BPM PARA LA

OPTIMIZACIÓN,
CONTROL Y MEJORA
CONTINUA DE
PROCESOS.
OBJETIVOS
Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS.

Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de

procesos.

Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y los

Procesos.

Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la tecnología a

través del BPM.
 ÍNDICE

1. Gestión de procesos y tecnologías BPM

2. Business Process Management (BPM)

3. Dirección por procesos vs. Gestión de procesos

4. Modelización y diseño de procesos

5. Arquitectura Técnica e integración

6. BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos

7. Estrategias y Factores críticos de éxito

- 3-
01 GESTIÓN DE PROCESOS
1. Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.
2. Características de los procesos.
3. Modelos de procesos
4. Clasificación de los procesos
5. Ciclo de vida de los procesos
6. Mejora Continua
7. Sintaxis de los procesos (BPMN)

- 4-
DEFINICIÓN DE
PROCESO Un proceso es un conjunto de recursos
y actividades relacionadas y
secuenciales que transforman unos
elementos iniciales de entrada (inputs) en
elementos de salida (bienes o servicios
deseados /outputs), añadiendo un valor a
los mismos.

Un proceso es una serie de actividades

relacionadas entre sí que convierten
insumos en productos.

Proceso:
Principi
Paso 1 Paso 2 Fin
Salidas
o Resultado
Producto Final
Actividade Condicione
s s
Misión / Objetivos
LOS PROCESOS SON UNA
PLATAFORMA PARA GESTIONAR LA COMPLEJIDAD
Al centrar la gestión por procesos y permitir al negocio
gestionar explícitamente los mismos, las empresas
pueden:

 Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo.

 Obtener control de los procesos extremo a extremo.

 Orientar la operativa al Cliente

 Facilitar la implementación de las mejores prácticas.

 Aligerar y acelerar los procesos.

 Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos.

 Supervisar y medir los procesos.

 Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso.

 Responder dinámicamente a nuevos requerimientos.

- 7-
LOS PROCESOS
PERMITEN …
• Usar la información
• Colaborar con otros
Hacer • Resolver problemas
Cosas • Producir resultados

• Ver y rastrear el progreso

• Identificar problemas
• Medir la ejecución
Gestionar • Gestionar equipos

• Transformar experiencia en conocimiento

• Compartir o prescribir las “mejores prácticas”
Aprender y • Descubrir vías de mejora
Mejorar

- 8-
CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCESOS
Los procesos son los medios
mediante los cuales las Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y
compañías crean valor para se orientan a Resultados.
sus clientes (Internos y
Alinean los objetivos de la Organización con
Externos) las Expectativas y necesidades de los Clientes
(Externos o Internos).

Indican cómo están estructurados los flujos de

información y materiales.

Muestran las relaciones Proveedor/Cliente

entre funciones y cómo se realiza el trabajo
realmente.

- 9-
CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCESOS
Dos características esenciales
Variabilidad Repetitividad
Nunca dos outputs A más repeticiones
son iguales más experiencia”

-
10-
MODELOS DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS: CONCEPTO Y UTILIDAD
El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica MAPA COSTES N.
de la organización clasificadas según su Misión y Visión. 3 PLAN CONTINUIDAD NEGOCIO
Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a
ISO / EFQM
sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia. N.2 RIESGO OPERACIONAL

Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional,

Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).
N:1

Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO,

CORPORATIVO y MULTIUSUARIO
• Que sea la base para…

Diseñar e implantar procesos EFICIENTES

• Que tengan en cuenta…

c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los

OBJETIVOS de la Compañía
MODELO DE PROCESOS
DIAGRAMA DE PROCESOS: CONCEPTO Y UTILIDAD

Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y resultados del mismo.

Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se efectúa en la actualidad.
Suministra un conocimiento del Proceso a funciones externas relacionadas con el mismo.
Su análisis será básico para poder identificar las oportunidades de mejora.

Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una
“Dirección por Procesos”

- 12-
MODELO DE PROCESOS
DIAGRAMA DE PROCESOS: OBJETIVOS

1. Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento del
personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el establecimiento
de indicadores, etc.
2. Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de cada
actividad, así como de los posibles cambios o mejoras.
3. Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.
4. Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar.
5. Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas innecesarias.
6. Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño del
mismo.
7. Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso – enlace ISO 9001:2000.

- 13-
EJEMPLO DE PROCESO:
PREPARACIÓNActividades
PERSONAL PARA IR A TRABAJAR (I)
Otras actividades
que ocurren siempre (pueden
ocurrir...)
Despertarse Volver a
Hacer dormir
ejercicio
Levantarse
Preparar
desayuno
Ir al baño
Desayunar
Limpiarse los Ducharse
dientes LLaavvaarr//
sseeccaar Afeitarse
Lavarse la
cara Maquillarse
r el pelo

Output
EJEMPLO DE PROCESO:
PREPARACIÓN PERSONAL PARA IR A TRABAJAR (II)

- 15-
 COMPONENTES DEL
DIAGRAMA
Elementos básicos DE PROCESOS
Flujos de entrada y salida (Eventos,
Resultados).
Actividades o tareas Clave de Valor
añadido. Propietario y Roles o
Participantes.
Puntos de decisión o Compuertas.
Reglas de Negocio.
Entradas / Salidas propias del
proceso. Indicadores Clave
(Eficacia, Eficiencia). Controles de
Riesgos.

