PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN LA INDUSTRIA

CLASE 1
Administración y
STRATEGIC Competitividad Estratégica
MANAGEMENT
INPUTS

Strategic Management
Competitiveness and Globalization:
Ing. Wilbert Zevallos Gonzales
PowerPoint Presentation by Charlie Cook
Concepts and CasesMBA Seventh edition
The University of West Alabama

Michael A. Hitt • R. Duane Ireland • Robert E. Hoskisson

Objetivos de Aprendizaje

Al concluir esta clase usted será capaz de:

1. Definir el significado de competitividad estratégica, estrategia,
ventaja competitiva, rendimientos superiores al promedio y
proceso de administración estratégica.
2. Describir el panorama competitivo en el siglo XXI y explicar
cómo lo han configurado la globalización y los cambios
tecnológicos.
3. Utilizar el modelo de la organización industrial (OI) para
explicar cómo las empresas pueden obtener rendimientos
superiores al promedio.
4. Utilizar el modelo basado en los recursos para explicar cómo
las empresas pueden obtener rendimientos superiores al
promedio.
Objetivos de Aprendizaje

5. Describir la visión y misión y explicar su valor.

6. Definir los grupos de interés y describir su capacidad
para influir en las organizaciones.
7. Describir la labor de los líderes estratégicos.
8. Explicar el proceso de administración estratégica.
Definiciones Importantes
• Competitividad Estratégica
– Una empresa logra competitividad estratégica cuando
tiene éxito en formular e implementar una estrategia
que crea valor.
• Estrategia
– Es un conjunto de compromisos y acciones, integrados
y coordinados, diseñado para explotar las competencias
centrales y lograr una ventaja competitiva.
• Ventaja Competitiva
– Cuando una empresa implementa una estrategia que
sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les
resultaría demasiado costosa.
Definiciones Importantes
• Riesgo
– Se entiende como la incertidumbre que enfrenta el
inversionista respecto a las pérdidas o las utilidades
económicas que obtendrá de una inversión determinada.
• Rendimientos Superiores al Promedio
– Los rendimientos superiores al promedio son los que
exceden a la cantidad que un inversionista espera
obtener de otras inversiones que representan un grado
de riesgo similar.
• Rendimiento Promedio
– Es una cantidad de beneficios equivalente a la que el
inversionista espera obtener de otras inversiones que
representan un grado similar de riesgo.
Definiciones Importantes
• Proceso de Administración Estratégica
– Esta compuesto por el conjunto completo de
compromisos, decisiones y acciones que una
empresa requiere para lograr la competitividad
estratégica y obtener un rendimiento superior al
promedio.
FIGURA1.1

El proceso de
administración
estratégica
Desafíos de la Administración Estratégica

Sólo 16 de las 100 mayores compañias

que operaban en USA a inicios del siglo
20 siguen hoy en el mercado!

En años recientes, cientos de miles de

empresas han entrado en quiebra

El éxito competitivo es transitorio…a

menos que se tenga el cuidado de
preservar la posición competitiva
Desafíos de la Administración Estratégica
Mejores acciones decada ‘90
La meta de lograr
competitividad
estratégica y beneficios
sobre el promedio es
desfiante

Sólo algunas
empresas logran
superar el desafío
de la administración
estratégica
Desafíos de la Administración Estratégica
Las Top 10 mejores empresas más
grandes del mundo 2011

Exxon Mobil Corporation $368,712 ESTADOS UNIDOS

Apple Inc. $295,887 ESTADOS UNIDOS
BHP Billiton Limited $256,344 AUSTRALIA
Industrial & Commercial Bank Of China Ltd $253,594 CHINA

Microsoft Corporation $238,785 ESTADOS UNIDOS

PetroChina Co Ltd $238,212 CHINA
BHP Billiton PLC $220,365 REINO UNIDO
China Construction Bank Corp $216,007 CHINA
Petroleo Brasileiro SA – PETROBRAS $211,358 BRASIL
Royal Dutch/Shell Group $203,576 HOLANDA
Desafíos de la Administración Estratégica
Panorama Competitivo en el Siglo XXI

• Un mundo de negocios peligroso

– Rápidos cambios en los límites de ls industria y
mercados
– Las fuentes convencionales de ventajas competitivas
pierden eficacia
– Enormes inversiones necesarias para competir a nivel
mundial
– Graves consecuencias para el fracaso
– El diseño y la implementación estratégica sigue siendo
un importante elemento de éxito en este entorno
Panorama Competitivo en el Siglo XXI
La competividad de los países se logra a
través de la acumulación de competitividad
estratégica de las empresas individuales, en
la economía global.

