PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

INTEGRANTES:
*CHALLCO CUYO YANETH
*COA JOSEC WENDY LOIDA
*CONDORI ORDOÑEZ LUIS
DANIEL
*QUISPE CHOQUEPUMA
MIRIAM
*SARAYASI NOA MATEO
*VILCA MAMANI DENIS
ALEXANDER
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo está realizada en base a los conocimientos sobre
el tema planificación estratégica para la empresa RICO POLLO
S.A.C., cuya actividad principal es la producción y venta de pollo de
engorde. La empresa mide sus resultados y desempeño, a través de
los indicadores económicos y su estructura de costos. La industria
avícola, tiene periodos productivos largos, y es importante mantener
monitoreada cada hora de vida de las aves, ya que los errores en la
crianza originan irreparables pérdidas en el desarrollo del potencial
genético de estas, originando como consecuencia la disminución en
los indicadores de rentabilidad de la empresa.
MISIÓN
Y VISIÓN
MISION
“Somos una empresa peruana que ofrecemos alimentos con
estrictos sistemas de aseguramiento de nutrición y calidad,
contando con talento humano capacitado y tecnología
suficiente para la satisfacción del usuario, nos diferenciamos
al ser una empresa sólida y sostenible financieramente,
garantizando nuestro compromiso de mantener una
responsabilidad ambiental y social.”
VISION
“Ser la empresa avícola, líder en el mercado
nacional, dedicada a la crianza, producción
y desarrollo continuo de productos
alimenticios de elevado valor nutritivo con
estándares de calidad internacional dándole
a nuestros clientes un servicio eficiente y
garantizado con alta tecnología”.
FORMULACION
DE LOS
OBJETVOS A
LARGO PLAZO
Teniendo en cuenta la visión de la empresa es que se tienen que
expandir su mercado, por lo que se hace necesidad tener un
crecimiento sostenido, pudiéndose lograr si se aprovechan todas
las oportunidades listadas en la evaluación de factores externos y
se utilizan todas las fortalezas listadas en la evaluación de factores
internos, a pesar de que algunas no ayudan directamente al
crecimiento si ayudan a tener una base para que este se vuelva
una realidad; de este planteamiento es que se deduce el primer
objetivo a largo plazo: Para el año 2021, obtener una utilidad bruta
de $0.25 por kilo de carne.
 Para lograr este objetivo y también teniendo en cuenta las
oportunidades y fortalezas, es que se hace necesario que se
incremente la rentabilidad, deduciéndose así el segundo objetivo a largo
plazo: Para el año 2021, alcanzar un 40% de retorno sobre inversión.

Objetivos a largo plazo:

1. Para el año 2021, disminuir el costo de producción a $0.82 por kilo de

carne.

2. Para el año 2021, alcanzar un 38% de retorno sobre inversión.

FORMULACION
Y SELECCIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
 1. ETAPA DE ENTRADA.
a. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
         
N° PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDAD
O1 Crecimiento Poblacional 0.14 4 0.56
O2 Incremento de la demanda 0.11 3 0.33
O3 Disminución del costo de 0.07 2 0.14
insumos del alimento
O4 Control nacional de sanidad avícola a cargo 0.12 4 0.48
del SENASA
O5 Campañas de vacunación 0.05 2 0.20
AMENAZAS
A1 Cambio climático e ingreso de 0.15 2 0.30
enfermedades por el fenómeno del niño

A2 Incremento de la competencia por el TLC 0.08 2 0.16

A3 Variedad de productos sustitutos 0.11 3 0.33

A4 Incremento del precio 0.07 3 0.21
A5 Ingreso al mercado de nuevos 0.10 4 0.40
competidores
TOTAL 1.00 3.01
 INTERPRETACION:

El total ponderado de 3.01 que se tiene como resultado,

muestra que la posición estratégica externa de la empresa
está por encima de la media con lo que se podría
determinar que la empresa está aprovechando sus
oportunidades y que el entorno es muy favorable.
  
b. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI).
         
