RELACIONES

CON LOS EMPLEADOS

BENÍTEZ CORREA JUAN CAMILO

CÁCERES ARTUNDUGA KEVIN
MARTÍNEZ MARULANDA LAURA MARCELA
 INTRODUCCIÓN

 Hoy en día, una condición básica para que los gerentes puedan tener éxito en
sus actividades es lograr que las personas, su desempeño y sus competencias
coincidan con las estrategias del negocio y las metas de la organización.

 Es por ello que si la organización quiere alcanzar sus objetivos, debe saber
canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus
objetivos individuales y de ese modo se beneficien ambas partes.
 
 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

 Cada organización es única y cada una tiene su propio estilo de administración.

Las relaciones con los empleados dependen del estilo de administración que
predomine en la organización.

 En la década de 1960, McGregor identificó dos supuestos sobre la naturaleza

humana a las que llamó:

 Teoría X (Enfoque Tradicional): En la teoría X predominan la manipulación

de las personas, la coacción y el temor.

 Teoría Y (Enfoque Moderno): En la teoría Y predomina el respeto por las

personas y por sus diferencias individuales.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

Teoría X (Enfoque Tradicional) Teoría Y (Enfoque Moderno)

Las personas detestan el trabajo Las personas les gusta trabajar

y tratan de evitarlo. y sienten satisfacción en sus actividades.

Falta de confianza en las personas. Delegación de responsabilidades.

Centralización de las decisiones en la cúpula. Descentralización de las decisiones en la base.

Autocracia y mando. Democracia y participación

Personas como recursos productivos. Personas como socios de la organización.

Vigilancia y fiscalización de las personas Autocontrol y autodirección.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

 En los años 60 y 70, en su estudio de la administración de las personas en

las organizaciones, Likert propone cuatro estilos administrativos:

I. Sistema II. Sistema III. Sistema IV. Sistema

Coercitivo Benevolente Consultivo Participativo

A medida que el sistema administrativo se mueve del 1 hacia el 4,

las necesidades humanas de las personas dentro de la organización tienden a quedar
satisfechas y la organización se vuelve más productiva en el largo plazo.
 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

I. Sistema Autoritario-Coercitivo II. Sistema Autoritario-Benevolente

Cuyo estilo administrativo implica una confianza

Cuyo estilo administrativo implica una confianza razonable en los subordinados.
condescendiente en los subordinados.

Las personas se sienten en relativa libertad para discutir

sus trabajos con los superiores y son motivados por
Las personas no se sienten en libertad para discutir sus recompensas, sanciones ocasionales y algo de
trabajos con los superiores y están motivados por participación.
recompensas y algunas sanciones.

La información fluye en sentido descendente y

El flujo de la información también es vertical y cuando ascendente. La comunicación de abajo hacia arriba es
va de abajo hacia arriba es visto con desconfianza. aceptada, algunas veces con cierta desconfianza.

Las políticas y decisiones generales se toman en la

Las políticas y decisiones se definen principalmente en cúpula de la organización, mientras que las decisiones
la cima de la organización las cuales son impuestas a los específicas son delegadas a niveles más bajos.
niveles más bajos de la jerarquía.
 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

III. Sistema Consultivo IV. Sistema Participativo

Cuyo estilo administrativo implica una confianza Cuyo estilo administrativo implica una total confianza
razonable en los subordinados. en los subordinados.

Las personas se sienten en relativa libertad para discutir Las personas se sienten en libertad para discutir sus
sus trabajos con los superiores y son motivados por trabajos con los superiores y son motivados por
recompensas, sanciones ocasionales y algo de factores económicos, como las recompensas basadas
participación. en un sistema de remuneración por medio de la
participación y el interés en establecer los objetivos.
La información fluye en sentido descendente y
ascendente. La comunicación de abajo hacia arriba es
aceptada, algunas veces con cierta desconfianza. La información fluye de manera descendente,
ascendente y horizontal. La comunicación ascendente
tiene plena aceptación.
Las políticas y decisiones generales se toman en la
cúpula de la organización, mientras que las decisiones
específicas son delegadas a niveles más bajos. La toma de decisiones se reparte por toda la
organización y está debidamente coordinada.
 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

 Las relaciones con los empleados deben formar parte integral de la filosofía de la
organización, es decir, esta debe tratar a sus empleados con respeto, les debe ofrecer
medios para satisfacer sus necesidades personales y familiares.

PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

 Este tipo de programa normalmente se diseña con el propósito de crear un ambiente

de confianza, respeto y consideración, pretenden lograr una mayor eficacia de la

organización con la eliminación de las barreras que inhiben la plena participación de
los trabajadores y el cumplimiento de sus políticas organizacionales.
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

 Cuando se diseña un programa de relaciones con los empleados este deben

incluir aspectos relacionados con:

Comunicación Cooperación

Protección Asistencia
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

PROGRAMAS DE PROPUESTAS
 Este tipo de programa normalmente se diseña con el propósito de solicitar,

estimular, evaluar e implantar las propuestas que ofrecen los empleados y

recompensar aquellas que proporcionen ideas que tengan aplicaciones
prácticas con resultados para la organización.

 Debe haber una comisión de evaluación de las sugerencias.

 La implantación de las propuestas aceptadas y la recompensa al colaborador

que presentó las ideas se deben hacer de inmediato y en público.
 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
 Este tipo de programa generalmente se diseña con el propósito de resaltar y
comunicar los aportes de los colaboradores a la organización.

 La idea es convertirlos en modelos para los demás trabajadores.

 Los premios de reconocimiento concedidos a los colaboradores pueden estar

representados en dinero, especie, bonos, etc.
 PROGRAMAS DE AYUDA AL EMPLEADO (PAE)

 Son mecanismos diseñados para ayudar a los colaboradores a resolver los

problemas personales que interfieren con el desempeño de su trabajo.

 
Asesoría
Psicológica

PAE  
Asesoría
Empleado Legal Empleado
con problemas Feliz y Productivo

 
Asesoría
Financiera
 PROGRAMAS DE AYUDA AL EMPLEADO (PAE)

 Una vez terminados los servicios de asesoría del programa se deberá evaluar
nuevamente el desempeño del trabajador y tomar las siguientes decisiones:

Si el desempeño mejora, no se impondrá ninguna

acción disciplinaria.

Si el desempeño insatisfactorio continúa, se debe

verificar si el subordinado acepta ayuda o, en su
caso, imponerle una acción disciplinaria regular
o despedirle.
 PROGRAMAS DE AYUDA AL EMPLEADO (PAE)

 Los programas de ayuda al empleado casi siempre presentan dos componentes

fundamentales:

Una política escrita Un coordinador del programa

 DISCIPLINA

 En el pasado disciplina significaba que las personas se alineaban a las reglas y

normas que la organización establecía. Dentro de ese antiguo concepto, era
necesario que hubiera un control intenso y rígido para vigilar el comportamiento
de las personas.

 En tiempos modernos, el término se reemplaza por la autodisciplina.

 Sin embargo, no todos las personas poseen esta cualidad, ni se ajustan a las
reglas de la organización. Estas personas son propensas a cometer actos
indisciplinaros, los cuales requieren alguna medida de acción disciplinaria.
 DISCIPLINA

FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

 La disciplina debe tomar en cuenta varios factores importantes como:

 La gravedad de los problemas

 La duración del problema
 Los factores condicionantes 
 El grado de socialización
 La historia de las prácticas disciplinarias de la organización
 El apoyo administrativo
 DISCIPLINA

PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS
 Existen algunas pautas básicas de disciplina que se deben aplicar a todas las
violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves.

Faltas leves Faltas graves

• Retrasos • Consumo de drogas en el trabajo
• Faltas al trabajo • Falta de honradez
• Fumar en lugares prohibidos • Robo
• Incompetencia • Falta de respeto a sus superiores
• Violar las reglas de seguridad • Sabotaje
• Dormirse en el trabajo • Alcoholismo exagerado
• Violar el código de vestimenta • Insubordinación
• Falta de atención al trabajo • Desempeño precario
• Agresión verbal • Agresión física
 DISCIPLINA

PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS
 Las medidas disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar:

 Comunicación de las reglas y los criterios de desempeño

 Documentación de los hechos
 Respuesta congruente con la violación de las reglas

 La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:

 Se debe preferir una medida correctiva a una punitiva

 La acción disciplinaria debe ser progresiva
 La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e
informativa
 DISCIPLINA

DISCIPLINA PROGRESIVA
 Consiste en una serie de intervenciones que brindan al colaborador la oportunidad

de corregir su comportamiento antes de que sea despedido de la organización.