- 16-
CLASIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
Atendiendo a su duración

Procesos de Corta Duración

Procesos de Larga Duración
Procesos de Extremo a Extremo

- 17-
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN
DE LOS
El DMAIC es PROCESOS
una metodología estructurada para la solución de problemas usada en
todo tipo de negocios. Las letras son un acrónimo de las 5 fases de la mejora de seis
sigma, por sus siglas en inglés.
CICLO

 Define (definir), DMAIC

 Measure (medir),
 Analyze (analizar),
 Improve (mejorar) y por último
 Control (controlar).

- 18-
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN
DE LOS PROCESOS Definir su cometido,
describir de forma gráfica el
funcionamiento del proceso
Mejora continua
y evaluar el
funcionamiento del modelo
para optimizar antes de
implantar.
Obtener información
de los indicadores que
se hayan definido
Controlar la ejecución del durante la ejecución.
proceso interviniendo en el
caso de que sea
necesario para asegurar
su eficacia y eficiencia.

Mejorar los procesos Analizar, a partir de la información

teniendo en cuenta obtenida de los indicadores, el
sus rendimientos comportamiento del proceso en
reales. relación a sus objetivos o de la
situación del entorno.

- 19-
MEJORA CONTINUA
CRITERIOS DE VALORACIÓN DE LA CALIDAD DE UN PROCESO
 Inputs
 Resultado/s
Claramente  Actividades
Delimitado  Requerimientos- Clientes
Delimitado  Requerimientos- Proveedores

 Indicadores Correctos
Controlado  Seguimientos periódicos

 Cubre los requerimientos del

Eficaz cliente del proceso

 Utiliza los recursos mínimos

Eficiente

 Capacidad para adaptarse a los

Flexible requerimientos de los clientes

- 20-
REINGENIERÍA O MEJORA
CONTINUA
Alto
Establecer el Modelo de Mejora
Mejora
Mejora
Incremental y/o
Importancia Estratégica
Radical
Radical

Mejora Mejora
Inmediata Incremental

Bajo
Baja ACTUACIÓN DEL PROCESO Alta

- 21-
BPMN: SINTAXIS DE LOS
PROCESOS
La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:
 Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios
técnicos.

 Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje

común y suficientemente exhaustivo como para modelar procesos
complejos.

La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object Management

Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).

- 22-
 BPMN: NOTACIÓN PARA
EL MODELADO DE
PROCESOS DE
NEGOCIO
Esta la especificación para modelado de procesos que han tomado como base las
técnicas más utilizadas en el mercado.
Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la forma “clásica” a la
cual estaban habituados los analistas de negocio, pero con las siguientes ventajas:
La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de
todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo).
Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos.
Está totalmente normalizada.
Permite elaborar modelos simplespero que, a su vez, representan
procesos complejos.

- 23-
BPMN: NOTACIÓN PARA EL
MODELADO DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de los elementos
del diagrama y de los atributos, se incluye la descripción de las interacciones
posibles o permitidas entre los distintos elementos.
La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus atributos, además
de completar la descripción del proceso, permitirá la generación de procesos
ejecutables utilizando el estándar WS- BPEL 1.0.
El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y operaciones.
El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación de servicios, la
secuencia determinada de interacciones, el flujo de datos de un punto a otro.

- 24-
BPMN: Empezar el viernes
NOTACIÓN PARA EL MODELADO DE PROCESOS SI

DE NEGOCIO
Recibe la lista de
Temas

Reducir a dos
soluciones
Revisa la lista de
Temas

NO

Votantes por email

Ciclo de Discusión Anunciar Temas a Recoger Votos deben cambiar
Votar votos
SI

¿Hay temas para discutir?

Finalizado tiempo
Preparar
No (Una semana)
Resultados
¿Dos veces?

Atributos Descripción NO

Poner resultados en Envira resultados SI

Id . : Object Hay un único Id que identifica el objeto el sitio Web por email ¿temas con Mayoría?
Anunciar inicio de votación
de otros objetos dentro del Diagrama.
Anuncio Temas a Discutir Aviso de finali zación
Aviso de cambio de Voto

Voto
Reducir número de
votantes y
recalcular
resultados
Categories (0-n) : El Modelador puede (MAY) añadir una SI

String o más categorías definidas que pueden Resultados de ¿laSuficientes Votos?

votación
No
ser utilizadas para propósitos tales Re-enunciar la
votación a los

como reporte o análisis. miembros votantes

¿Se avisó? NO
Anuncio de Votos con Aviso

Documentation El Modelador puede (MAY) añadir texto

(0-1) : String para documentar el objeto.

- 25-
BPMN: NOTACIÓN PARA EL MODELADO DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Audiencia Entorno empresarial
Propósito
Consultores Estrategia
BPMN
Analistas de Negocio Modelar
Enfoque BP Alcance

Diseñadores de Procesos
BPEL Ejecutar

Arquitectos de Sistemas

Ingenieros de Software
Implantación Tecnológica

- 26-
02 BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT (BPM)
1. Aspectos Generales
2. Componentes
3. Ventajas y beneficios
4. Puntos Clave: desafíos comunes del negocio
5. Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias del desarrollo del
negocio
6. Los 5 Principales mitos

- 27-
ANTES DE EMPEZAR

Dónde queremos llegar

Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos Optimización o modelo

de gestión

Usuarios “críticos” Ambición en objetivos

Conciencia de plazos
Alta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos Gestión por Procesos:
resultados a medio/largo plazo
Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia

- 28-
¿QUÉ ES BPM?
Business Process Management (BPM)

Una estrategia para gestionar y mejorar el

funcionamiento del negocio con la optimización
continua de los procesos de negocio en un ciclo end
to end cerrado que permite, modelar, ejecutar y
medir los resultados.
DEFINICIÓN DE BPM
BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar
procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia
para alcanzar la eficiencia.

