REVENUE MANAGEMENT

1
 Revenue Management
Revenue Management

¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?

¿CÓMO LO APLICAMOS?

2
 Revenue Management
Revenue Management
¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR?

• ¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario?

• ¿Desconocemos el flujo de reservas?

• ¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta?

• ¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara?

• ¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones?

• ¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling?

• ¿Dam os cupos a canales de distribución poco beneficiosos?

• ¿El m ix de costes de distribución es elevado?

• ¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos?

• ¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo?

• ¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más?

• ¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente?

• ¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes?

• ¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento?

3
 REVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL
Revenue Management
CURSO

• Entender la importancia del Revenue Management en su

organización.
• Controlar la información.
• Describir requisitos necesarios para que un negocio sea
susceptible de Revenue Management.
• Implantar medidas para incrementar los ingresos en las
diferentes areas de un hotel.
• Jugar con las diferentes variables del Revenue Management
para maximizar los ingresos.
• Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para
su organización

4
 Revenue Management

HISTORIA
REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD

1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS

2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO
•TARIFAS
FIJAS  CON TEMPORADAS DINÁMICAS  BAR
•ENFOQUES
RevPAST = RevPAR/ GopPAR  RevPAG/ ProfPAG

•CLAVE
REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE

5
 Revenue Management

“La forma más efectiva de relación

humana es la que se basa en la ganancia
[Link] de concebir a todos los
grupos de interés de nuestra vida como
parte de nosotros mismos.”
(Stephen F. Covey)

6
 Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS
PRECIOS

P R E C IO
40€ X 200 HABS = 8000€

NUMERO DE HABITACIONES

TOTAL REVENUE= 8000€

50€ X 100 HABS = 5000€

50€ X 100 HABS = 5000€
P R E C IO

P R E C IO
40€ X 100 HABS = 4000€ 40€ X 100 HABS = 4000€

20€ X 100 HABS = 2000€

NUMERO DE HABITACIONES NUMERO DE HABITACIONES

TOTAL REVENUE= 9000€ TOTAL REVENUE= 11000€

ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS

VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS

7
 Revenue Management

UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA:

• QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA

•QUE SI LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA

SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL

8
 Revenue Management

¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT?

•EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR
NUESTROS INGRESOS.

9
 Revenue Management

•ENTENDER  ANÁLISIS

•ANTICIPARSE  PREVISONES

•INFLUENCIAR  DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA

COMUNICACIÓN

•MAXIMIZAR  PRECIO Y OCUPACIÓN

10
 Revenue Management

¿CÓMO?

… QUE CLIENTES MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A

NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA

… CLIENTES MENOS SENSIBLES PAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR

VALOR AÑADIDO.

OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A

UN PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL
CANAL CORRECTO.

11
 Revenue Management

LA HABITACIÓN CORRECTA
DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS

AL CLIENTE CORRECTO
DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO

A UN PRECIO CORRECTO
EN BASE A LAS ANTERIORES

PARA LA FECHA CORRECTA

NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS

A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO.

EFICIENCIA DE COMISIONES

12
 Revenue Management
Revenue Management

MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE

MANAGEMENT

13
 Revenue Management

Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema

computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación.
MITO

Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro

de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un
entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT.
VERDAD

14
 Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al

director.
MITO

El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona

( revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una
misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado
debe conocer, apoyar y saber transmitir.

VERDAD

15
 Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta

ocupación.

MITO
La Previsión, uno de los integrantes más importantes del REVENUE
MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar
decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos.

VERDAD

16
 Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos

en temporadas bajas.

MITO

El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al

cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta.

VERDAD

17
 Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas

habitaciones.
MITO
El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles, sino
a todo negocio que reúna las siguientes características:
•Costes variables bajos y costes fijos altos.
•Capacidad relativamente fija.
•Inventario perecedero.
•Demanda variable previsible.
•Clientes segmentables

VERDAD

18
Revenue Management – CUATRO CUADRANTES

19
 Revenue Management

El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico

establecido
MITO
El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico.
Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a
largo plazo (LVoG - Long term Value of Guest)

VERDAD

20
 Revenue Management

El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas.

