Herramientas de gestión

de la calidad

Prof. Jorge CALIZAYA Portal

 Derrotero

• Consideraciones para gestión de calidad.

• SIPOC
• Las 7 Herramientas básicas de la gestión de la calidad.
• Las 7 Nuevas Herramientas básicas de la gestión de calidad.
• Deming
• Kaizen.
CONSIDERACIONES
• Para una implementación exitosa del TQM se
recomienda emplear las siguientes metodologías:

• Deming
• Herramientas Lean.
• Mejora continua.
• Potenciación de los empleados.
• Herramientas de gestión de la calidad.
• BPI y BPR.
 INCIDENCIAS
Costos de los defectos conforme al momento de su identificación
Momento de En el fin de la En la En la mano de
En el propio En el próximo
identificación línea de inspección obra del
proceso proceso
del defecto producción final usuario final

Costos
consecuentes
para la
empresa

•Costo de
•Gran garantía.
retrabajo. •Costo
Retrabajo y •Retraso en la administrativo.
Impactos para Pequeño y Pequeño y entrega.
programación •Perdida de
la empresa restricto. atraso.
de trabajos. •Inspección reputación.
adicional. •Perdida de
market Share.

Miyake, 2005
PROCESO - INSPECCIÓN

Empresas
orientadas al
servicio
 INCIDENCIAS

Metodología y
técnicas de mejora.

Mejoría de la
producción.

Prevención y
Gestión de la calidad
recuperación de
total.
fallas.
HERRAMIENTAS

[Link]
[Link] de verificación
[Link]
[Link] y gráficas de barras
[Link]áficas de pareto
[Link] de dispersión
[Link] de control
[Link] de causa efecto
 SIPOC
• Provee de una vista macro del flujo del proceso o
producto y sus interrelaciones dentro del negocio.
• Define los límites del proceso, el punto de inicio y final
del proceso que necesita una mejora.
• Herramienta de mejora.
 SIPOC
Significa:

[Link] (Suppliers)
[Link] (Inputs)
[Link] (Process)
[Link] (Outputs)
[Link] (Customers)
 SIPOC
Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes
preguntas como marco de referencia:
 
• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?
• ¿Quién lo desarrolla?
• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
• ¿Quién proporciona los insumos?
• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
• ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del
proceso?
 SIPOC
Proveedor Insumos Procesos Salidas Clientes

S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
 SIPOC
Proveedor Insumos Procesos Salidas Clientes

Insumos 1 A Salidas 1
Cliente A
Proveedor Insumos 2 B Salidas 2

Cliente B
Insumos 3 C Salidas 3

Supplier Input Process Output Customer

 Proceso de ensamble de un T.V

S I P O C
Departamento Tablas plásticas TV Centro
de moldeo. y accesorios. Comercial

Departamento Gabinete Cumplimiento

de pintura. frontal pintado. de la meta de
producción.

Almacén Partes TV.

Recursos Personal de
humanos ensamble.

Ingeniería de Especificaciones
producto. del producto.

Ingeniería de Hojas de
procesos. proceso.

Ingeniería de Aire
planta. comprimido,
electricidad,
agua, etc.

Ensamble del Colocación Instalación

Instalación Prueba Inspección
panel en de de unidad de Verificación Empaque
de chassis. eléctrica. final.
gabinete. harneses. potencia.
 SIPOC

“La simplicidad
es la máxima
sofisticación”
Leonardo DaVinci.
DINÁMICA
LISTA DE VERIFICACIÓN/REGISTRO

1. Es el primer paso en el análisis.

2. Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se
presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la
calidad.
3. Es utilizada para:
• Distinguir entre los hechos y la opinión.
• Recolectar información para saber cuán a menudo ocurre un problema.
• Recolectar información del tipo de problema ocurrido.
 RESTAURANTE PIZZERÍA ROMA