… de gestión del … que identifica la … que da soporte a

negocio desde la empresa como el la propia gestión
perspectiva de los conjunto de sus de los procesos de
procesos de procesos negocio bajo este
negocio enfoque.

- 30-
BPM: ¿QUÉ OFRECE?
Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una forma
rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.
Información a la Dirección.
Control del proceso de principio a fin.
Herramientas que pueden:
Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas.
Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los
procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.
El análisis del rendimiento y cuellos de botella.

- 31-
BPM: ¿QUÉ PERMITE?
Tareas, flujos de trabajo, Reglas de negocio que determinan
niveles de servicio que requieren el camino del proceso y facilitan
los procesos la
toma de decisiones
os
luj

R
F

eg
y

la
as

s
re
Ta
Definición,
Automatización,
Monitorización
Y Análisis s

M
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R
D

i
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y

al
n

ur Hu
es
ió

s m
Recursos que ejecutarán c Información y datos que

os
a
rm posibilitarán la
las tareas definidas: fo
In

an
Empleados toma

os
Proveedores / Outsourcing de decisiones
Aplicaciones (ERP, CRM, etc) Datos del proceso
Otros Sistemas Datos de aplicaciones externas
Documentación (internos o externos)

- 32-
BPM: ¿QUÉ PERMITE?
• Modelizar procesos de negocio.
1
• Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación de
2 procesos.
• Simular procesos de negocio paraevaluar su comportamiento en situaciones de
3 carga exigidas en determinados momentos del proceso.

• Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio.

4
• Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre procesos de
5 negocio.

• Automatizar procesos.
6

• Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.

7
 BPM: ¿CÓMO SE PUEDE APLICAR
Principio Por qué
• Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectiva
Separación de Lógica de
• El conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la
procesos de los Sistemas cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas.
Separación de reglas del • Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el
proceso proceso

• Integración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones

Integración (SOA) Procesos llaman a otros procesos o servicios (en
sistemas)
• Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas
“opacas”
• Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante
Definir niveles de servicio
acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor,
y alertas incremento de prioridad en tarea, etc.
• Predicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso
Predicción completo Predicción de necesidad de recursos o cargas de
trabajo
• Mejora en servicio al cliente
• Monitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con
Monitorización rapidez Análisis de información de procesos esencial para la
optimización

- 34-
COMPONENTES:
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL BPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍA

GESTIÓN, NEGOCIO = 60%

TECNOLOGÍAS = 40%

Enfoque de Gestión:

“Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y

monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones
(marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end”
los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.

- 35-
 COMPONENTES:
ARQUITECTURA

EMPRESARIAL
Una buena “Arquitectura Empresarial” establecerá:
Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión global
de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la tecnología.
 Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto a los
procesos corporativos soportados.
 Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y facilitar
la colaboración con los desarrolladores de TI.

¡El entendimiento de estas relaciones es la

¡ clave para el ÉXITO!

- 36-
PRINCIPALES DESAFÍOS:
RESUMEN (I)
1. Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes
2. (Organización y Sistemas muy Introspectivos)
3. Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre Políticas,
Procedimientos y Actividades Manuales entre personas, sistemas y datos,
dificultando la verificación de su cumplimiento.
4. Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas de
información, que precisan de gran carga de programación y por tanto no
adecuados para una gestión del cambio ágil.
5. Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.

- 37-
PRINCIPALES DESAFÍOS:
RESUMEN (II)
Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar
algunas tareas.

Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta

del empleado para completar tareas habituales.

Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar

los procesos.

La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito

deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los
nuevos roles o gestionar diferentes recursos.

- 38-
PRINCIPALES DESAFÍOS:
ADAPTABILIDAD Y AGILIDAD
EMPRESARIAL

¿Cómo …

- 39-
ADAPTABILIDAD Y AGILIDAD
EMPRESARIAL: ¿CÓMO?
Alinear Estratégica, Personas y Tecnología

Usuarios

Conciliar objetivos
Orientación Cliente
Aumentar eficiencia
Eficiencia Operativa mejorando procesos
Dinámica de negocio
Agilidad Alineación de TI Integrar procesos y
sistemas
Productividad
Crear ventajas
competitivas

Recursos TI
Sistemas Sistemas ERP CRM [Link].
Departam.
Corporat.

- 40-
ADAPTABILIDAD Y AGILIDAD
EMPRESARIAL: ¿CÓMO?
1. Orquestando. 1. Gestionando los niveles de servicio
comprometidos.

2. Integrando los procesos. 2. Gestionando las excepciones.

3. Proporcionando al usuario un entorno de

3. Integrando los sistemas. trabajo intuitivo.

4. Integrando e incorporando las reglas 4. Identificando cuellos de botella en los procesos.

de negocio.
5. Gestionando la trazabilidad y consistencia del
proceso.
5. Midiendo (indicadores y métricas).
- 41-
DIFERENCIA DE LA
TECNOLOGÍA BPM CON LAS
EXISTENTES
BPM: convergencia de un número de tecnologías y enfoques existentes.

Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado de procesos,

integración de aplicaciones, monitorización de procesos y de desarrollo rápido de
aplicaciones.

Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde la definición,

despliegue, ejecución, valoración, modificación y despliegue posterior.

Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la estructura de los

sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.
DIFERENCIA DE LA
TECNOLOGÍA BPM CON LAS
EXISTENTES
Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’:

,
Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones
subyacentes, sus conexiones y datos.
Visión completa de todas las actividades.
Complementa las inversiones actuales(y futuras) en aplicaciones almacenes de
contenidos y herramientas de integración de datos.

- 43-
 LA
¿Por qué es importante esta capa de TECNOLOGÍA
procesos?

BPM CON LAS

El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las
TI:

EXISTENTES
las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de
proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar,
normalmente son difíciles de cambiar.

 englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir

con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas
aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de
conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente,
tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la
rigidez de todo el entorno tecnológico.

- 44-
 LA
¿Por qué es importante esta capa de TECNOLOGÍA
procesos?

BPM CON LAS

Modificación rápida y más económica del proceso.
Gestión más disciplinada del proceso.

EXISTENTES
Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que
las secunda.
La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de
los procesos.
Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones,
la integración de datos y las personas.
Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste
inferior.

- 45-
PAPEL DEL BPM EN LA MEJORA DE LA
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Proporciona la información necesaria para la toma de
decisiones de negocio, gracias a la visibilidad de los procesos
de extremo a extremo.

Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las

demandas de los clientes o del negocio.

Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas.

Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones

de negocio (Ej. Rendimiento de los Call Centers).

- 46-
03 DIRECCIÓN
POR PROCESOS
VS. GESTIÓN
1. La orientación de los procesos

DE PROCESOS
2.
3.
¿Desde qué punto de vista?
Dirección por procesos.
4. Claves para alinear procesos y tecnología
5. Función transitiva.

- 47-
¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA?
Uno de los primeros problemas
que se presentan a los
analistas de procesos y,
consiguiente a la organización,
por
es por dónde empezar, qué
enfoque o visión dar, cómo
afectan los procesos y dónde
…

- 48-
 ¿DESDE
QUÉ PUNTO
DE VISTA?
TOP – DOWN: los Macroprocesos representan la estrategia de la
compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y
estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de
especialización. La organización se estructura en base a estos procesos
(Visión estratégica € Dirección por Procesos (DPP)).

BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van

mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la
compañía. La mejora de estos repercutirá operativamente en la mejora de
los macroprocesos (Visión táctica € Gestión de Procesos).

- 49-
 ENFOQUE
ESTRATÉGI
Componentes de la Estrategia

CO
Misión
Por qué existimos

Valores Fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Competencias Clave y Líneas

Estratégicas
Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico
Concreción de las líneas estratégicas y sus relaciones
Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos
Definición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones
Iniciativas Estratégicas y Proyectos
Definición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones

Resultados estratégicos
Accionistas Clientes Personas motivadas Impacto en la
encantados y preparadas Sociedad positivo
satisfechos

- 50-
 ESTRATEGIA Y
PROCESOS:
ENFOQUE
Dirección Por Procesos
Es la dirección de las Organizaciones
en base a la Gestión de los Procesos
orientados a los Clientes

LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS

PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
EN BASE A:

 Su Misión y Visión.
EEnneessat taaappor roxxm i imaaccói i
mi imppootrratannet teeesseellvvaaol lor  Los Factores críticos de Éxito
ó no l cm ieánsnset tess,
aaolnlosol scmilleá
raappootrrataddoo  Su Estrategia y ventajas competitivas
,nnooaaal lassuf funnccoi ionneess

- 51-
 ESTRATEGIA Y
PROCESOS:
NUEVO PRINCIPIO RADICAL:

ENFOQUE
El diseño del trabajo debe fundamentarse en los
procesos de un extremo al otro de las organizaciones y
en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión
jerarquizada y en la especialización del trabajo.

Objetivos
de la
Empresa

Objetivos funcionales

- 52-
 ALINEAR ESTRATEGIA
Y PROCESOS: ¿QUÉ
SIGNIFICA?
PASAR DE
Gestionar en base a
resultados y posteriormente
controlar procesos.

A
Gestionar los procesos
y posteriormente
controlar los resultados.

- 53-
 ESTRATEGIA Y
PROCESOS:
1 2
NIVELES
3 4

- 54-
 AY
PROCESOS:
D. General
ORGANIZA
Presupuesto Comercial [Link]ón

CIÓN VS.
Demanda [Link] Cliente
Venta Fabricar Expedir Facturar
cliente Satisfecho

Informática Finanzas
Comercial ....

PROCESOS
Servicios
Informáticos Finanzas Contabilidad
Desarrollo Explotación Sistemas

Perspectiva vertical. Por Funciones Perspectiva Horizontal. Por Procesos

 Centrada en la organización jerárquica.  Centrada en la misión de la organización y sus
 No muestra el producto/servicio que provee al objetivos.
cliente.  Permite conocer mejor las interrelaciones entre
 No muestra el cliente. los procesos.
 En fase de Cambios en el entorno:  Es una gestión orientada a Cliente.
 Aparece el efecto silo “Aislamiento entre  Facilita el control y mejora la eficiencia.
funciones.
 Aparecen vacíos entre funciones y dificultades
en tratar temas inter-funcionales.

