REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MARACAIBO – EDO. ZULIA
ASIGNATURA: ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS GERENCIALES
PROF. JASMÍN DÍAZ

PLAN ESTRATÉGICO
SERVENCA

Integrantes:
González, Ángel
Ocando, José

Maracaibo, 24 de Mayo de 2011

 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

NOMBRE UBICACIÓN ACTIVIDAD SERVICIOS

COMERCIAL
Servicios de Avenida principal • Rectificación de
Venezuela C.A San Francisco Empresa de block.
diagonal al Estadio servicio encargada • Rectificación de
(SERVENCA) de Beisbol de la rectificación Cigüeñal.
“Vencemos Mara” • Rectificación de la
Nº 18-154. San
de componentes
de motor de Cámara de
Francisco, Estado Compresión.
Zulia. automóviles.
• Servicio de torno y
fresado.
 ANÁLISIS DE LA VISIÓN
Visión actual
“Posicionarse en el mercado occidental de rectificación de partes y piezas de motor y
comercialización de los insumos utilizados en el proceso”. (SERVENCA 2007)

Componente Lo No lo Frase que lo contiene

posee posee

x Rectificación de piezas de motor y

Propósito central comercialización de insumos
Valores centrales x
Visión de futuro x Posicionamiento en el mercado
Horizonte de tiempo x
Alcance geográfico x Mercado Occidental del país
Sentido de urgencia x
Simple, clara y x -
comprensible
Ambiciosa y realista x
 ANÁLISIS DE LA VISIÓN
Componente Lo No lo Frase que lo contiene
posee posee

x Rectificación de piezas de motor y

Propósito central comercialización de insumos
Valores centrales x Personal comprometido y con experiencia
Visión de futuro x Posicionamiento en el mercado
Horizonte de tiempo x Año 2020
Alcance geográfico x Mercado Occidental
Sentido de urgencia x 10 empresas nacionales
Simple, clara y x -
comprensible
Ambiciosa y realista x -

Visión propuesta
Para el año 2020 estar posicionados en el mercado occidental entre las primeras 10
empresas de rectificación de partes y piezas de motor y comercializar los insumos
utilizados en el proceso, basándonos en nuestro personal comprometido y con
experiencia.
 ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Misión actual
“Mejorar continuamente nuestros procesos para obtener la satisfacción del cliente industrial y
particular mediante el cumplimiento de sus requisitos; a través de atención personalizada, servicio
integral y puntualidad en los servicios”. (SERVENCA 2007)
Lo No lo
Componente posee posee Frase que lo contiene
x obtener la satisfacción del cliente industrial y
Clientes particular

Productos/servicios x
Mercados x
Tecnología x Mejorar continuamente nuestros procesos
Objetivo organizacional x
Filosofía x
x Atención personalizada, servicio integral y puntualidad
Autoconcepto los servicios
Interés por la imagen x
pública
Interés por los empleados x
 ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Componente Lo No lo Frase que lo contiene
posee posee

Clientes x Industrial y particular

Productos/servicios x Rectificación de componentes de motor de automóviles.

Mercados x Población del Estado Zulia.

Tecnología x Emplear equipos de vanguardia

Objetivo organizacional x Obtener la mayor rentabilidad

x Mentalidad innovadora, flexible, seria y responsable

Filosofía

x Atención personalizada, servicio integral y puntualidad en la

Autoconcepto prestación del servicio.

Interés por la imagen x Contribuir al desarrollo de la sociedad

pública
Interés por los empleados x Personal altamente calificado y motivado para realizar las tareas

Misión propuesta
Mejorar continuamente nuestro servicio de rectificación de componentes de motor de
automóviles empleando equipos de vanguardia y personal con experiencia en el área, para
obtener la mayor rentabilidad con una mentalidad seria y responsable que logre satisfacer a los
clientes particulares e industriales del Estado Zulia con atención personalizada, servicio integral y
puntual, que contribuya al desarrollo sustentable de la sociedad.
 VALORES
- Experiencia
- Confiabilidad
- Puntualidad
- Calidad de servicio
- Flexibilidad
- Responsabilidad
CÓDIGO ÉTICO
- Trabajar con personal comprometido, de alta
experiencia, que asegure un servicio de calidad.
- Realizar el servicio dentro de las fechas establecidas
para cumplir con lo prometido al cliente
- Brindar una amplia gama de servicios de
rectificación para responder a las necesidades de los
clientes
- Ofrecer una atención personalizada mediante un
servicio integral que satisfaga las expectativas del
cliente
- Responder ante cualquier defecto que se genere en
los motores rectificados
 FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO VALOR POND