N° FACTORES PESO CALIFICACION PONDERADO
FORTALEZA
F1. Buen programa sanitario 0.14 4 0.56

F2. Mercado fidelizado 0.09 4 0.36

F3. Planta de alimento propio 0.08 4 0.32

F4. Planta de incubación propio 0.07 4 0.28

F5. Equipos automáticos para crianza de aves 0.05 3 0.15

DEBILIDAD
D1. Bioseguridad deficiente 0.16 2 0.32

D2. No hay plan estratégico 0.14 1 0.14

D3. Alta mortalidad y aves de rechazo 0.11 2 0.22

D4. Desconocimiento de costos productivos 0.09 2 0.18

D5. Incremento en costos por mal manejo 0.07 2 0.14

TOTAL 1 2.67
INTERPRETACION:

Como se puede observar el promedio ponderado total nos

arroja un valor de 2.67 por debajo del promedio ponderado,
es decir que la empresa está desaprovechando sus
fortalezas y no está neutralizando sus debilidades.
 c. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).
       
FACTORES CLAVES DE   RICO POLLO SAN FERNANDO AVICOLA LA JOYA
ÉXITO PONDERACIO CLASIF. PUNT. CLASIF. PUNT. CLASIF. PUNT.
N

El crecimiento poblacional, 0.22 3 0.66 4 0.88 2 0.44

trae consigo el incremento  
en la demanda.  
La inestabilidad social 0.16 3 0.48 4 0.64 3 0.48
genera pérdidas económicas
a nivel de trabajadores y
empresa.
El fenómeno del niño es 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
una fuerte amenaza en el
cambio climático, el ingreso
de enfermedades y la
aparición de plagas.
Entrada en vigencia del 0.17 3 0.51 3 0.51 1 0.17
TLC con EE.UU permitiría
el ingreso al mercado local
de trozos de pollo a bajos
precios, excepto la pechuga.
La inflación de los precios 0.13 1 0.13 3 0.30 2 0.26
puede ser inestable y
especulativa.
Los precios disminuyen, 0.12 2 0.24 4 0.48 1 0.12
luego de culminar las
campañas navideñas o de
fiestas patrias.
TOTALES 1   2.62   3.61   1.87
INTERPRETACION:

El competidor más fuerte de rico pollo es San Fernando y el

competidor más débil es avícola la joya

La causa que lleva al éxito a rico pollo es el crecimiento

poblacional que trae consigo el incremento en la demanda
con una puntuación de 0.66 y la competencia san Fernando
es mayor con una puntuación de 0.88

La debilidad que tiene rico pollo, así como San Fernando es

la inflación de los precios que puede ser inestable y
especulativa.
2. ETAPA DE CONCILIACION.
a) MATRIZ DE FORTALEZAS, DEBILIDADES –
OPORTUNIDADES, AMENAZAS (FODA).
 b. MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES (SPACE).
FUERZA FINANCIERA (FF) RATING
 LIQUIDEZ 5
 CAPITAL DE TRABAJO 4
 ENDEUDAMIENTO 5
 INCREMENTO DE LOS INGRESOS 5
 MARGEN NETA DE UTILIDAD 3
TOTAL 22
FUERZA DE LA INDUSTRIA(FI)  
 POTENCIAL DE CRECIMIENTO 5
 BARRERAS DE ENTRADA 5
 ESTABILIDAD FINANCIERA 3
TOTAL 13
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)  
 POLITICOS -4
 ECONOMICOS -3
 TECNOLOGICOS -2
 FISCALES -5
 MERCADO -2
TOTAL -16
VENTAJA COMPETITIVA (VC)  
 PRODUCTO DE CALIDAD -1
 CUMPLIMIENTO EFECTIVO DE LAS NORMAS DE BIOSEGURIDAD -2
 DISTRIBUCION -2
 SERVICIO -3
TOTAL -8
 CONCLUSION:
 