- 55-
ALINEAR ESTRATEGIA Y Implicaciones del modelo de

PROCESOS: IMPLICACIONES Gestión por

procesos

 Es una manera de entender el negocio que

Los PROCESO se alinean con los objetivos. debe asumir toda la organización, y en
concreto es una práctica de gestión.

Toda la tecnología se orienta al proceso  Condiciona la forma de estructurar el trabajo,

se fundamenta en el trabajo en equipo y en
la colaboración.

 Sitúa al proceso en una posición principal.

 Requiere evaluación constante,

la resultados contra objetivos, se
enfrentando
trabaja en la mejora continua, por la
optimización.

- 56-
 ESTRATEGIA Y
Macroprocesos Esttrattégiicos

PROCESOS: MAPA DE
Macrop rocesos Operatiivos

Macroproceos de
Esttrategia y Políttiicas Oportunidai d es d e Gesttiionar Filatelia

Negociio
corporativas Negocio

Canales y Gest ion ar Agenttes Ge sti on ar Venttas

Compra Filattelia
Comunicaciión

Gestionar Recompra Gestiionar

Gesttionar Productos
Operacion es

MACROPROCESOS
MACROPROCESOS

PROCESOS=CADENA DE
Gestiionar Personas

Macroproceos de
Gestio nar Bienes

ESTRATÉGICOS
Soportte
Recursos Financieros

Administi rar

Controlar y ttratat r lla iinfof rmación

Mejora Contin ua
Definen la orientación (misión y
visión) en su entorno de actuación.

VALOR
Procesos Estratégicos
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS DE
NEGOCIO
NEGOCIO
DE

Destinados a satisfacer la demanda

del mercado, orientados al cliente y
relacionados con la gestión del
negocio principal de la compañía.
Procesos de Negocio
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS DE
DE SOPORTE
SOPORTE
Destinados a apoyar la gestión de la
estructura (recursos humanos y
Procesos de Soporte técnicos), necesaria para el desarrollo
de la actividad de la compañía.
A su vez, podrán dar soporte a
procesos estratégicos de negocio o de
soporte.
CADENA DE VALOR

- 57-
 ESTRATEGIA Y
PROCESOS:
Modelo ¿CÓMO
para el Diseño e Implantación

EMPEZAR? 1
Misión/Valores/Visión

Diseñar la Cadena de Valor

Líneas Estratégicas

Vincular Indicadores
Plantear Objetivos Estratégicos a la Cadena de
Estratégicos Valor

Diseñar el Mapa Definir Indicadores Operativos

Estratégico desplegándolos a través de la
jerarquía de procesos

Nombrar y definir los

Indicadores Acciones de Mejora en base a
Estratégicos los valores de los
indicadores

- 58-
 ALINEAR ESTRATEGIA
PROCESO
A TENER EN CUENTA
CONSIDERACIONES GENERALES (I)

 Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos.

 Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos

atraviesan las funciones.

 Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia

departamento/proceso.

 Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.

 Definir responsables del proceso (Process Owner).

 Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).

 Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….)

- 59-
 PROCESOS Y
BPM TECNOLOGÍA
SOA

 OOppttiim
miizzaarr
BPM/SOA
lloo pprroocce dd  SSiimmpplliiffiiccaallaaiinnffrraaees
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- 60-
 RELACIÓN ENTRE ELEMENTOS
DE NEGOCIO Y SISTEMAS
El Tangram, BPM y SOA

El Tangram (chino: 七巧板 , pinyin: qī qiǎo

bǎn; "juego de los siete elementos" o "tabla de
la sabiduría") es un juego chino muy antiguo.
Consiste en formar siluetas de figuras con la
totalidad de una serie de piezas dadas.

En vez de 7 piezas … decenas, cientos o miles … de tareas de negocio, o

servicios o componentes.
Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos!
Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de
negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos.
 ELEMENTOS DE
NEGOCIO Y
SISTEMAS
Procesos

Subprocesos/ tareas Componentes

Recibir Petición
Préstamo

Elementos de
Negocio

- 62-
BENEFICIOS DEL ALINEAMIENT
FACILITADO POR
BPM/SOA
La combinación de:

 la flexibilidad en los procesos de negocio

 las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos

procesos

 Las arquitecturas orientadas a servicios

Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas.

Reducir el “Time to market

- 63-
04 MODELIZACIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS-
ARQUITECTURA EMPRESARIAL

• Business Process Análisis (BPA)

• Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo,
Operativo, Combinado).
• Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)
• Principales soluciones de modelización y diseño de
procesos existentes en el mercado.