Problema Frecuencia

La cubierta se pega contra la tapa de la caja. 17

La pizza no llega a tiempo. 35

Cubierta\combinación equivocada. 9

Error en la masa. 6

Tamaño incorrecto. 4

La pizza jamás llega. 6

 COMPAÑÍA DE MUDANZAS
Queja Recuento

Vidrio roto 13

Entrega en dirección equivocada. 3

Muebles maltratados a bordo del camión. 17

Retraso en la entrega. 7

Retraso para recoger muebles. 16

Perdida de artículos. 10

Deterioro y rasguños por manejo brusco. 27

Manchas en la tapicería. 6
FLUJOGRAMAS
 GRAFICA DE BARRAS/HISTOGRAMA

• Grafica de barras, es un diagrama con barras rectangulares de

longitudes proporcional al de los valores que representan.
• Los gráficos de barras son usados para comparar dos o más valores.
Las barras pueden estar orientadas horizontal o verticalmente.
• El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua.
• Muestra la distribución de frecuencia de una característica.
 GRAFICA DE BARRAS
40

35

30

25

20

15

10
Frecuencia
5

0
ja
.
po
. a. a. to
.
ga
.
ca ad as re
c le
la ti em vo
c m or sl
de a ui la c á
eq n in m
pa ga n re o ja
ta ll e ció rr o añ zz
a
la no na
E
Ta
m pi
ra zz
a bi La
ont pi m
c
La \ co
ga rta
pe e
se bi
Cu
e rta
bi
cu
La
 GRAFICA DE BARRAS
30

25

20

15

Recuento
10

0
Vidrio roto Entrega en Muebles Retraso en la Retraso para Perdida de Deterioro y Manchas en
dirección maltratados a entrega. recoger artículos. rasguños por la tapicería.
equivocada. bordo del muebles. manejo
camión. brusco.
 HISTOGRAMAS
Tiempo de Espera del Cliente
40

35
FRECUENCI
CLASE
A 30

(44-44.39] 5 25
(44.40-
20
44.79] 11
Frecuencia
(44.80- 15
45.19] 37
10
(45.20-
45.59] 34 5

(45.60- 0
45.99] 12 (44-44.39] (44.40- (44.80- (45.20- (45.60- (46.00- (46.40-
44.79] 45.19] 45.59] 45.99] 46.39] 46.79)
(46.00-
46.39] 14
(46.40-
46.79) 2
 DIAGRAMA DE PARETO
• Vilfredo Pareto, economista Italiano.
• Principio 80-20%.
• La gráfica de Pareto es en barra y es utilizada para demostrar la
importancia relativa de los problemas o condiciones.
• Esta gráfica se usa para:
• Enfocarse en los problemas críticos enfocándose en orden de
importancia.
• Darle prioridad a los problemas o las causas, para de una manera
eficiente iniciar el proceso para la solución a estos problemas.
GRÁFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

50 100
45 90
40 80

Nro de defectos
35 70
30 60
25 50
20 40
15 30
10 20
5 10
0 0
1 2 3 4

Tipo de defecto
EJEMPLO 1
Hurtos en un gran almacén
Un gran almacén, que registraba elevados costes por hurtos, encargó a un
grupo de trabajo resolver el problema. Como el almacén disponía de varias
plantas y ofrecía mercancía de naturaleza muy diferente, el equipo decidió
empezar las investigaciones recogiendo datos sobre los costes por hurtos
en varias secciones y realizar un Análisis de Pareto.