 La EE promedio es -16/5 = -3.2
 La VC promedio es -8/4 = -2
 La FI promedio es +13/3 = 4.33
 La FF promedio es +22/5 = 4.4
Coordenadas del vector direccional:
 Eje X: -2+(+4.33) = + 2.33
 Eje Y: -3.2+(+4.4) = + 1.2
 MATRIZ PEYEA

FF De acuerdo con la matriz PEYEA

7
6 obtenida, la empresa debe seguir
5 estrategias agresivas, utilizando
4
3 sus fortalezas internas con el fin
2
(2.33;1.2)
1 de aprovechar sus
VC FI
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6 7 oportunidades, superar sus
-2
debilidades internas y evitar las
-3
-4 amenazas a las que se enfrenta.
-5
-6  
-7

EE
c. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG).
 PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO (PRM).

1.0
TASA DE CRECIMIENTODE LAS VENTAS EN LA
EMPRESA.

10%
En este caso se ilustra las divisiones que conforman una
organización, mismas que generan ventas anuales de 600000.00 y
500500.00. Observando lo analizado la empresa se encuentra en la
división que recibe el nombre “estrellas” donde representan las
mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo
para la empresa también nos muestra que la empresa tiene una alta
participación en el mercado y que compite en un industria con tasa
de crecimiento elevada donde debe recibir considerables
inversiones para conservar o fortalecer sus pociones dominantes las
estrategias que son más adecuadas para esta división son la
integración hacia adelante , la integración hacia atrás, la integración
horizontal la penetración de mercado y el desarrollo de producto.
d. MATRIZ INTERNA- EXTERNA (IE)

Para la elaboración de la matriz de los factores internos y externos IE,

tomamos en cuenta la matriz EFE y EFI. Es necesario especificar lo
siguiente:

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

• Eje X: Totales ponderados EFI
• Eje Y: Totales ponderados EFE
 TOTALES PONDERADOS DE EFI.

FUERTE PROMEDIO DEBIL

4 3 2 1

ALTO
I
TOTALES PONDERADOS DE EFE.

II III
3

MEDIA IV V VI
2

BAJO VII VIII IX

1
INTERPRETACION

Después de haber realizado la matriz interna - externa, se puede

observar que la empresa se encuentra ubicada en el segundo
cuadrante: Crecer y Construir, es decir que la empresa debe de
seguir posicionándose más en el mercado innovando sus
estrategias para el año actual.
 Las estrategias recomendadas para este cuadrante son:

 INTEGRACION HACIA ATRÁS, HACIA ADELANTE U HORIZONTAL.

Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle; también implica apropiarse de los
proveedores la empresa o aumentar el control sobre ellas y apropiarse de los competidores o tener mayor control
sobre ellos.

 PENETRACION DE MERCADO.

Buscar aumentar la participación en el mercado sobre los productos existentes.

Se iniciara la construcción de una nueva planta de alimentos, cuya producción será de 100 tn/hora, para el
abastecimiento de nuevas granjas que ya estarían culminando su construcción y otras cuya construcción iniciaría
a la par.

Para ello se necesita que el área de marketing trabaje de la mano con producción, para poder proyectar la cantidad
de aves al final de una campaña.

 DESARROLLO DE MERCADO.

La empresa tiene que introducir el producto en otras áreas geográficas, así como abarcar todo el territorio peruano.

 DESARROLLO DE PRODUCTO.

Busca aumentar las ventas a través de las modificaciones o mejora de los productos actuales de la empresa.
 e) MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

crecimiento rapido del mercado.

pocision competitiva debil.

pocision competitiva fuerte.

crecimiento lento del mercado.
La empresa está ubicada en el cuadrante uno de la matriz de la estrategia
principal se encuentra en una excelente posición estratégica. Las
estrategias adecuadas para ella es la concentración interrumpida en los
mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de productos). No es aconsejable que la empresa
realice cambios notables en sus ventajas competitivas ya consolidadas.
Cuando la empresa tiene un exceso de recursos, las estrategias
efectivas son la integración hacia atrás, la integración hacia adelante y la
integración horizontal.
3.- ETAPA DE DECISION.
A) MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA
(MPEC).