- 64-
4.1.- BUSINESS PROCESS
ANALISIS (BPA)

- 65-
 PROCESS
ANÁLISIS
(BPA)
Algunos interrogantes
 ¿BPA?
 ¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
 ¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son
los implicados?
 ¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?
 ¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto
como en tecnología?
 Agenda del BPA

- 66-
 BPA

ANÁLISIS DE
PROCESOS
Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la
forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos
de negocio
También incluye la definición de aquellas medidas que
importan para evaluar el rendimiento del proceso
 Indicadores de volumen de negocio
 Calidad (satisfacción)
 Eficiencia y productividad
 …
Genera una documentación que facilita el funcionamiento
de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos

- 67-
 BPA O¿UnaNO BPA
tarea? ¿hay que hacerla?
Valores en el
• Resultados directos y tangibles de BPA: documentación mundo de las
• Los beneficios del BPA son de segundo orden y requieren organizaciones
tiempo: • Plazos
• Los procesos son la base, no el resultado
• Tangibilidad
• La homogeneidad, la sistemática se percibe como necesidad en casos y en
industrias concretas • Personalismos vs
• Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio), depende en parte de trabajo en equipo
condiciones ajenas al BPA • Medidas,
• Decisiones de la Dirección indicadores
• Personas
• Rigor
• Tecnologías
• Inversiones necesarias
• Los beneficios son siempre de un equipo
• La tradición de las medidas en el control de la gestión, se centra en los
indicadores financieros y comerciales
BPA O NO BPA
¿Una tarea? ¿hay que hacerla? Algunos motores
• Productividad y
competitividad
Capacidad para analizar procesos y para • Fusiones
mantenerlos actualizados • Crecimiento y
Los catalizadores de BPA, normalmente expansión.
aceleran el análisis de procesos concretos, que se • Gobierno corporativo,
justifica por una necesidad importante, no por una regulación, riesgos.
voluntad de mejora generalista o por una conciencia clara
del análisis de procesos como parte del trabajo
necesario
Requiere personal cualificado y tiene plazos de
ejecución, no conviene dejar el BPA para última hora.

- 69-
ASPECTOS ORGANIZATIVOS
DEL BPA ¿Una tarea,¿Quiénes
una función o un proyecto?
son los implicados?

Una visión clásica de los implicados

Ellos
El ‘propietario’
El área de organización/ TI
Los factores
Las responsabilidades de cada uno
Diseño del proceso y
mantenimiento actualizado
Velar por la visión global de los
procesos
Metodología y mejores prácticas
Tecnologías: cómo y cuándo
deben intervenir
Formación, comunicación y
cambio
Los beneficios del equipo
Partida de donde sale el
presupuesto (inicial) - 70-
En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende
ASPECTOS ORGANIZATIVOS
DEL BPA
¿Una tarea, una función o un proyecto?
¿Quiénes son los implicados?

El presente
• En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución
depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la
necesidad.
El futuro
• Del ‘propietario’ al líder
• La mejora de los procesos corporativos
• Requiere cierta pérdida del poder de las unidades de negocio
y de las geográficas.
• Organización y TI
• Recursos humanos
• Control de gestión
• Áreas de cooperación entre unidades y personas

- 71-
TECNOLOGÍAS BPA
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?

¿Se necesita la tecnología del BPA?

 Cuestiones a plantear
• ¿Qué resultados se esperan?
• ¿Quién va a hacer el análisis inicial?
• ¿Cómo se va a actualizar la documentación?
• ¿Cómo se va a acceder a la información generada?

 Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de

procesos
• Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué.
• Resumen y análisis de procesos:
consultas predefinidas o personalizadas.
• Publicación de modelos:
parametrización de la documentación a
generar, vistas personalizadas
• Simulación ¿qué pasaría sí?
• Evaluación: comparación de resultados.
• Importar/exportar datos

- 72-
 LOGÍA
S BPA
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?

¿Se necesita la tecnología del BPA?

 Algunas reflexiones

• El peligro de la belleza.

• La disciplina oculta de una herramienta.

• El coste de la herramienta BPA vs los

beneficios inmediatos y la trascendencia de la
elección.

• Las experiencias detrás de las

herramientas y las personas detrás de
las compañías.

- 73-
DIRECTO AL BPM

¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnología?

La brecha entre la “A” y la “M”
Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la gestión.
Lo que es
 Necesidades y expectativas distintas.
 Plazos diferentes.
 Dimensiones de coste.

¿En qué casos?

Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del procedimiento de trabajo está
disponible.
Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas identificadas (WF / BPM).
4.2.- ENFOQUES
METODOLÓGICOS

- 75-
ENFOQUES METODOLÓGICOS:
OBJETIVOS

Definir el “Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con objeto de especificar de forma completa la
“Arquitectura de la Empresa”.

Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el despliegue de la nueva infraestructura
tecnológica.

Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de estos últimos.

Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación.

Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico.

Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue eficaz de nuevos servicios, que contemple sus
necesidades de control y gestión desde una perspectiva de negocio.

- 76-
ENFOQUESNiveles
METODOLÓGICOS
de visión del negocio

O
Negocio Visión
R Alto Nivel Conceptual

G
Modelo lógico de
procesos y Visión
A
datos
Lógica
N
I Sistemas Visión
Procedimientos
Z Informáticos
A Física
workflow
C
I
ENFOQUES METODOLÓGICOS
Visiones o enfoques del negocio

Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

Estratégico Organizacional Operacional Combinado

- 78-
 4.3.- ARQUITETURA
EMPRESARIAL O DE
REFERENCIA (AE/AR)
- 79-
ARQUITECTURA EMPRESARIAL O DE
REFERENCIA (AR)
Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”.
Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos
en información útil para la compañía.