MITO
El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/
GopPAR/ RevPAG/ profPAG.

VERDAD

21
 Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA

CLIENTE.

22
 Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR

AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES

23
 Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

•SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS

INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A PRECIOS
SUPERIORES

•PREDECIR CUANDO DEBEMOS ACEPTAR A UN PRECIO MÁS

BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS
SUPERIORES.

24
 Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y

OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO.

25
 Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE

DESCUENTO.

26
Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

CONTROLAR EL PRECIO DE VENTA.

27
 Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS

EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES TODO)

• CANIBALIZAR NUESTRAS TARIFAS

•GUERRA DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA.

28
 Revenue Management
Revenue Management

5 PASOS:

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

2) ENTENDER LAS CAUSAS

3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

5) CONTROLAR

29
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANALIZAR LA DEMANDA HISTÓRICA

ANALIZAR LA DEMANDA FUTURA

EVALUAR LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS

30
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA

No te vuelvas loco!: Analiza la información que puedas, ni más ni
menos
•LLEGADAS
•DURACIÓN DE ESTANCIA
•FECHA DE RESERVA
•TARIFAS
•SEGMENTOS
•CONSTRAINED & UNCONSTRAINED
•¿OTROS?

31
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA

•CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO:

•SEGMENTAR
CLIENTE
Si es necesario re-segmentar

COMPETENCIA •SWOT/ DAFO

Ayuda a conocer y comprender tu
ENTORNO posicionamiento en el mercado.

32
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:

ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADO
INELASTICA
A B P d1
precio cantidad diferencia precio diferencia cantidad p/q dq/dp
10 100 0,1 10
12 120 -2 -20

1
ELASTICIDAD EN NUMEROS EN %
-1 -100%
1 100% SIEMPRE HAY QUE ANALIZAR EN VALORES ABSOLUTOS

VALORES 0
0 DEMANDA PERFECTAMNETE INELASTICA Q
NO AFECTAN LOS CAMBIOS DE TARIFA
0-1 DEMANDA INELASTICA ELASTICA
AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MENOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO P d1
1 ELASTICIDAD UNITARIA
AFECTAN LOS CAMBIOS EN LA MISMA PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
1-INFINITO DEMANDA ELASTICA
AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MAYOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
infinito DEMANDA PERFECTAMNETE ELASTICA 1
LOS CAMBIOS DE TARIFA AFECTAN AUNQUE SEAN MINIMOS

d2
0
Q

33
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:

SEGMENTA TU MERCADO
Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos.
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN: REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN:
•Geográficas •Homogeneidad en el segmento
•Demográficas •Heterogeneidad entre segmentos
•Psicográficas •Segmentos identificables y medibles
•De comportamiento • Segmentos accesibles y manejables
POR CLIENTE
•Segmentos suficientemente grandes para
POR CANAL
INDIVIDUALES SUBGRUPO 1 TELEFONO ser rentables
SUBGRUPO 2
E-MAIL
SUBGRUPO 3
OCIO DIRECTO FAX
GRUPOS SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2 WEB
SUBGRUPO 3 RECEPCIÓN
INDIVIDUALES SUBGRUPO 1 AAVV
SUBGRUPO 2
GDS
SUBGRUPO 3
NEGOCIO INDIRECTO IDS
GRUPOS SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2 TTOO
SUBGRUPO 3 OTROS

34
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:

SWOT/ DAFO
Accesiblidad, localización,
Recursos y capacidades ¿Cómo se puede
DEBILIDADES
escasas, Resistencia al detener cada debilidad?
FACT.
cambio, ¿otras?
INTERNOS
ANALIZAR ¿Cómo se puede
FORTALEZAS Ventajas naturales, Recursos
superiores, ¿otras? aprovechar cada
fortaleza?

¿Cómo nos podemos

AMENAZAS Cambios del entorno, ¿otras? defender de cada
FACT. amenaza?
EXTERNOS
Nuevas tecnologías,
OPORTUNDADES debilitamiento de ¿Cómo se puede
competidores, posicionamiento explotar cada
estratégico, ¿otras?   oportunidad?

Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una
debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad”

35
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA

SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades (Explotar)
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?

Amenazas (defendernos)
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?

36
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA

SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO

Fortalezas (aprovechar)
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hacemos mejor que cualquier otro?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades (detener)
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

37
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS

POCOS DATOS MUCHOS DATOS

ALTA CALIDAD MUCHOS CALIDAD
QUALITY OF DATA

POCOS DATOS MUCHOS DATOS

POCA CALIDAD POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

38
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

POCOS DATOS MUCHOS DATOS

ALTA CALIDAD MUCHA CALIDAD
QUALITY OF DATA

POCOS DATOS MUCHOS DATOS

POCA CALIDAD POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

39
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
QUALITY OF DATA

QUANTITY OF DATA

40
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

ACTUAR

MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
QUALITYOF DATA

QUANTITY OF DATA

41
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
QUALITYOF DATA

QUANTITY OF DATA

42
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

RECOGER INFORMACION

POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
QUALITY OF DATA

QUANTITY OF DATA

43
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

QUALITYOF DATA

MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

44
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

QUALITY OF DATA

INVESTIGAR

MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

45
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

QUALITYOF DATA

POCOS DATOS
POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

46
 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

QUALITYOF DATA

OBSERVAR

POCOS DATOS
POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

47
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS:
1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE
DEBERIÁMOS?

FACTORES INTERNOS
•LIMITACIONES EN HABITACIONES.
•TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES.
•DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS).
•PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN.
•¿OTROS?.

FACTORES EXTERNOS
•PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN.
•SITUACIÓN ECONÓMICA.
•¿OTROS?

2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS?

48
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PASO 1: ANALIZAR LA
SITUACIÓN
PREVISIONES
PASO 2: ENTENDER LAS
CAUSAS

PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN

•TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES DEBEN BASARSE EN EL MISMO

ANÁLISIS PREVIO.

LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES.

LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA.

DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN

PARA FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO

49
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE?

•SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS:
  ACCIÓN RESULTADO
SOBRESTIMAR
APLICAMOS RESTRICCIONES Y NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA,
TARIFAS ELEVADAS NO MAXIMIZAMOS INGRESOS

SUBESTIMAR
APLICAMOS MENOS DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE
RESTRICCIONES Y DESCUENTOS DEMANDA, OVERBOOKING..., NO
MAXIMIZAMOS INGRESOS

•SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR:

•MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE BAJA DEMANDA
•POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA
•SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES)

SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE

HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO

50
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

A TENER EN CUENTA
•CUANTO MÁS INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS
MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
•A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE
ACIERTO
•CUANTO MÁS CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS
ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
•ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN POR:
•DÍA
•DURACIÓN DE ESTANCIA
•TARIFA
•CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•SEGMENTO
•¿OTROS?

51
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT

•VARIACIÓN DE PRECIOS.

•POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA.

52
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

FIJACIÓN DE PRECIOS

•UNA TARIFA DISPONIBLE

•TARIFA BASADA EN COSTE

•TARIFA BASADA EN COMPETENCIA

REVENUE MANAGEMENT
•TARIFA BASADA EN DEMANDA

53
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
BARRERA TARIFARIA:
HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A
CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC.
SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE
¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA?
•BARRERAS FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
•TAMAÑO DE HABITACION
•PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN
•AMENITIES
•CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN
•¿OTRAS?
•BARRERAS NO FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO.
•CONSUMIDOR
•CLIENTE FRECUENTE
•MAYORES DE 60
•¿OTRAS?
•TRANSACCION
•RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB
•RESERVA NO REEMBOLSABLE
•¿OTRAS?

54
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS

REQUISITOS 
•VALOR PERCEPTIBLE
•CRITERIOS OBJETIVOS
•NO PERJUDICAR AL CLIENTE
•NO BASARSE ÚNICAMENTE EN DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN)
•BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES
•SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA
•LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA.
•SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE
RESERVAS/RECEPCION

55
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN

FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS

BENEFICIOS 
•CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE DESCUENTOS.
•CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO.
•INCREMENTAR REVENUE
•INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO
•CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN SOBRE
COMO SE COMPORTA.
•IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO FAIR PRACTICES

56
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO
MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA:

 POSICIONARSE POR ENCIMA

•SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA.
•PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS.