Esta matriz de planeación estratégica cuantitativa comprende la

tercera etapa del modelo analítico de formulación estratégica;
esta técnica nos indica de manera objetiva cuales son las mejores
estrategias alternativas.
INTERPRETACION:

Se consideró tres estrategias alternativas para la empresa rico pollo,

primero comprar un terreno y construir tiendas segundo renovar por
completo las tiendas actuales y por último la estrategia de crear nuevos
productos. Observando que al comprar la calificaron total de cada
estrategia tenemos las siguientes calificaciones: para el primero 3.09
para el segundo 3.38 y para el tercero 3.81; el análisis indica que la
empresa debe crear nuevos productos. Como se puede observar en la
tabla se usan guiones para indicar que factores no afectan la elección de
una estrategia determinada.
IMPLEMENTACION
DE LA ESTRATEGIA:
OBJETIVOS ANUALES
Y POLITICAS
POLITICAS
 Garantizar la seguridad la seguridad de nuestros trabajadores obligándoles
que ingresen a las áreas de trabajo con sus respectivos implementos de
trabajo (en caso que no se cumplan con esta política serán sancionados y
en caso que cumplan serán premiados con incentivos)
 No consumir alimentos (bebidas, golosinas, etc.) dentro el área de trabajo
así sea dentro o fuera del horario, con ello se logrará la eficiencia en el
proceso de producción (trabajador que no cumpla con estas políticas será
sancionado)
 Para nuestros clientes que compran al crédito y cumplan con sus pagos de
forma puntual se les ofrecerá un descuento de 15% a la siguiente
adquisición, esto ayudara a la eficiencia de nuestras cuentas por cobrar.
 Nuestros productos serán almacenados máximo un mes, paso este lapso de
tiempo los productos serán desechados (donados a los refugios de
animales), con ello garantizamos calidad de nuestros productos.
 Analizar la calidad del personal mediante la evaluación del desempeño
determinando en qué forma se está realizando el trabajo, su real eficiencia
y eficacia, esto nos ayudara a tener un personal capacitado.
 
1)Variables personales:
a) Variables de segmentación de mercado: variables demográficas
Edad: personas económicamente activas (14-65)
Género: masculino, femenino
Tamaño de núcleo de familia: 1,2,3,4 a mas
Ciclo de vida familiar: joven soltero, joven casado, sin hijos, mayores de edad,
menores de 18, etc.
Ingresos: segmento A, B Y C
Ocupación: Todos (amas de casa, profesionales, sin profesión, etc.)
Estado civil: soltero, casado y divorciado
Educación: En general (sin educación y con educación)
Religión: católico, evangélico, mormones, libres pensadores, etc.
 
b) variables geográficas
Lugar de residencia: sur peruano
Clima: frio, cálido
c) Variables psicografico
Personalidad: compulsiva, autoritario, ambioso, etc
Estilos de vida: media baja, alta baja, etc.
 
d) Variables conductuales:
Volumen de compra: por kilos y por unidad
Lugar de compra: tiendas autorizados
Frecuencia de compra: 3 veces por semana o de acuerdo
como desee el cliente
Lealtad: nulo, intermedio, fuerte y absoluto.
Ocasión de compra: regularmente y mayormente en lugares
especiales
 
MERCADO TOTAL

Segmento: 4x5x2=40
EVALUACIÓN
Y CONTROL
La efectividad de las estrategias de la empresa RICO POLLO se podrá ver contestando
las siguientes preguntas:

 ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?

 ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?

 ¿han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?

 ¿Por qué los competidores están aplicando ciertos cambios estratégicos?

 ¿Por qué algunas de las estrategias de los competidores tienen más éxito que
otras?

 ¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones de mercado
y su rentabilidad actual?

 ¿hasta qué punto podrían ser presionados nuestros principales competidores antes
de contraatacar?

 ¿de que manera se podría lograr una cooperación mas efectiva con nuestros
competidores?
BSC (BALANCE
SCORE CARD)