Gestión del Optimización y Mejora de Tecnologías de la

conocimiento procesos información

Aplicación por
Visión Conceptual Usuarios (Vistas)

Modelado de
Visión Lógica Procesos

Grupos de
Visión Física Información en
la Empresa

- 80-
 ARQUITECTURA
EMPRESARIAL O
DE REFERENCIA
(AR)
V Mejorar

A Normalizar

L Estructurar
Plantear
O
Arquitectura de Modelo Común de Marco Colaborativo, Modelo de Gestión
R Referencia Gestión o Organizativo y de Mejora Continua
Negocio Tecnológico

Arquitectura Empresarial
 LA
SITUACIÓN
Objetivos: Identificar el dominio de actuación,
priorizando los procesos y áreas de actuación en
ACTUAL
función de las necesidades del negocio.

Entregables / Resultados:
 Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).
 Modelo Semántico Corporativo.
 Matriz de Servicios e Interfaces
 Flujo Documental
 Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).
 Matriz Necesidades por Proceso.
 Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).
 Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT),
 Diagrama de Arquitectura.
 Plan de Sistemas.

- 82-
4.4.- PRINCIPALES SOLUCIONES DE
MODELIZACIÓN

- 83-
 HERRAMIENTAS
DE MODELADO
Editores Gráficos
Permiten crear la documentación con Modeladores semánticos
herramientas de diagramación y redacción Almacenan información sobre la
de documentación más o menos estructura de los procesos y generan la
sofisticadas, pero no contienen ninguna documentación a partir de ella.
información de procesos.
Adonis, Aris,
Visio, Word, PowerPoint, Control-Es, Corporate Modeler,
SmartDraw… iGrafx,

Motores de WorkFlow/EAI
El motor de Workflow/EAI proporciona
herramientas de modelado que permiten
definir gráficamente los flujos a automatizar.

Pega, ORACLE-BEA, TIBCO,

Aura Portal POLYMITA, …

- 84-
05 ARQUITECTURA TÉCNICA E
INTEGRACIÓN
• El lenguaje BPEL
• Elementos de un BPM
• Gestión multicanal
• Coreógrafo / Motor de procesos
• Modulo integrador
• Contexto de ejecución. Auditoría y traza
• Servicios de seguridad
• Motor de reglas
• IDE BPM
• Gestión de procesos

- 85-
 DEFINICIÓN DE
PROCESOS: BPEL4WS
Business Process Executión Language For Web Services.

BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado

por los distintos fabricantes de software.

Proporciona una serie de elementos como receive, invoke, sequence,

flow, switch, partners, role, link, and source.

No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas

que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión
de elementos no contemplados.

Esto puede lograrse de dos formas:

 Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos

sistemas.

 Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad

de importación y exportación de BPEL.

- 86-
 DE UNA
Estrategia y Metodología
PLATAFORMA
BPM
Motor de Procesos, mantiene el estado de los
procesos en ejecución. En un sistema real existe una
cantidad muy elevada de procesos concurrentes en
ejecución.
Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los
sistemas externos que pueden encontrarse en
plataformas heterogéneas.
Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución
de reglas de negocio.
Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos,
acceso a la información y gestión de los procesos en
ejecución.
IDE BPM, permite la definición y sumulación de los
procesos BMP.

- 87-
DESCRIPCIÓN DE UNA
PLATAFORMA BPM

- 88-
06 BAM – MONITORIZACIÓN Y
MEJORA CONTINUA DE LOS
PROCESOS
• BAM, el proceso del Business Intelligence (BI).Beneficios
• Metodología de monitorización
• ¿Qué podemos monitorizar?

- 89-
BAM: BUSINESS ACTIVITY
MONITORING
La Monitorización y Reporte de Procesos permite obtener la
información de la ejecución de los procesos.
Esta información permite realizar Business Activity
Monitoring (BAM), proporcionado información en tiempo real Gestión del Proceso y
Monitorización en
en vez de analizar registros y logs de actividad. Tiempo real

El objetivo de este componente es proporcionar a los

responsables de la toma de decisiones la máxima
información sobre el uso y actividad de los procesos.

Herramienta de Analisis
Para los Histricos y
tendencias

- 90-
BAM: BUSINESS ACTIVITY
MONITORING
La monitorización de los procesos permite obtener información de los indicadores clave
que se hayan definido con objeto de contar con un soporte para su mejora continua.
Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer una simulación
en la fase de definición que permita evaluar distintos escenarios y calcular los KPI (Por
ejemplo: tiempos, costes, calidad, satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar:
 Cuellos de botella
 Tiempos de espera
 Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo
…

- 91-
SIMULACIÓN DE PROCESOS
Dos tipos:
 Estática
 Dinámica

Configuración y ejecución de la simulación de

escenarios.
Manejo y visualización de las colas de trabajo
mejorando la eficiencia (¿en tiempo real?).
Generación detallada de información del estado de los
procesos, con capacidad de exportación a sistemas de
análisis de información.
Reporte de costes, tiempos, usuarios y recursos.

- 92-
BAM: BENEFICIOS
Visibilidad.
Key Performance Indicators (KPI).
Control y gestión de las operaciones del negocio en curso.
Captura en una sola imagen. Measure and Monitor SLAs Zoom.
Drill down.
Agilidad Empresarial.
Cuadros de Mando Ejecutivos.

- 93-
 BAM: METODOLOGÍA DE
MONITORIZACIÓN
Fase 1: Estrategia de control y monitorización de actividades

Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o procesos
sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de
negocio (tanto internos como externos).