% acumulado del
Sección Costes % del total
total
Joyeria 62 22% 22%
Perfumeria 58 20% 42%
Deportes 50 18% 60%
Musica 47 17% 77%
Electrodomesticos 22 8% 85%
Ropa 16 6% 91%
alimentacion 15 5% 96%
Hogar 10 3% 99%
Muebles 4 1% 100%
TOTAL 284 100%  
 70 120%

60 100%

Porcentaje acumulado
Costes por hurtos
50
80%
40
60%
30
40%
20

10 20%

0 0%

Seccion
 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
El diagrama de dispersión es una representación gráfica de
dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí.
EJEMPLO:

Venta de
Semanas
X = Semanas Carros
1 4
Y = Ventas de Carro 2 6
3 6
4 8
5 7
 GRÁFICA DE DISPERSIÓN

9
8
7
6
Carros 5
vendidos
4
3
2
1
0
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5

Semanas
 EJEMPLO 1
Errores en las facturas

Situación
Un equipo se encargó de analizar las causas de los frecuentes
errores en las facturas.
El número de datos a rellenar variaba según el tipo de factura. Un
miembro del equipo propuso concentrarse en simplificar las facturas
más complicadas, seguramente causa de la mayoría de los errores.
El equipo decidió investigar en primer lugar la teoría, aparentemente
obvia,
según la cual el número de errores en una factura dependía de la
cantidad de datos a incluir en la misma.
El equipo recogió los datos relativos a los últimos meses y los
representó en un Diagrama de Dispersión.
 # de datos # de errores # de datos # de errores # de datos # de errores
en la factura en la factura en la factura en la factura en la factura en la factura
8 3 15 7 15 1
15 2 26 1 22 6
15 5 20 5 24 6
12 4 10 2 19 9
10 7 10 3 12 8
25 2 9 5 27 6
20 3 13 3 24 12
17 9 20 9 10 1
18 3 23 10 12 2
23 4 20 12 17 4
27 1 13 12    
8 0 24 8    
18 6 13 9    
20 1 13 0    
18 0 23 0    
 Errores en las facturas
Nº de errores en la factura
14
12
10
8
6
4
2
0
5 10 15 20 25 30
Número de datos a rellenar en la factura
 Facturas rellenadas por Carmen Facturas rellenadas por Maria
Una # de datos en la factura # de errores en la factura # de datos en la factura # de errores en la factura
estratific 15 2 8 3

ación de 25 2 15 5
20 3 12 4
los datos 18 3 10 7
por 23 4 17 9

emplead 27 1 18 6
8 0 15 7
a 20 1 20 5
18 0 9 5
26 1 20 9
10 2 23 10
10 3 20 12
13 3 13 12
13 0 24 8
23 0 13 9
15 1 22 6
10 1 24 6
12 2 19 9
17 4 12 8
    27 6
    24 12
 Errores en las facturas

14

Nº de Errores en la factura
12

10
FACTURA
RELLENADA
8 POR CARMEN
FACTURA
6 RELLENADA
POR MARIA
4

0
5 10 15 20 25 30
Número de datos a rellenar en la factura
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
 Creada, en 1,953 por Kauro Ishikawa.
 Muestra la relación entre un problema de calidad y sus posibles causas.
• Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios.
 El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes.
- Personal
- Maquinas
- Equipos
- Materiales
- Métodos
- Medio ambiente
- Otros
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Medio Métodos Materiales

ambiente

Problema

(Efecto)
Mano de Maquinas
obra

D’ALESSIO 2010
(Causas)
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

SUMMER, 2006
Ejercicio

Durante la reunión mensual del equipo de

ventas de una empresa comercializadora
de lubricantes, se trato como tema
fundamental la baja en las ventas
mensuales. Para ello el jefe regional
convoco a los integrantes del equipo de
ventas para que opinara y discutieran
acerca de los factores o causas que
ocasionaron este efecto.
 Motivación Estrategia
Reglas y políticas
Superación

Estudio de
Compostura Reglamento interno
Orgullo Entusiasmo mercado
Mercado

Espíritu de lucha Baja en la cuota de

ventas
Proceso de CC Capacitación
Responsabilidad
Disponibilidad
Procedimientos Conocimientos
Cooperación