 Este procedimiento disciplinario implica cuatro etapas:

Advertencia Advertencia
Suspensión Despido
Verbal Escrita

Cada intervención implica una sanción que aumenta de severidad a medida que el comportamiento indeseable
persiste.
 DISCIPLINA

DISCIPLINA POSITIVA
 La disciplina positiva es un procedimiento que fomenta que el empleado vigile su
propio comportamiento y que asuma su responsabilidad de sus actos.

 la disciplina positiva sustituye la sanción de la disciplina progresiva con sesiones

de asesoría entre el colaborador y el gerente.

 Este procedimiento disciplinario implica cuatro etapas:

Acuerdo Acuerdo Advertencia

Despido
Verbal Escrito Final

Es similar a la disciplina progresiva, ambas utilizan una serie de etapas

que aumentan de severidad hasta llegar al despido.
 DISCIPLINA

DISCIPLINA POSITIVA

 Las dos principales limitaciones de la disciplina positiva son:

Los costos por el entrenamiento de las

habilidades de asesoría de los gerentes.
 DISCIPLINA

DERECHO DE APELACIÓN
 En principio, todo colaborador es bueno mientras no se demuestre lo contrario.
Y toda persona debe tener el derecho de apelar una decisión injusta.

 Muchas organizaciones que mantienen una política participativa con sus

trabajadores proporcionan un mecanismo que permite a los colaboradores
hablar de sus reacciones ante las decisiones y las políticas que adopta la
organización. Los procedimientos varían de una organización a otra.
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

CONFLICTOS
 El conflicto es inherente a la vida de cada individuo y forma parte inevitable
de la naturaleza humana.

 La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la

discordancia y la controversia.

 El conflicto existe cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo)

trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la
cual interfiere en su afán por alcanzar los objetivos.
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

CONFLICTOS
 Los conflictos pueden ocurrir entre dos o más partes, y puede ocurrir entre
personas o entre grupos y organizaciones.

 Existen varios tipos de conflictos:

El interno (intrapersonal) implica dilemas de orden personal.

El externo implica varios niveles: interpersonal, intragrupal,

intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
 ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS

 Como el conflicto es inevitable, el administrador debe saber cuáles son sus
posibles soluciones o resoluciones.

 La solución de un conflicto pasa casi siempre por el análisis de las condiciones

que lo provocaron.

 Básicamente existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:

 Ambigüedad de la función
 Objetivos encontrados
 Recursos compartidos
 Interdependencia de actividades
 ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

impo nga la voluntad de u na
ESTILO COMPETITIVO
Fuerza una solución qu e

(Ganar/Perder)

ESTILO COLABORATIVO
de las partes

Busca una solución que

satisfaga las necesidades de las
partes involucradas
(Ganar/Ganar)

Asertivo

ESTILO DE COMPROMISO
Grado de Negocia para obtener ganancias y
pérdidas para cada una de las partes
Asertividad (Ambos Ganan y Pierden)

No Asertivo

Deja afuera el conflicto y busca

ESTILO COMPLACIENTE
la armonía entre las partes
(Per der/Perder)

(Perder/Ganar)
conflicto
Niega la existencia del
ESTILO EVASIVO

Grado de
No Cooperativo Cooperativo
Cooperación
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

EFECTOS DEL CONFLICTO

 El conflicto puede generar resultados positivos y negativos.

 Entre los resultados positivos del conflicto tenemos:

 Desarrollo de soluciones creativas e innovadoras

 Aumento de la cohesión del grupo

 Comunicación eficaz

 Entre los resultados negativos del conflicto están:

 Desarrollo de sentimientos de frustración, hostilidad y tensión

 Pérdida de energía

 Disminución de la comunicación
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