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES OPORTUNIDADES

1. Aumento en la demanda dada la falta de repuestos 0.16 1 0.16
2. Disponibilidad de nuevas tecnología en máquinas 0.04 1 0.04
3. Alianzas con los clientes más antiguos 0.14 3 0.42
4. Empresas del sector han cerrado y abandonado su cuota del mercado 0.10 3 0.30
EXTERNOS (MEFE)

5. Cultura de mercado de reparación y no de prevención 0.05 2 0.10

0.49 1.02
AMENAZAS
1. Inestabilidad política que limita la inversión en máquinas y personal 0.06 1 0.06
2. Dificultad en la obtención de suministros 0.05 2 0.10
3. Alto grado de inflación en el país 0.02 1 0.02
4. Normativas rígidas en los costos del servicio 0.02 2 0.04
5. Posible integración hacia atrás de los clientes 0.14 2 0.28
6. Fallas constantes en el servicio eléctrico 0.12 1 0.12
7. Dificultad al conseguir personal de relevo calificado 0.05 2 0.10
8. Dificultad para conseguir repuestos para las máquinas 0.05 3 0.15
0.51 0.87
TOTAL 1 1.89

El valor de 1.89 indica una respuesta pobre de las estrategias de la empresa a las
oportunidades y amenazas del entorno.
 Barrera de Entrada: Obtención de dólares para compra

DIAMANTE DE de maquinaria, estar certificado por SENCAMER.

PORTER Competidores
Competidores
Recadica
Recadica
Rectisur
Rectisur
Rectiflama
Rectiflama
Rectiganga
Rectiganga
Rectificadora
Rectificadora Zulia
Zulia

Poder de los clientes:

Proveedores
Proveedores Selectividad de los talleres
Repuestos Rectitodo
Rectitodo C.A.
Repuestos
Distrib.
Distrib. Bearing
C.A.
Bearing C.A.
C.A.
mecánicos
Abrahimca
Abrahimca
Lubquin
Lubquin C.A.
C.A.
Distrib.
Distrib. Puntareal
Puntareal C.A.
C.A.
Clientes
Clientes

Sustitutos
Sustitutos Nuevos
Nuevos Ingresos
Ingresos
Importadoras Rectificadoras de
de motores
motores con
Importadoras (Importadora
(Importadora Rectificadoras
mayor
con
de mayor tecnología
tecnología en
en maquinaria
maquinaria
de los
los motores)
motores) Rectificadoras
Rectificadoras con armado de
con armado de
Concesionarios
Concesionarios motores
motores
Ventas
Ventas de
de repuestos
repuestos Rectificadoras
Rectificadoras que
que ofrezcan
ofrezcan
(Repuestos
(Repuestos Contreras)
Poder de proveedores: Contreras) mayor
mayor garantía
garantía

Limitado por la fiabilidad y puntualidad de Amenaza de Sustitutos:

los repuestos que entregan los clientes. Menores costos, menor
Clientes
Cambios en los costos de los insumos Clientes
Aquamar
Aquamar C.A.
C.A. tiempo de instalación,
Agropecuaria
Agropecuaria Marina
impactan significativamente el precio del Hacienda
Marina
Hacienda la Viña
la Viña componentes totalmente
servicio. Existen proveedores sustitutos. Inmarlaca
Inmarlaca
Inversiones
Inversiones L&A C.A.
L&A C.A. nuevos.
Mecánicos
Mecánicos
 SERVENCA RECT. ZULIA RECADICA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PESO VALOR POND VALOR POND VALOR POND
1. Calidad de servicio 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60
2. Velocidad de respuesta 0.20 2 0.40 3 0.60 3 0.30
3. Experiencia en el área 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
4. Ubicación de la planta 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
5. Uso de alta tecnología 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45
6. Lealtad del cliente 0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30
7. Diversidad de servicios 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20
TOTAL 1 2.95 3.35 2.25