Duplicidad de funciones
(Efecto)
Procedimiento Apoyo
técnico

(Causas)
 DIAGRAMAS DE CONTROL

 
Quejas en el proceso de instalación de conexiones domiciliarias

Quejas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales
Mala información 2 1 0 1 2 0 4 1 0 3 0 3 17
No hay formato 1 0 0 5 0 0 7 0 0 4 0 0 17
Demora en
elaboración del
repuesto 5 4 1 0 3 5 3 2 2 0 1 1 27
Demora en
instalación de
conexión
domiciliaria 10 8 5 3 6 4 9 3 5 10 15 8 86
Demora en
inspección 2 5 3 4 7 6 3 1 4 9 8 7 59
Demora en revisión
de documentos 3 4 0 0 5 2 0 3 4 2 0 3 26
Conexión mal hecha 2 1 2 0 0 1 5 4 2 0 0 0 17
Totales 25 23 11 13 23 18 31 14 17 28 24 22 249
35

30

25
LSC = 24

20
LC = 21
LIC = 18
15

10

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Las siete nuevas herramientas de la
Calidad
Consideraciones
• Fenómenos fácilmente no cuantificables.
• Auxilia a la prevención de problemas.
• Orientados al planeamiento y creación de nuevas ideas y
conceptos.(AQ)
• Mizumo (1988) afirma que algunos requisitos fueron
importantes para la construcción de estas nuevas herramientas
siendo:
• Habilidad para procesar información verbal.
• Habilidad para generar ideas.
• Habilidad para completar tareas.
• Habilidad para eliminar fallas.
• Habilidad para auxiliar el cambio de informaciones.
• Habilidad para diseminar informaciones a las partes
interesadas.
• Habilidad para traducir expresiones y terminos.
Índice
• Diagramas de afinidad o método KJ (Kawakita Jiro)
• Diagrama de relaciones
• Diagrama del árbol
• Diagrama de matrices
• Diagrama de matriz de priorización
• Diagrama de proceso decisorio
• Diagrama de flechas
Diagramas de afinidad o método KJ (Kawakita Jiro)

• Esclarecer problemas importantes, de difícil solución, colectas

de datos verbales en forma desordenada, alineados con la
afinidad mutua.
• Agrupar diferentes asuntos, hechos y opiniones resultado de
procesos desorganizados para correcta interpretación.
• Complemento de otras herramientas, como tormenta de ideas y
diagramas causa efecto.
Aplicación:
Un comité de trabajo efectuó un levantamiento de las características
importantes para un consumidor en relación a una heladería; siendo
el listado el siguiente:
• Precio, textura, congeladoras separadas, tonalidad, economía de la
energía eléctrica, facilidades de acceso, motor, puerta, volumen,
garantía, piezas de repuesto, profundidad, espacio interno, color,
porta verduras, puerta, porta carnes, compresor, asistencia técnica,
apariencia.
Posteriormente se analizo y se crearon vínculos de relación y
categorías:
1. Aspectos visuales: color, apariencia, textura.
2. Equipamiento: Motor, compresor.
3. Lay out: Volumen, profundidad, espacio.
4. Facilidades: Puerta, facilidades de acceso.
5. Condiciones de uso: Congeladoras separadas, porta verduras,
porta carnes.
6. Costo: Precio, economía de energía eléctrica.
7. Pos-venta: asistencia técnica, garantía y repuestos.
Posibles aplicaciones:
• Establecer una política de control de calidad. (instalaciones)
• Establecer una política de control de calidad en relación a
nuevos diseños, productos o una nueva tecnología adicional a
su instalación.
• Conducción de nuevas investigaciones de identificación de las
necesidades de la calidad en nuevos mercados.
• Identificar necesidades de agrupar ideas diversas propuestas
por los grupos de trabajo.
Diagrama de relaciones
• Analizar problemas con una compleja interrelación.(Causas y
efectos)
• Simplifica la solución de problemas a mostrar la relación delos
diferentes factores involucrados.
• Parte del concepto Brainstorming.
Posibles aplicaciones:
• Determinar y desarrollar políticas de garantía de calidad.
• Proyecto de etapas para identificación y eliminación de
problemas del mercado.
• Mejorar la calidad de procesos de manufactura.
• Promover y control de la calidad en productos comprados.
 Atraso del
chofer