Entregables / Resultados:

Inventario de actividades para monitorización

Especificación de Alarmas y valores Umbrales
Inventario de las necesidades de Reporting

- 94-
BAM: METODOLOGÍA DE
MONITORIZACIÓN
Fase 2: Especificar reglas de actuación
Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un
determinado evento de negocio

Entregables / Resultados:
 Inventario de Reglas de actuación
 Especificación de procesos y workflow asociados

- 95-
BAM: METODOLOGÍA DE
MONITORIZACIÓN
Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte

Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte ala

monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada.
Es un proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una
solución EAI // BPM..

Entregables / Resultados:
Implantación de la infraestructura BAM

- 96-
07 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
•CRÍTICOS DE
Análisis sectorial de la implantación del BPM en España
•
•EXITO
Principales barreras para el éxito
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM

- 97-
 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Situación internacional del BPM
CRÍTICOS
DE ÉXITO
24% Crecimiento anual. El mercado Business Process Management
(BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)

El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el rango

de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester
Research)

Demanda acelerada de software de BPM, así como a los servicios y

mantenimientos derivados

- 98-
 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
CRÍTICOS
DE ÉXITO
Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España
durante
el 2008

Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),

Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.

Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el rango

de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un
22% para el 2011.

Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.

Alrededor de un 22%.

Aumenta el conocimiento de BPM en España.

Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en - 99-
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
CRÍTICOS
DE ÉXITO
La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las
empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante.

La tendencia en cuanto a Software libre vs propietario en el entorno que

nos ocupa está clara: la mayoría apuesta por el Software propietario
(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).

Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización

WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha
probado.

Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en

España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
- 100-
 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
CRÍTICOS
DE ÉXITO
Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast
time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad.

Mejora de la eficiencia de los “Call Center” en un 60%. Reducción de

costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y
mejor gestión de los recursos.

Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de

costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad.

Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier

proceso. Ahorro Financiero.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
- 103-
 ESTRATEGIAS Y
DECALOGO PARAFACTORES
UNA ESTRATEGIA BPM CRÍTICOS
DE ÉXITO
1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los
procesos y los contenidos.

2. Realizar una reorganización interna profunda, analizando

y reestructurando los procesos con la implantación de un BPM

3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar

sus procesos de negocio.

4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de

Reglas.

- 104-
 ESTRATEGIAS Y
DECALOGO PARAFACTORES
UNA ESTRATEGIA BPM CRÍTICOS
DE ÉXITO
5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer
frente a las demandas de automatización e integración de procesos.

6. Gestionar todos los contenidos de su organización de

forma
centralizada.

7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo en cada
proceso empresarial.

8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial.

9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos.

10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.

- 105-
 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
ERRORES TÍPICOS CRÍTICOS
DE ÉXITO
Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen
funcionamiento del WorkFlow
Tratar de que el WorkFlow se implante de abajo hacia arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda esencia del
la WorkFlow
Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados

- 106-
 ESTRATEGIAS Y
FACTORES
FACTORES CRÍTICOS CRÍTICOS
personas que participarán
DE ÉXITO
El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o
en las actividades de los procesos
automatizados

Apoyo y liderazgo directivo

Mediciones y Control

WorkFlow acompañado de
BPM (Gestión de Procesos)

Liderazgo del proyecto por

personal cualificado.

Análisis y Diseño
participativo y dinámico.
- 107-
 ESTRATEGIAS Y FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO:
TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
RECOMENDACIONES
PARA ABORDAR UN PROYECTO BPM
QUE SE TIENE QUE HACER

Metodología

CÓMO SE TIENE QUE

Tecnicas Herramientas
CON QUÉ SOPORTE SE
HACER PUEDE HACER

ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
- 108-
ESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO: RECOMENDACIONES PARA ABORDAR UN PROYECTO BPM
Establecer la visión y enfoque

O
Negocio Visión
R Alto Nivel Conceptual

G
Modelo lógico de
procesos y Visión
A
datos
Lógica
N
I Sistemas Visión
Procedimientos
Informáticos
Z Física
Workflow/EAI
A
- 109-
 DE ÉXITO:
RECOMENDACIONES
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
PARA ABORDAR UN
En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS


PROYECTO BPM
Proyecto Piloto de siguientes características :
Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad
 Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración )
 A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y
sirvan como promotores para otras áreas

Llevar a cabo una buena campaña de información y formación.

Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso

Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora
del proceso, y sus metas y objetivos

Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente

participativo.
- 110-
 GU
 Preguntas, dudas, ...
NTA
S

- 111-
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
OMG: BPMN Fundamentals, Prepared by Stephen A. White, IBM,
Presented by Petko Chobantonov, Lombardi Software ,Mike Marin, FileNet
Object Management Group Business Process Management Initiative http
://[Link]/
How to Take BPM to Another Level in Your Organization – Gartner
Process Innovation: Reengineering Work through information Technology –
Thomas H. Davenport
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton

La Gestión por Procesos, [Link], M. Moñino, [Link]íguez-Badal – Biblioteca

IESE

El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola,

B. Muñoz-Seca – Biblioteca IESE

OASIS SOA Reference Model: [Link] [Link]/

committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones
BPM/SOA y productos ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)

Theory in Practice Enterprise Service BUS (David A. Chappell (ed. O’Reilly)

- 114-
Gracias!