Actualmente el líder del sector zuliano es la Rectificadora Zulia, con una ligera ventaja
sobre SERVENCA. Se deben generar estrategias para contrarrestar las debilidades
menores que se generan en la velocidad de respuesta y en el uso de tecnología.
 FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO VALOR POND

MATRIZ DE FORTALEZAS
EVALUACIÓN DE 1. Personal con amplia experiencia en el área 0.16 4 0.64
FACTORES 2. Diversidad de servicios ofrecidos 0.10 3 0.30
INTERNOS (MEFI) 3. Lealtad de los clientes más antiguos 0.05 4 0.20
4. Imagen positiva de la empresa en el mercado 0.03 4 0.12
5. Buena distribución de sus instalaciones 0.02 4 0.08
6. Bajos costos de operación 0.08 3 0.24
El valor de 2.27,
0.44 1.58
cercano al promedio,
indica que la empresa DEBILIDADES
internamente no es ni 1. Maquinaria obsoleta 0.07 1 0.07
muy fuerte ni muy 2. Poca capacidad financiera 0.04 2 0.08
débil. Se deben
3. No ofrece insumos para los procesos 0.06 2 0.12
realizar acciones que
mejoren su 4. Sistema logístico deficiente 0.03 2 0.06
consistencia para ser 5. Carece de un plan estratégico empresarial 0.08 1 0.08
más competitiva. 6. Personal con poca experiencia en el área gerencial 0.10 1 0.10
7. No se genera ningún tipo de publicidad oficial 0.08 1 0.08
8. No poseen un sistema de comunicación interno formal 0.10 1 0.10
0.56 0.69
TOTAL 1 2.27
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Para el año 2020 se pretenden alcanzar los siguientes
objetivos:

Estar posicionados a nivel occidental entre las 10 primeras

empresas de rectificación de componentes de motor.

Diversificar los servicios prestados, incluyendo la venta de

insumos para el proceso.

Incrementar el margen de utilidad neta en un 7%.

 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Personal con amplia experiencia en el 1. Maquinaria obsoleta
área 2. Poca capacidad financiera
2. Diversidad de servicios ofrecidos 3. No ofrece insumos para los procesos

FODA
3. Lealtad de los clientes más antiguos 4. Sistema logístico deficiente
4. Imagen positiva de la empresa en el 5. Carece de un plan estratégico empresarial
mercado 6. Personal con poca experiencia en el área
5. Buena distribución de sus instalaciones gerencial
6. Bajos costos de operación 7. No se genera ningún tipo de publicidad oficial
8. No poseen un sistema de comunicación
interno formal
OPORTUNIDADES FO. Explote DO. Busque
1. Aumento en la demanda dada la falta de 1. Establecer alianzas estratégicas con los 1. Elaborar un plan estratégico a mediano plazo para
repuestos clientes fijos del sector industrial: F3 y O3. cubrir la demanda insatisfecha: D6, D5, O1, O5.
2. Disponibilidad de nuevas tecnología en 2. Establecer alianzas cooperativas con talleres 2. Explotar los medios publicitarios para dar a
máquinas del occidente: F1, F4, O4 y O1. conocer los servicios ofrecidos: D7, O1, O4, O5.
3. Alianzas con los clientes más antiguos 3. Aumentar la capacidad de servicio a 10 3. Establecer alianzas compartidas con los
4. Empresas del sector han cerrado y pza/día: F1, F5, O1 y O5. proveedores para el sistema logístico: D4, O3.
abandonado su cuota del mercado 4. Comercializar servicios especializados en 4. Ofrecer los insumos básicos para el proceso: D3,
5. Cultura de mercado de reparación y no de torno y fresa: F1, F2, O2 y O5. O1, O5.
prevención
AMENAZAS FA. Confronte DA. Evite
1. Inestabilidad política que limita la inversión 1. Entrenar desde ahora al personal de relevo: 1. Apalancamiento para fortalecer las finanzas: D2,
en máquinas y personal F1, A7. A3.
2. Dificultad en la obtención de suministros 2. Realizar mantenimiento preventivo a las 2. Diseñar manuales de procedimientos, formatos y
3. Alto grado de inflación en el país máquinas: F1, A8. vías de comunicación que le den seguimiento a los
4. Normativas rígidas en los costos del servicio 3. Usar la planta de energía para los procesos procesos internos: D8, A2, A6.
5. Posible integración hacia atrás de los clientes más demandados: F5, A6. 3. Rediseñar las rectificadoras, aumentando su
6. Fallas constantes en el servicio eléctrico 4. Mantener los costos dentro del rango velocidad y precisión: D1, A1.
7. Dificultad al conseguir personal de relevo establecido por la ley: F6, A3, A4. 4. Preparar un personal de relevo en el área
calificado 5. Asegurar el suministro de las piezas gerencial, mediante estudios universitarios: D6, A1,
8. Dificultad para conseguir repuestos para las relevantes por parte del cliente: F3, A2. A3.
máquinas 6. Crear características diferenciadoras que
mantengan el servicio atractivo para el cliente:
F3, F5, A5.
 Factores determinantes de Fortaleza Financiera (FF) Valor
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA 1. Liquidez 3
2. Capital requerido vs. capital disponible 2
MATRIZ PEYEA