Atraso Atraso del Atraso del

transporte ómnibus de transporte
publico la empresa. particular

Atraso en la
Huelga de
entrada
transportistas
(Objetivo)

Se despertó
tarde el chofer
Diagrama del árbol
• Busca los medios mas apropiados y efectivos para alcanzar los
objetivos propuestos.
• Desdoble de causas.
• Sirve para desdoblar una idea , un concepto o tarea, proceso a
sus componentes mas básicos.
• Como, el que y por que?
 Trabajar

Paseo

Para vestir Eventos

sociales

Ceremonia
Por que una
s
persona
compra una
camisa Festividad
es

Cumpleañ
Regalo
os

Amigo
secreto
Diagrama de Matrices
• Esclarece puntos problemáticos a través de análisis
multidimensional, buscando entender las reales o eventuales
interacciones; si esta interacción es fuerte, media, baja o
inexistente.
• Según la complejidad:
• De formas simples (Tipo L); entre dos factores.
• De tres factores que se relacionan dos a dos (Matriz tipo T).
• Entre cuatro factores que se relacionan entre si mutuamente con una
combinación de cuatro matrices tipo L (Matriz tipo X).
• Una combinación de tres factores que inter actúan mutuamente y
simultáneamente (Matriz tipo C).
• Intersección entre dos conjunto de factores
relacionados a objetivos diferentes.
• Identificar el grado de relación entre dos o mas
grupos de factores.
Diagrama de matriz de
priorización
• Establecer un orden numérico de prioridades
para posibles soluciones, tareas o interrogantes,
según criterios pre-establecidos.
• QFD
Diagrama de proceso
decisorio
• Determinar que procesos a ser utilizados serán
los óptimos.
• Mapear todos los posibles caminos para
alcanzar un objetivo desde una situación inicial
hasta una final.
• Escoger la mejor alternativa.
 Avión

Hasta 5
> $ 700
Carro horas

Entre $200 Entre 5 y

Bus y $700 12 horas

Entre $100 Entre 12 y

Sao Paulo Tren Brasilia
y $200 20 horas

Moto Más de 20
< $100
horas

Bicicleta
Diagrama de flechas
• Planear el cronograma mas conveniente para la
ejecución de un trabajo en situaciones no
complejas e rutinarias.
• Permitir también el acompañamiento para
garantizar su ejecución.
Mejora continua

KAIZEN
Mejora continua
• La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y
aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio.
• Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a
lo largo del tiempo.
Mejora continua
Edwards Deming (1996), según la óptica de este autor, “la
administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca”.
Mejora continua
Conceptos claves

• Estabilización del proceso

• Crecimiento y desarrollo
• Identificación de todos los procesos
• Análisis mensurable
• Acciones correctivas y preventivas
• Análisis de la satisfacción del cliente interno y externo
• Mejora de la calidad y la eficiencia en las operaciones
Mejora continua
Se requiere:

• Apoyo en la gestión (gerencia)

• Feedback y revisión de los pasos en cada proceso
• Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado
• Poder y participación para el trabajador
• Forma tangible de realizar las mediciones de los
resultados de cada proceso
Mejora continua

Evolución histórica

• La mejora continua se inicia en el año 1948 en Japón

• En el año 1962 se concluye su formación como proceso de mejora de

la calidad

• En el año 1980 la mayoría de las empresas norteamericanas contaban

con este proceso
Mejora continua
• En el pasado se consideraba al empleado solamente como una
extensión de la maquina, por lo que no pensaban, solo
ejecutaban las dediciones de los directivos.
• Las mejores producciones se lograban al mejorar la tecnología y
los métodos.
• No se tenia en cuanta la calidad como un proceso de la mejora
continua si no que era mas importante el avance de la
tecnología en las empresas.
Mejora continua
3 pilares fundamentales para el desarrollo de la
gestión de calidad:

