CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS

DEL MAR #03

Modulo lll – Submódulo 2
“Asiste en el control y evaluación del desempeño del
capital humano de la organización”

AUTORES
Prof. Araceli Ayala Borbón

Alumnos:
Aguayo Esparza Briseyda
Arvallo Lio Héctor Adrián
Bustillos Pacheco Mishel
Cedillo Rosales Fernanda Margot
Fierro Valenzuela Luis Ángel
López Aguilar Brenda Leticia
Martínez Jaramillo Alma Selene

Guaymas, Sonora. Lunes 15 de Junio del 2015.

 Edwards Deming
(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor universitario,

autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Su obra principal es Out of the Crisis (1986). Las ideas de Deming se recogen en los
Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo
proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad
del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad.
 14 puntos de Deming
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria
americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas
compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricación. Los14 puntos de Deming son:

[Link] constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

[Link] una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

[Link] de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

[Link] con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
[Link] constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.

[Link] entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

[Link] líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.

[Link] el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.

[Link] las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.

[Link] eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles

de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá
del poder de la fuerza de trabajo.
[Link] cuotas numéricas y la
gestión por objetivos.

[Link] barreras para

apreciar la mano de obra y los
elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto
incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos
que da rangos a la gente y crean
competición y conflictos.

[Link] un programa vigoroso

de educación y auto mejora.

[Link] a todos en la compañía a

trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación
es trabajo de todos.
 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia:

[Link] de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.

2.Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se

centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el
logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

[Link]ón por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de

resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la
gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

[Link] de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías

hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta
movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
[Link] de la compañía
basándose solamente en las cifras
visibles. Compañías que se centran
únicamente en las cifras o datos
numéricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en
cuenta.

[Link] médicos excesivos. Costes

adicionales que ha de enfrentar las
compañías por aspectos
relacionados con la salud y atención,
como los días de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes
pueden desembocar en mayores
gastos para las organizaciones.

[Link] excesivo de garantías.

 Joseph Moses Juran
(24 de diciembre de 1904, Braila- 28 de febrero de 2008, New York)

Estudió ingeniería eléctrica y Leyes. Trabajó para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New
York Universito.
A mediados de los años cincuenta, enseñó en Japón conceptos de administración por calidad,
contribuyendo también al éxito japonés en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material
relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro: "Juran en el liderazgo para la
calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el área de administración
por calidad total.
El enfoque de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la Trilogía de
Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.
 Juran recomienda seguir las siguientes
estrategias utilizadas por Japón para ser líder en
calidad a nivel mundial:

1.-Los administradores superiores se deben encargar personalmente de

dirigir la revolución de la calidad.

2.-Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse

en programas de capacitación en administración por calidad.

3.-El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un

paso revolucionario, no evolucionario.

4.-La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a

través de los ciclos de calidad.

5.-Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

La enseñanza
La importancia del pensamiento de Juran
radica en su creencia de que hay más factores
que influyen en la calidad que las pruebas del
producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano. Lo que él
quería comunicar es que en lugar de esperar
que los productos estuvieran terminados para
proceder a encontrar los defectos, se debía
analizar todo el proceso de producción con el
ánimo de prevenir en lugar de corregir,
además, su pensamiento se orienta hacia la
no delegación de la calidad, sino que la
calidad debe darse por autonomía, cada
empleado, desde el gerente hasta el personal
de planta debe tener como meta la calidad en
lo que hace, individualmente y en equipos, a
esto se le conoce como auto supervisión.
 Filosofía de Juran
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce
como la trilogía de la calidad. Revolucionó la filosofía japonesa de la gerencia de la
calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo
que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad Total.

1 Las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco principios:

2 Espiral de progreso en calidad.
3 Secuencia de descubrimiento.
4 Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.
5 Principio de “poco vital y mucho trivial”.
6 Trilogía de la calidad.

 CONTROL DE CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

•Evaluar el desempeño actual del proceso.

•Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
•Actuar sobre la diferencia.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

 Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora

anual de la calidad

 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados

 Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para

desarrollar un proyecto exitoso

 Proporcionar los recursos, formación y motivación para el equipo

 Diagnosticar causas

 Estimular el establecimiento de medidas remedio.

 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa Fue un químico industrial
japonés, administrador de empresas y
experto en el control de calidad, cuyo
aporte fue la implementación de sistemas
de calidad adecuados al valor de procesos
empresariales.
El sistema de calidad de este teórico
incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se
le considera el padre del análisis científico
de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por
categorías todas las causas de los
problemas.
 COLA DE PESCADO

El diagrama de Causa y Efecto (o espina de pescado) es una técnica gráfica

ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre
un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo
para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado ésta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en Japón, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, cuando discutían problemas de calidad.

SE USA PARA:
• Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
• Ampliar la visión de las posibles causas de un problema.

Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la
relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden
en el origen del problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida
como “espina central”.
Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, en dirección
de la boca del pez donde se haya colocado el problema analizado. Cada espina
contiene y representa un grupo de causas que inciden en la existencia del
problema.

¿Por qué usar una “Espina de Pescado”?

Porque nos permite identificar, explorar y representar en grupo y de manera rápida
todas las posibles causas de un problema con el fin de descubrir sus raíces. Por
otra parte, porque permite concentrarse en el contenido del problema no en la
historia o intereses personales asociados a él. Además al ser una fotografía del
problema elaborada con la participación de todos, se convierte en un apoyo para
buscar soluciones de manera consensuada.
 Philip Bayard "Phil" Crosby
(Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 - Winter Park del 2001)

Fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a

las prácticas de la gestión de la calidad. Se enrolo en la Marina de Estados
Unidos en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de corea. Se graduó en
Ohmio Collage of Podiatra Medicine. Trabajo para Martin-Marietta de 1957 a 1965
y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundo su despacho de consultoría y
hasta su muerte , en 2001, se dedico a la calidad.
 LOS ABSOLUTOS DE PHILIP
CROSBY

1er absoluto:
La Definición de Calidad:
Calidad se define como cumplir con los requisitos
y no como "excelencia."

2do absoluto:
El Sistema para la Calidad:
El sistema para lograr la calidad es la prevención
y no la evaluación.

3er absoluto:
Estándar de realización:
El estándar de realización debe ser Cero
Defectos, no "así está bastante bien".

4to absoluto:
Medición de la Calidad:
La medición de la calidad es el precio del
incumplimiento, no los índices.
 LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

1. Compromiso de la Dirección: Aclarar la posición de la dirección respecto a la calidad.

2. Equipo para el Mejoramiento de la Calidad: Administrar el Proceso para el Mejoramiento de la

Calidad.

3. Medición: Proporcionar una gráfica de los incumplimientos presentes y potenciales de forma

tal que permita la evaluación objetiva y la acción correctiva.

4. Costo de la Calidad: Definir los elementos del Costo de la Calidad ( CDC ) y explicar su uso
como herramienta de la Dirección.

5. Crear conciencia sobre la Calidad: Proporcionar un método para elevar en todos los
empleados su interés personal en el cumplimiento de los requisitos de productos o servicios y
en la reputación en calidad de la compañía.

6. Acción Correctiva: Proporcionar un método sistemático a fin de resolver para siempre los
problemas identificados a través de otros pasos.

7. Planificación de Cero Defectos: Estudiar las diversas actividades que deben realizarse como
preparación para la presentación formal del Día de Cero Defectos ( Día del Compromiso de la
Calidad )
8. Educación: Proporcionar la capacitación necesaria a todos los empleados para desempeñar
en forma activa su papel el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad.

9. Celebración del Día Cero Defectos: Crear un evento que permita a cada individuo darse
cuenta, a través de la experiencia personal, de que ha ocurrido un cambio.

10. Fijar Metas: Convertir las promesas y los compromisos en acciones, alentando a las
personas a fijar metas de mejoramiento para ellas mismas y para los grupos de trabajo a los
que pertenecen.

11. Eliminación de Causas de Error: Proporcionar a cada individuo un método para comunicar
a la Dirección las situaciones que le impiden mejorar.

12. Reconocimiento: Apreciar a quienes participan.

13. Consejos de Calidad: Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la
administración de la calidad, en forma regular.

14. Repetir todo el Proceso: Asegurarse de que el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad
nunca termine.
 Las 6 de la calidad
De acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organización que aplica la
administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas
las 6 C:

1. La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y

comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la
administración por calidad, y termina con la comprensión de todo el
personal.

2. En el Compromiso, la organización, liderada por la administración,

establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios
fundamentales.

3. Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la

organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de
participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.

5. La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.

6. Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno

entre los aspectos importantes del negocio.
 EL MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE 5 PASOS
1. Definir la situación: Describir claramente el problema:

•Concentrarse en los datos y no en la causa

•Especificar el incumplimiento sin buscar culpables
•Calcular el tamaño en cantidades o el PDI, evitando términos vagos

Planificar para la solución:

•Recursos Humanos
•Criterio de resolución
•Fecha de resolución

2. Remediar temporalmente: Paso interino para continuar

•Re trabajar o reparar
•Deshacerse de y reemplazar
•Parchar el proceso

3. Identificar la raíz del problema:

Técnicas
•Revisión de requisitos
•Patrones de similitud
•Posibilidad de error
•Diagrama de causa y efecto
•Análisis de Pareto

4. Tomar acción correctiva

5. Evaluar y dar seguimiento

 TÉCNICAS DE COSTEO

Existen algunas técnicas para calcular el PDI y el PDC que son:

•Partidas contables
•Precio por Persona
•Mano de obra asignada
•Precio por unidad
•Desviación de lo ideal

Para calcular estos gastos con frecuencia necesitamos utilizar más de una de las técnicas.

Partidas Contables:
Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la
división o el departamento para localizar las cuentas que son enteramente Precio del
Incumplimiento.

Por ejemplo, el PDI puede salir de la contabilidad en un banco para rastrear las
cancelaciones por préstamos incobrables. Otro ejemplo, sería los pagos por incapacidades
debido a accidentes en el trabajo.

Algunos ejemplos del PDC son gastos por mantenimiento preventivo, la capacitación o la
calibración de herramientas en una empresa manufacturera.
Precio por Persona:
Esta técnica implica calcular el costo completo de tener puestos cuya única actividad esté
relacionada con el PDI o el PDC.
Las personas involucradas exclusivamente en actividades del PDI pueden ser las personas
dedicadas a acelerar las actividades, los encargados del manejo de quejas o aquellos
involucrados en el re trabajo o reproceso.
Las personas involucradas
Exclusivamente en actividades del PDC son, por ejemplo, aquellas encargadas de la
verificación de software o de la revisión de órdenes de entrada.
Para conocer todo el panorama es importante considerar todos los gastos, incluyendo
salarios, prestaciones y gastos generales asociados con el empleo de estas personas.

Precio por Unidad

Es una técnica sencilla y útil para calcular el PDI y el PDC. Esta técnica es particularmente
útil cuando hay múltiples incidentes.
El precio por unidad para calcular el PDI implica tomar el costo promedio de un
incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del
precio por unidad para calcular el PDI sería determinar un costo promedio para procesar
una queja de un cliente y después multiplicarlo por el número de quejas procesadas. Otro
ejemplo, sería determinar el costo promedio por reponer una parte y después multiplicarlo
por le número de partes repuestas.