3. Flujo de caja 4
4. Facilidad de salida del mercado 2
5. Riesgo involucrado en el negocio 3
6. Economías de escala y de experiencia 3
Factores determinantes de Ventaja Competitiva (VC) Valor
1. Participación en el mercado -1
2. Calidad del servicio 0
3. Ciclo de vida del servicio -3
4. Lealtad del consumidor 0
5. Utilización de la capacidad de los competidores -2
6. Conocimiento tecnológico -4
7. Integración vertical -4
8. Velocidad de introducción de nuevos servicios -2

VC: Promedio = - 2
FF: Promedio = 2.83
 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Valor
1. Cambios tecnológicos -4
2. Tasa de inflación -6
3. Variabilidad de la demanda -3
4. Rango de precio de servicios competidores -4
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

5. Barreras de entrada al mercado -1

6. Rivalidad competitiva -5
7. Elasticidad de precios de la demanda -5
MATRIZ PEYEA

8. Presión de los productos sustitutos -4

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Valor
1. Potencial de crecimiento 1
2. Potencial de utilidades 2
3. Estabilidad financiera 2
4. Conocimiento tecnológico 3
5. Utilización de recursos 3
6. Intensidad del capital 2
7. Facilidad de entrada al mercado 4
8. Productividad de la industria 3
9. Poder de negociación de las empresas 3

EE: Promedio = - 4
FI: Promedio = 2.55
 Eje X = 0.55
MATRIZ PEYEA Eje Y= -1.17

El vector resultante revela una postura claramente competitiva. La organización

goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable; teniendo
como factor crítico la fortaleza financiera.
 Posición de la participación de mercado
relativa en la industria
MATRIZ BCG Alta Media Baja
1.0 0.5 0

Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

+20
Alta
Servicio Ingreso [Link] el Tasa de
mercado crecimiento 2
1. Rect. de 40% 65% +5%
block
1
2. Rect. de 30% 35% +10% 4
cigueñal

Media
3. Rect. de 25% 55% -10%

0
cámara
4. Torno y 5% 5% +2%
fresa
3
-20
Baja
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
 MATRIZ DE DECISIÓN
Estrategias FODA PEYEA BCG GE TOTAL
1. Establecer alianzas estratégicas con los clientes fijos del sector X X X 3
industrial.
2. Aumentar la capacidad de servicio a 10 pza/día. X 1
3. Ofrecer servicios especializados en torno y fresa. X X X 3
4. Explotar los medios publicitarios para dar a conocer los X X 2
servicios ofrecidos.

5. Establecer alianzas compartidas con los proveedores para el X X X 3

sistema logístico.

6. Comercializar los insumos básicos para el proceso. X X X 3

7. Apalancamiento para fortalecer las finanzas. X X X 3

8. Preparar un personal de relevo en el área gerencial y de X 1

producción.
9. Crear características diferenciadoras que mantengan el servicio X X X 3
atractivo para el cliente, como el armado del motor.

10. Establecer alianzas cooperativas con talleres del occidente del X X X 3

país.