• Enfoque al cliente
• Participación total
• Mejora continua
Beneficios de la mejora
Mejorar las relaciones de los
• La mejora del rendimiento mediante individuos de la organización
se mejora la capacidad de
la mejora de las capacidades de la conseguir los objetivos y
organización metas
Mejorar las actividades que
• La mejora continua en todos los tengan influencia en la calidad
niveles relacionados con los planes del producto para así no
desperdiciar recursos en
estratégicos de la organización mejorar aspectos que no tengan
relación con
Identificar el producto y
oportunidades
• Disponibilidad para reaccionar aprovecharlas para
alcanzar los objetivos,
rápidamente ante las oportunidades utilizando solo los recursos
necesarios para obtener los
resultados deseados
Mejora continua
Ciclo de la mejora continua

1. Planificar: desarrollar el plan, recopilar

información, estudiando los procesos,
involucrando a la gente correcta y tener
en cuanta las necesidades del cliente.
2. Hacer: implementar el plan
[Link]: los resultados obtenidos, saber
si queda algo por resolver
[Link]: incorporar la mejora y
comunicarla a todos los integrantes
 HERRAMIENTAS
• AMFE: análisis modal de fallos y Maximizar la satisfacción del cliente ,
efectos eliminando los posibles problemas
Analiza los fallos y que efectos tiene Mide factores financieros y no
financieros del estado de resultado
de la empresa y se encarga de la
• BSC: comunicación de los gerentes y
cuadro de mando integral (CMI) empleados ayudando a entender
el como y en que medida los
empleados ayudan al resultado de
la empresa
Proceso continuo que consiste
• BENCHMARKING: medición
comparativa de desempeño comparar y medir los procesos
internos de una organización
con los de otra con mejores
resultados
 Técnica en grupo en la que se
pretende obtener el mayor numero de
ideas, aprovechando la capacidad
• TORMENTA DE IDEAS creativa de las personas luego estas
ideas se estructuran y se analizan

Grupos reducidos de personas que se

• CIRCULOS DE CALIDAD reúnen voluntariamente y periódicamente
para detectar los errores que se producen
en la empresa analizarlos y buscar las
soluciones apropiadas

Identifican claramente un proceso,

• DIAGRAMA DE FLUJO describiendo la trayectoria que sigue un
producto , las personas y los recursos
que la forman
 Ilustra las relaciones entre un
efecto (resultado) y sus causas
• DIAGRAMA CAUSA- (factores) , ayudando a identificar ,
EFECTO clasificar y evidenciar posibles
causas
Método de análisis que permite
distinguir entre las causas de un
problema cuales son las mas
• DIAGRAMA DE PARETO importantes y las que no lo son tanto.
Determina la causa clave de un
problema e investiga los efectos y las
causas
Se utiliza para evaluar la eficiencia
• HISTOGRAMAS: diagrama de de las medidas de mejora
distribución de frecuencias implantadas o para corroborar el
grado de cumplimiento
 Método que permite identificar y
trasladar la información obtenida
del cliente y convertirla en requisito
• QFD: despliegue funcional de la calidad del producto. Las expectativas del
cliente marcan todo el proceso
creativo en el que la necesidad del
cliente se traduce en lenguaje
técnico

• SEIS SIGMA Método de reducción de los

defectos en el producto, que
permite minimizar los
desperdicios e incrementar la
satisfacción del cliente
 KAIZEN
KAI: significa cambio
ZEN: significa bondad

• Kaizen es un cambio, un medio, una manera de hacer las cosas ,

una forma de gestionar la organización y llevar a cabo el proceso
de mejora continua.