 EQUIPARARNOS
•UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR
CON AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN
•CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO
MEJOR.

 CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN
•MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO.
•ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN

 RODEAR A LA COMPETENCIA
•SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y,
ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA
VARIACIÓN DE TARIFA)
•SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE.

 PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS

57
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
1ER ANÁLISIS: HOT –WARM – COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa)
SEM. 1 2 3 4 5 6 7 PROMEDIO
LUN 76% 79% 81% 81% 83% 84% 82% 81%
MAR 71% 66% 44% 61% 80% 60% 61% 63%
MIÉ 72% 68% 68% 65% 95% 68% 65% 72%
JUE 70% 58% 68% 61% 59% 71% 64% 64% ULTIMOS 7 JUEVES

VIE 71% 78% 70% 74% 75% 89% 100% 80% 80%
70%
SÁB 80% 84% 87% 90% 91% 90% 97% 88% 60%
DOM 75% 48% 81% 82% 82% 81% 82% 76% 50%
40%
30%

HOT  de 90% a 100 % 20%

10%

WARM  de 65% a 90% 0%

0 1 2 3 4 5 6 7 8
COLD de 0% a 65%
Tarifa mínima a cotizar
SEM. 1 2 3 4 5 6 7 PROMEDIO SEM. 1 2 3 4 5 6 7
LUN 76% 79% 81% 81% 83% 84% 82% 81% LUN 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €
MAR 71% 66% 44% 61% 80% 60% 61% 63% MAR 90 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 € 80 €
MIÉ 72% 68% 68% 65% 95% 68% 65% 72% MIÉ 90 € 90 € 90 € 80 € 100 € 90 € 80 €
JUE 70% 58% 68% 61% 59% 71% 64% 64% JUE 90 € 80 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 €
VIE 71% 78% 70% 74% 75% 89% 100% 80% VIE 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 100 €
SÁB 80% 84% 87% 90% 91% 90% 97% 88% SÁB 90 € 90 € 90 € 90 € 100 € 100 € 100 €
DOM 75% 48% 81% 82% 82% 81% 82% 76% DOM 90 € 80 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €

Crearemos Intervalos tarifarios

58
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

2ºANÁLISIS:

¿REPRESENTAN ESTOS DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR?

¿ES POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD, TARIFA,

¿OTROS?)?  (DEMANDA POTENCIAL)

ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES

•Reservas efectivas (constrained):
Estas son las ventas actuales
•Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son;
Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio).
* UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda
potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja

59
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND

DIAS A ANALIZAR  10

DIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ROOM NIGHTS 23 25 19 33 33 19 17 15 10 5
SEGMENTO 1
PICK UP ESPERADO 3 5 10 11 12 15 17 23 25 30

ROOM NIGHTS 12 13 10 17 17 10 9 8 5 3
SEGMENTO 2
PICK UP ESPERADO 7 9 14 15 16 19 21 27 29 34

ROOM NIGHTS 27 29 23 37 37 23 21 19 14 9
SEGMENTO 3
PICK UP ESPERADO 5 7 12 13 14 17 19 25 27 32

RESERVAS TOTALES 77 88 88 126 129 103 104 117 110 113

HABITACIONES DISPONIBLES 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

EXCESO DE DEMANDA 0 0 0 26 29 3 4 17 10 13

60
 2) Y 2)
3) ENTENDER
ENTENDER LAS
LAS CAUSAS Y
CAUSAS
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES

POSIBLES

61
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 1 - TARIFA CERRADA

El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora
es más alta y la tarifa anterior no está disponible.
El cliente no reserva con nosotros
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales
EXPLICACIÓN
tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)

62
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA

Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60)
pero le decimos que no está disponible.
El cliente no reserva con nosotros
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales
EXPLICACIÓN
tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)

63
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA

El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada.
Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado.

CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS

no hay feedback - sigue como DENEGADA

EXPLICACIÓN
La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que
no hubiéramos podido satisfacer su necesidad.

64
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS

Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características
disponibles
reserva queen size

CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS

RESERVA EFECTIVA

EXPLICACIÓN
nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la
demanda de king size?

65
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO

66
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS
2) ENTENDER Y DESARROLLAR LA
LAS CAUSAS
ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH

FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS

ROH *: 20
PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110
DBA * -1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84

ROH 100 110 102 90 80 75 70 60 50 42 30 25 20 15 10 8 6

Preguntas que debemos hacernos:

CURVA DE RESERVAS
¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la
misma fecha? 120
100
80
¿El objetivo es realista?

DBA
60
40
20
En caso afirmativo…¿cuántas reservas 0
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84
esperabamos tener en mano con 5 semanas de ROH
antelación?
ROH

¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el

pasado? CURVAS DE RESERVAS:
•Para un día concreto de la semana
En principio no debemos preocuparnos •Tipos de tarifas cuantas más variables
•Segmentos
agregadas mayor acierto
•¿Otros?
ROH *: RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA
DBA *: DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN

67
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA

DBA
DAYS BEFORE ARRIVAL
0-7 8-30 > 30
lunes 62% 30% 8% 80%
60%
martes 68% 28% 4%

% ROH
40%
miércoles 61% 30% 9% 20%
0%
jueves 59% 29% 12% lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo
viernes 57% 35% 8% DIA

sábado 53% 37% 10%

0-7 8-30 > 30
domingo 52% 37% 11%

DBA
DAYS BEFORE ARRIVAL
0-7 8-30 > 30
enero 62% 30% 8%
80%
febrero 68% 28% 4%
60%
marzo 57% 35% 8%
% ROH

40%
abril 53% 37% 10%
20%
mayo 62% 30% 8%
0%
junio 68% 28% 4%
julio 68% 28% 4%
agosto 57% 35% 8%
septiembre 53% 37% 10%
DIA
octubre 68% 28% 4%
noviembre 62% 30% 8%
0-7 8-30 > 30
diciembre 68% 28% 4%

68
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS
2) ENTENDER LASY DESARROLLAR
CAUSAS LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP
DBA
FECHAS A ANALIZ (2 SEM -1 7 14
ROH
DE ANTELACION) A ANALIZAR JUE 18-jun 61
JUE 20-may 41 42 21
JUE 18-jun 61 JUE 27-may 47 42 19
VIER 19-jun 64 JUE 03-jun 32 40 18
SAB 20-jun 120 JUE 10-jun 50 44 20
JUE 17-jun 42 43 24
DBA PROMEDIO 42,4 42 20,4
PICK UP 0,2 22
HISTORICO -1 7 14
JUE 20-may 41 42 21 ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
PREV JUEV = 61 + 22 = 83 96%
VIER 21-may 46 51 22
SAB 22-may 124 146 79
DBA
JUE 27-may 47 42 19 -1 7 14
A ANALIZAR VIER 19-jun 64
VIER 28-may 37 50 25 VIER 21-may 46 51 22
SAB 29-may 128 133 75 VIER 28-may 37 50 25
VIER 04-jun 48 49 23
JUE 03-jun 32 40 18 VIER 11-jun 46 53 28
VIER 18-jun 50 52 25
VIER 04-jun 48 49 23 PROMEDIO 45,4 51 24,6
SAB 05-jun 119 135 75 PICK UP -5,6 20,8
ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
JUE 10-jun 50 44 20 PREV SAB = 64 + 20,8 = 84,8 87%
VIER 11-jun 46 53 28
DBA
SAB 12-jun 131 141 78 -1 7 14
JUE 17-jun 42 43 24 A ANALIZAR SAB 20-jun 120
SAB 22-may 124 146 79
VIER 18-jun 50 52 25 SAB 29-may 128 133 75
SAB 19-jun 125 136 77 SAB 05-jun 119 135 75
SAB 12-jun 131 141 78
SAB 19-jun 125 136 77
PROMEDIO 125,4 138 76,8
PICK UP -12,8 48,6
ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
PREV VIER = 120 + 48,6 = 168,6 34%

69
 2) ENTENDER
2) Y 3) ENTENDER LAS
LAS CAUSAS CAUSAS
Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING

GESTIÓN EXTERNA

ALGUNAS IDEAS

•SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA

•DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE
•POLÍTICAS DE CANCELACIÓN
•LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA.
•¿OTRAS?

CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE.

GESTIÓN INTERNA  OVERBOOKING CONTROLADO

ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO.

ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD):

CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE.
¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS?

ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD:

CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA.
POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO.

% UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.

70
 2) ENTENDER
2) Y 3) ENTENDER LAS
LAS CAUSAS CAUSAS
Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS

ADR 180,00 € DIA Nº RESERVAS NO SHOWSHABS VACIAS RESULTADO (€)

Nº HABS 6 1 6 2 2 720,00 €
2 6 1 1 900,00 €
DIAS ANALIZADOS 10 3 6 1 1 900,00 €
CV 15,00 € 4 6 0 0 1.080,00 €
CD 195,00 € 5 6 0 0 1.080,00 €
CHV ( ( ADR – [Link]) 165,00 € 6 6 0 0 1.080,00 €
7 6 1 1 900,00 €
8 6 1 1 900,00 €
9 6 1 1 900,00 €
10 6 0 0 1.080,00 €

CON LOS NO SHOWS DE LAS FECHAS ANALIZADAS

€ % OCC
9.540,00 € 100%
SI NO HUBIERA HABIDO NO SHOWS
€ % OCC
10.800,00 € 100%

RATIO DE OVERBOOKING (ROB) = CD / (CD+CHV) ROB = 0,54

%ROB = 54,17%

NO SHOWS 0CCURRENCIAS RATIOS % Acumulado % Acumulado

0 3 0,33 33% 33+56+11+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows
1 5 0,56 56% 56+11+0+0 67% de posibilidad de 1 o + no shows
2 1 0,11 11% 11+0+0 11% de posibilidad de 2 o + no shows

71
 2) ENTENDER
2) Y 3) ENTENDER LAS
LAS CAUSAS CAUSAS
Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION
TAMAÑO HOTEL 200
ADR 100,00 €
CV/HAB 20,00 €
ROOM CONTRIBUTION 80,00 €
GRUPO PREVISION INDIVIDUALES
HABS 50 DIA 1 140 HABS
DIAS 3 DIA 2 190 HABS
DIA 3 180 HABS

ANALISIS DE CONTRIBUCION DEL GRUPO EN "OTROS SERVICIOS" ANALISIS DE DESPLAZAMIENTO DE HABITACIONES INDIVIDUALES
FECHAS PREV IND HABS GRUPO HABS DESPL
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION 1 140 50 -10
F&B 5.000,00 € 30% 1.500,00 € 2 190 50 40
AUDIO VISUALS 50% - € 3 180 50 30
4
MEETING SPACES 60% - €
5
SPA 20% - € 6
OTHERS - € 7
- € 8
9
- € 10
TOTAL 1.500,00 € TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70

CALCULO DE LA TARIFA
HABITACIONES INDIVIDUALES DESPLAZADAS 70
CONTRIBUCION POR HABITACION 80,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 5.600,00 €
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 1.500,00 €
TOT. CONTR. NECESARIA 4.100,00 €
Nº HABS DE GRUPO 150
CONTRIB. MINIMA POR HAB 27,33 €
CV POR HAB 20,00 €
TARIFA MINIMA POR HAB 47,33 €
BASANDONOS EN ESTA REFERENCIA BUSCAMOS CUAL DE LAS
TARIFAS DISPONIBLES NOS INTERESA

ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.

72
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”

,
•MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION)  HOTELES INDEPENDIENTES
•MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)  HOTELES DE CADENA
PASOS
HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS
PREVISION ACTUAL DESVIACION
140
LUNES 90 100 -10 120
MARTES 112 110 2 100
80 PREVISION
MIÉRCOLES 74 80 -6
60 ACTUAL
JUEVES 75 77 -2 40
VIERNES 98 93 5 20
0
SÁBADO 76 70 6
DOMINGO 115 105 10
LUNES 110 115 -5
PROMEDIO 93,75 0
MAD (PROMEDIO
VALOR ABSOLUT0) 5,75
MAPE 6%

Analizar desviación en Valor Absoluto

Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir

73
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS
2) ENTENDER LASY DESARROLLAR
CAUSAS LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”
DESV. POSITIVA PREVISION POR ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS ESPERAMOS MÁS
CLIENTES
ACCIÓN CERRAMOS TARIFAS BAJAS SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA
CONTROLES DE ESTANCIA ESTRICTOS PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL
VACÍO INCLUSO TENIENDO
REACCIÓN RECHAZAMOS RESERVAS CLIENTES
INTERESADOS.

DESV. NEGATIVA PREVISION POR DEBAJO DE LAS RESERVAS EFECTIVAS ESPERAMOS

MENOS CLIENTES
ACCIÓN ABRIMOS TODAS LAS TARIFAS
ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA SOBREVENTA Y TARIFAS
CANIBALIZADAS
REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE
ESPERAMOS

Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza

Debemos reducir la desviación al máximo

74
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA
1.- Tarifa
Tabla completa control demanda: PREVISION
FECHA ROH DBA pickup LLEGADAS % OCC TARIFA
martes 13-sep 85 1 -1 84 57% 80,00 €
miércoles 14-sep 105 2 4 109 70% 80,00 €
jueves 15-sep 114 3 10 124 76% 100,00 €
viernes 16-sep 130 4 22 152 87% 120,00 €
sábado 17-sep 131 5 20 151 87% 120,00 €
domingo 18-sep 112 6 28 140 75% 100,00 €
lunes 19-sep 53 7 25 78 35% 80,00 €
TOTAL HABS 150

2.- Control de estancia

Minimum length stay
13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
HOT HOT HOT HOT COLD

¿Cuándo usarlo?
Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente
demanda para aplicar estos controles).
¿Qué hacer?
Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración
Problemas potenciales
Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes
Importante
Asegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de
aumentarlo

75
 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA

Maximum length stay

13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
COLD COLD COLD COLD HOT

¿Cuándo usarlo?
Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones
vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento.
¿Qué hacer?
Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas
de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa.
Problemas potenciales
Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse.
Importante

Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo

76
 ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR)

SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3

% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3

(MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA)
SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3
% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €
COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €
GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €

SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES

VARIABLES DE 200 € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION
ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2

77
 TOMA DE DECISIONES

DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE:

VIABILIDAD

ACEPTACION DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

RIESGO

78
 REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE
MANAGEMENT

RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE

REVENUE MANAGEMENT

• LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL

CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.)

•LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA

ACEPTABLE
•INFORMAR AL CLIENTE

•HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA

•USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO

•CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE

•SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK)

•OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.)
•AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No
reembolsables etc.)

79
 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

 ¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?

 ¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?

 ¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO?

¿TENEMOS UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?

 ¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL?

…POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT.

80
 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

FACTURACIÓN
+
PMS
+
RMS
+ + PERSONAS
INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE
DISTRIBUCION DE RESERVAS
+
BUSINESS INTELLIGENCE
+
CRM

81
 5) CONTROLAR

 COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL

ANÁLISIS PREVIO
 ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA?
1) REVPAR:
PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES.

2) ÍNDICE DE YIELD:
REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA.

3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE”

ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED
MIDE TRES VARIABLES:
A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL
CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED).

B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN.

C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO.

OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A

82
OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE
MANAGEMENT

RESTAURANTES REVPASH

GOLF REVPATT

SALONES  CONPAST

83
 OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE
MANAGEMENT

RESTAURANTES REVPASH
CUBIERTOS GASTO/ VENTAS
ASIENTOS COSTE F&B Bº BRUTO
SERVIDOS PAX TOTALES
7-8 PM 150 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
8-9 PM 150 100 10,00 € 1.000,00 € 300,00 € 700,00 €
9-10 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
10-11 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
11-12 PM 150 20 10,00 € 200,00 € 60,00 € 140,00 €
TOTALES 750 420 10,71 € 4.500,00 € 1.350,00 € 3.150,00 €
EFICIENCIA/ASIENTO 56% % COSTE F&B 30%
RevPASH 6,00 €