11. Realizar mantenimiento preventivo a las máquinas. X 1

 Establecer Establecer
Establecer Serivicos Comercializar
alianzas Ofrecer servicios alianzas Apalancamiento
MCPE alianzas
estratégicas con
compartidas con
los proveedores
diferenciadores
como el armado
especializados
en torno y fresa.
los insumos
básicos para el
cooperativas con para fortalecer
talleres del las finanzas .
los clientes fijos de motores proceso.
para el sistema occidente.
Factores claves de éxito Peso CA TCA CA logístico.
TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
1. Aumento en la demanda dada la falta de repuestos 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48 4 0,64 4 0,64 4 0,64 4 0,64
2. Disponibilidad de nuevas tecnología en máquinas 0,04 2 0,08 3 0,12 2 0,08 4 0,16 2 0,08 2 0,08 3 0,12
OPORTUNIDADES

3. Alianzas con los clientes más antiguos 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28 1 0,14 4 0,56 2 0,28 3 0,42
4. Empresas del sector han cerrado y abandonado su cuota del
0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 4 0,4 2 0,2
mercado

5. Cultura de mercado de reparación y no de prevención 0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2 0,1
1. Inestabilidad política que limita la inversión en
0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 2 0,12 3 0,18
máquinas y personal
2. Dificultad en la obtención de suministros 0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,05 3 0,15 4 0,2 2 0,1 2 0,1
3. Alto grado de inflación en el país 0,02 1 0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 3 0,06
AMENAZAS

4. Normativas rígidas en los costos del servicio 0,02 2 0,04 2 0,04 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04
5. Posible integración hacia atrás de los clientes 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28 1 0,14 2 0,28 4 0,56 2 0,28
6. Fallas constantes en el servicio eléctrico 0,12 1 0,12 1 0,12 3 0,36 1 0,12 2 0,24 4 0,48 2 0,24
7. Dificultad al conseguir personal de relevo calificado 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1
8. Dificultad para conseguir repuestos para las máquinas 0,05 1 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15
1. Personal con amplia experiencia en el área 0,16 2 0,32 2 0,32 4 0,64 4 0,64 3 0,48 3 0,48 3 0,48
2. Diversidad de servicios ofrecidos 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4 4 0,4 4 0,4 3 0,3 4 0,4
FORTALEZAS

3. Lealtad de los clientes más antiguos 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 1 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1
4. Imagen positiva de la empresa en el mercado 0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 4 0,12
5. Buena distribución de sus instalaciones 0,02 1 0,02 2 0,04 3 0,06 3 0,06 2 0,04 1 0,02 2 0,04
6. Bajos costos de operación 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24 3 0,24 1 0,08 4 0,32
1. Maquinaria obsoleta 0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 4 0,28 3 0,21 4 0,28
2. Poca capacidad financiera 0,04 1 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 1 0,04 3 0,12 4 0,16
3. No ofrece insumos para los procesos 0,06 1 0,06 3 0,18 1 0,06 1 0,06 4 0,24 2 0,12 4 0,24
4. Sistema logístico deficiente 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09
DEBILIDADES

5. Carece de un plan estratégico empresarial 0,08 1 0,08 3 0,24 2 0,16 1 0,08 2 0,16 1 0,08 2 0,16
6. Personal con poca experiencia en el área gerencial 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,2
7. No se genera ningún tipo de publicidad oficial 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
8. No poseen un sistema de comunicación interno formal 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3
TOTAL 2 4,37 5,73 5,19 4,52 5,87 5,49 5,84
 ESTRATEGIA S SELECCIONADAS
EXTERNAS INTERNAS
1. Integración hacia atrás mediante alianzas 1. Apalancamiento para fortalecer las finanzas
estratégicas con los proveedores industriales. de la empresa.
2. Desarrollo del mercado occidental mediante 2. Capacitar personal para el área gerencial.
alianzas estratégicas con talleres pequeños del
occidente.
3. Diferenciación en los servicios ofrecidos al 3. Preparar personal de relevo para la
armar y desarmar los motores. prestación de los servicios.
4. Comercialización de los insumos básicos 4. Realizar mantenimiento preventivo a las
del proceso. máquinas.

OBJETIVOS para el 2020

- Estar posicionados a nivel occidental entre las 10 primeras empresas de rectificación
de componentes de motor.
- Diversificar los servicios prestados, incluyendo la venta de insumos para el
proceso.
- Incrementar el margen de utilidad neta en un 7%.
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN…