
cosas desde el principio.

Cada vez que un proceso es mejorado debe garantizarse que los resultados se mantengan en el tiempo.

El recurso humano es el capital fundamental de la empresa.

En la empresa todos deben ser líderes, maestros y modelos en la práctica de los principios.
  La variación está presente en la(s) salida(s) de cada proceso. El
LA grado de variación o el patrón de distribución de la producción
es una medida de la capacidad del proceso o de la madurez.
EXPLICACIO  Los seis elementos claves del proceso: la gente, el medio
N ambiente, los materiales, el método, la maquinaria y la

ESTADISTICA medición del impacto variación pueden clasificarse en dos

categorías: naturales comunes y especiales o asignables.
MÉTRICA SIGMA
• La gran mayoría de empresas operan con un nivel de acierto de ±3s
(3s desviación estándar) debido a la misma naturaleza de la
tecnología que administra y la cultura organizacional, esto augura
2700 ppm; sin embargo, aquellas empresas de clase mundial que
fijan metas bajo una variabilidad esperada de ±6σ estarían
generando 2 ppm.
  La metodología Six Sigma es similar a la metodología de
mejora continua (Kaizen).
 Se resume en la sigla DMAIC, que significa:
METODOLOG
IA DEL SIX  D: Definir el proyecto.
 M: Medir el desempeño del proceso involucrado en el proyecto.
SIGMA  A: Analizar el proceso.
 I: Implementación de mejoras.
 C: Controlar y asegurar el desempeño alcanzado.
 En la fase de definición se identifican los
posibles proyectos Six Sigma, que de ben ser
evaluados por la dirección. El tablero de control
estratégico (Balanced Score card) pue de ser una
fuente apropiada para esta etapa. Por ejemplo,
indicadores clave como rentabilidad, satisfacción

DEFINIR (D) de clientes, tiempos de respuesta, cantidad de

reclamos, exceso de costos, entre otros, pueden
ser puntos de partida para generar un proyecto
Six Sigma. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.
 La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características
clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan el funcionamiento del proceso y las
características o variables clave. Los datos colectados permitirán
establecer las causas del problema y también facilitará la medición
MEDIR (M) inicial de la capacidad del proceso involucrado. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad
del proceso.
 ¿sabe quiénes son sus clientes?, ¿conoce las
necesidades de sus clientes?, ¿sabe qué es
crítico para su cliente, derivado de su
proceso?, ¿cómo se desarrolla el proceso?,
¿cuáles son los pasos?, ¿qué tipo de pasos
compone el proceso?,
Y SURGEN… ¿cuáles son los parámetros de medición del
proceso y cómo se relacionancon las
necesidades del cliente?, ¿por qué son esos los
parámetros?, ¿cómo obtiene la información?,
¿qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición?
  En esta fase el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de
Analizar (A) entrada o “poco vitales” que afectan a las variables de respuesta
del proceso.
 La prioridad del equipo son las medidas de salida, ya que estas
son las que mejor cuantifican los problemas actuales
• En el lenguaje sigma, la letra “Y” se utiliza para las medidas de resultados y salidas de un proceso.
Es decir “Y” equivale a una medida de salida y puede representar una meta u objetivo también.
Las medidas “Y” suelen estar ligadas a un requerimiento del cliente.
• La “X” se usa para medidas en el proceso o en las entradas. La medición “X” puede ser: el número
de empleados, la antigüedad de los equipos, el coste de las materias primas o la duración de una
llamada. El equipo se deberá encargar de descubrir cuáles de las “X” tienen mayor impacto en el
problema que se está trabajando. Cuando el equipo la encuentra, esa “X” es la “causa raíz”.
• La relación entre la entrada y las actividades del proceso y los resultados, o salidas, se suelen
representar con la ecuación:

• Y = f(X), donde Y es la variable efecto y X la variable causal.

  En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación
IMPLEMENT causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada
y la variable de res puesta que interese) para predecir, mejorar y
ACIÓN DE optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se de

MEJORAS (I) termina el rango operacional de los parámetros o variables de

entrada del proceso.
  Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se
mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
Controlar (C) Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
  Procesos de mejora continua.
 Diseño/rediseño de procesos.
 Análisis de varianza (Anova).
HERRAMIENTA  Cuadro de mando integral (BSC).
S UTILIZADAS  La voz del cliente.
POR EL SIX  Pensamiento creativo.
SIGMA  Diseño de experimentos.
 Gerencia de los procesos.
 Control estadístico de procesos (SPC).
 El proceso de mejora a través del Six
Sigma, como todo proyecto, requiere de
Organización una organización que respalde el éxito
para el desarrollo de este; involucra a ejecutivos de la alta
dirección, ejecutivos de nivel
de proyectos Six intermedio, supervisores y operarios
Sigma
LÍDER EJECUTIVO
(EXECUTIVE LEADER)
Ejecutivos de alto
nivel
responsables de
la visión y, en
última instancia,
de la aplicación
de los principios y
metodología Six
Sigma.
CAMPEONES (CHAMPIONS)
Generalmente es el nivel superior de gestión que se encarga de la aplicación de Six Sigma en
toda su organización. Suelen ser los dueños de los proyectos.
MAESTRO CINTURÓN NEGRO
(MASTER BLACK BELT)
Son seleccionados por los
campeones, sirven co mo
un coaching dentro de la
organización,
transmitiendo la
metodología Six Sigma.
Cabe se ñalar que por lo
general tienen
responsabilidades de
mentores, para entrenar y
formar a las personas
involucrada en los
proyectos.
 CINTURÓN NEGRO (BLACK BELT) Y
CINTURÓN VERDE (GREEN BELTS).
Son expertos que pueden
desempeñar un gran papel en
los principales sectores de
ingeniería o fabricación.
Colaboran en la mejora de los
servicios, productos, procesos y
de sus clientes finales. Mientras
los black belt son profesionales
de mando medio los green
belts son empleados que
ayudan al blackbelt a ejecutar
proyectos específicos, así como
otras responsabilidades de
trabajo.