ANALICEMOS NUESTRAS HORAS DE MENOS OCUPACIÓN (7-8 PM Y 11-12 PM):

SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 7-8 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA Y SEGURAMENTE AFECTARA TAMBIEN A LA SIGUIENTE
SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 11-12 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA.
CUBIERTOS GASTO/ VENTAS
ASIENTOS COSTE F&B Bº BRUTO
SERVIDOS PAX TOTALES
7-8 PM 150 40 8,00 € 320,00 € 96,00 € 224,00 €
8-9 PM 150 120 10,00 € 1.200,00 € 360,00 € 840,00 €
9-10 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
10-11 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €
11-12 PM 150 50 9,00 € 450,00 € 135,00 € 315,00 €
TOTALES 750 510 10,33 € 5.270,00 € 1.581,00 € 3.689,00 €
EFICIENCIA/ASIENTO 68% % COSTE F&B 30%
RevPASH 7,03 €

CUBIERTOS GASTO/ VENTAS

COSTE F&B Bº BRUTO
SERVIDOS PAX TOTALES
90 -0,38 770 231 539
EFICIENCIA/ASIENTO 12%
RevPASH 1,03 €

VEMOS QUE NUESTRO GASTO/PAX DISMINUYE (ESTAMOS HACIENDO OFERTAS) Y AUMENTA NUESTRO COSTE EN F&B AUMENTA (POR UNA MAYOR OCUPACIÓN)
PERO COMO CONSECUENCIA AUMENTA LA EFICIENCIA DE NUESTROS ASIENTOS, EL REVPASH, LOS CUBIERTOS SERVIDOS Y EN CONSECUENCIA NUESTRAS VENTAS Y BENEFICIO

84
 REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO
YIELD(beneficio/rendimiento)/REVENUE MANAGEMENT(ingreso)
VARIABLES (Modificables)
DATOS GENERALES SOLO PARA FORMULA 8
HABITACIONES TOTALES 300
PRECIO MEDIO PROPUESTO 70,00 €
HABITACIONES INDIVIDUALES 100
HABITACIONES DOBLES 200
TASA DE OCUPACIÓN 70% SOLO PARA FORMULA 9
INDICE DE FRECUENTACION (promedio de clientes por habitación; Lo que pase de 1 son dobles) 1,5 DESCUENTO PROPUESTO 12,50%
COSTE MARGINAL POR HABITACION (es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad) 12,00 €
HABS CON MAS DE 1 PAX (asumiendo que todas son dobles (convertimos individuales y triples en dobles) 150 SOLO PARA FORMULA 10
MARGEN CONTRIBUTIVO MEDIO AÑADIDO
(Margen contributivo del gasto medio que cada cliente debe
realizar en no alojamiento)

TARIFAS 0,34 €
INDIVIDUAL USO INDIVIDUAL 90,00 € Nº DE CLIENTES EXTRA
INDIVIDUAL USO DOBLE 110,00 € 1
DOBLE USO INDIVIDUAL 100,00 €
DOBLE USO DOBLE 120,00 €
PRECIO MEDIO ACTUAL 80,00 €
COSTE MARGINAL EN NO ALOJAMIENTO 66 %

FÓRMULAS (No Modificables)

1 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN INDIVIDUAL 96,67 €

2 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN DOBLE 116,67 €
3 % DE OCUPACIÓN MÚLTIPLE 71%
4 RANGO DE PRECIOS 20,00 €
5 PRECIO MEDIO POTENCIAL 110,95 €
6 FACTOR DE EXITO 72%
7 PRODUCCIÓN ESTADISTICA/YIELD STATISTIC 50%
8 PRODUCCIONES IDENTICAS (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 80%
9 OCUPACIÓN EQUIVALENTE (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 82%
10 INGRESOS NECESARIOS POR CLIENTES NO PROVENIENTES DE ALOJAMIENTO 23,53 €

85
 Muchas gracias.

[Link]

86