• Kaizen significa mejoramiento continuo y progresivo que

involucra todos en la organización. Para su aplicación se
comienza por comprender las necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
 Kaizen y la Administración
Según la percepción japonesa la administración tiene
dos componentes principales:

 El mantenimiento mediante el entrenamiento y la disciplina (mantener

los estándares)

 El mejoramiento (mejorar los estándares actuales estableciendo

estándares mas altos)
El mejoramiento se puede dividir en Kaizen e innovación.

Kaizen:
proceso continuo, mejoras pequeñas (proceso gradual, lento, invisible,
con efectos a largo plazo)

Innovación:
fenómeno de una sola acción (mejora drástica, inversión mayor en
nueva tecnología y equipos)
 LAS PEORES EMPRESAS
SON AQUELLAS QUE
SOLO SE LIMITAN A LAS
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
 KAIZEN VS INNOVACIÓN

Kaizen Innovación
• Adaptabilidad • Creatividad
• Trabajo en equipo • Individualismo
• Orientado al sistema • Orientada a la especialidad
• Atención en los detalles • No tiene en cuenta los detalles
• Orientado a las personas • Orientada a la tecnología
• Información abierta • Información cerrada
• Tecnología existente • Busca y adquiere (inversión)
nueva tecnología
• Retroalimentación amplia
• Retroalimentación limitada
Kaisen y la producción Justo a tiempo (JIT)
• El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción.
• Permite aumentar la productividad
• Permite reducir el costo de la gestión y por perdidas en almacenes debido a stock innecesarios
• No se produce bajo suposiciones si no sobre pedidos reales

 Minimizar tiempos de entrega

 Minimizar el stock
 Tolerancia cero a errores
Conceptos claves  Metodología 5 s
 Cero paradas técnicas
 Kaizen
 Kaizen y el Movimiento de los 5 pasos
• Para que las personas adopten el Kaizen es preciso crear condiciones que
eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

• Es necesario mejorar físicamente el ambiente de trabajo mediante los

siguientes paso:

1. SEIRI (organización)
2. SEITON (orden)
3. SEISO (limpieza)
4. SEIKETSU (estandarizar)
5. SHITSUKE (disciplina)
 COSTO CALIDAD TOTAL
• Es lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de
calidad
• Es lo que gasta produciendo calidad y lo que le cuesta los errores
producidos
• Herramienta fundamental y eficaz para conseguir la mejora en la
relación calidad/precio
 Elementos del costo de calidad

• Costos de la prevención: son los que se producen cuando se intentan

reducir o evitar errores.

• Costos de evaluación: son el total de los gastos originados para intentar

determinar si una actividad se ha realizado correctamente.

• Costos de errores internos: son los originados por los servicios y se

detectan antes de la presentación del servicio.

• Costos de errores externos: son los originados por los servicios y se

detectan o mientras se presta el servicio o una vez prestado.
LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD SON

ARMAS DE TRABAJO APLICABLES EN

TODAS LAS

ÁREAS, EN CUALQUIER TIPO DE

INDUSTRIA U

ORGANIZACIÓN Y HASTA EN LA VIDA

COTIDIANA…
CONCLUSIONES
Requerimientos mínimos para la aplicación de herramientas de gestión de calidad:

• Identificar la necesidad y los procesos críticos a la luz de la razón de ser del negocio y las
necesidades del entorno en que se mueve.

• Sensibilizar y comunicar con claridad lo que se pretende hacer en la organización, previa

definición de la herramienta que se va a utilizar.

• Conformar los equipos necesarios para diseñar e implementar el cambio.

• Rediseñar y capacitar, teniendo en cuenta los actores del proceso y determinar las
mediciones para evaluar si está alcanzando las metas.

• Hacer seguimiento y retroalimentación de los resultados y si es necesario corregir el rumbo.

DINÁMICA
Gracias!!!