Incrementar la competitividad estratégica le

permite a los ciudadanos de un país,
alcanzar un mayor estandar de vida .
 Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Perú se ubica en el puesto 43 del ranking mundial de competitividad del 2011,

En el 2010 ocupaba el puesto 74
Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Hipercompetencia
Una condición de la dinámica
competencia basada en:
• Posicionamiento basado
en precio-calidad
Economía
Global Dimica • Competencia basada en
la creación de nuevo
Rápidos Cambios
Tecnológicos
conocimiento y fijar la
ventaja
• Competencia para
proteger o invadir
mercados geográficos o
productos establecidos
Economía Global
• La Economía Global
– Es aquella donde los bienes, los servicios, las
personas, las habilidades y las ideas transitan con
libertad entre fronteras geográficas
– Tiene pocas restricciones artificiales (aranceles).
– Expande y complica de forma sustantiva el entorno
en el que compite la empresa.
• A corto plazo: Donde está el crecimiento más rápido?
• A largo plazo: Donde se produce el crecimiento sostenible?
Economía Global
• El avance de la Globalización
– Creciente interdependencia económica de los países y sus
organizaciones, la cual se refleja en el flujo de los bienes y
servicios, el capital financiero y el conocimiento que cruzan
sus fronteras.
• Estándares de rendimiento altos- calidad, costos, productividad, el
tiempo para la introducción de productos y eficiencia en las
operaciones.

– Mayor rango de oportunidades para las empresas que

compiten en panorama del siglo XXI
• El riesgo de extranjería: es el riesgo que corre la empresa que
participa fuera de su país en la economía global.
• El tiempo que necesitan las empresas en para aprender a competir
en mercados que son nuevos para ellos.
Tecnología y Cambios Tecnológicos
• Difusión Tecnológica
– El ritmo al que se difunde la tecnología
• Tecnologías Disruptivas
– Tecnologías que destruyen el valor de la tecnología
existente y crean nuevos mercados.
• Innovación Perpetua
– La velocidad con la cual las tecnologías informáticas
van sustituyendo a las anteriores
Cambios Tecnológicos
• La Era de la Información
– La capacidad para acceder y utilizar la información de
forma efectiva y eficiente se ha convertido en una
importante fuente de ventajas competitivas en casi
todas las industrias
– La tecnología incluye: las computadoras personales,
los teléfonos celulares, la inteligencia artificial, la
realidad virtual y las bases de datos masivos..
Cambios Tecnológicos
• Creciente Intensidad del Conocimiento
– El conocimiento es un recurso vital de la organización
y su valor como fuente de ventaja competitiva irá en
aumento.

– Flexibilidad Estratégica: es el conjunto de

capacidades que se utilizan para responder a las
distintas demandas y oportunidades que existen en
un dinámico e incierto entorno competitivo.
Modelo O/I de los Rendimientos Superiores
al promedio.
• Dominio del Entorno Externo
– La industria en la cual una empresa compite tiene una
influencia en el desempeño más fuerte que las
decisiones que los administradores toman al interior.
• Propiedades que determinan el rendimiento de la
industria
– Economías de escala
– Barreras de entrada
– Diversificación
– Diferenciación del producto
– Grado de concentración de las empresas que operan
en esa industria.
Cuatro supuestos del Modelo O/I

El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que determinan

cuáles son las estrategias que producirán rendimientos superiores al promedio.
1

La mayoría de empresas que compiten en una industria

2 controlan recursos de importancia estratégica y aplican
estrategias similares en razón de esos recursos.

Los recursos empleados para implementar las

3 estrategias tienen una enorme movilidad entre
empresas

Las personas que toman decisiones en las empresas son

4 seres racionales interesados en actuar para el mayor
provecho de las empresas
 El entorno externo
1.Estudiar el entorno externo, en El entorno general
FIGURE 1.2 especial el entorno de la industria El entorno de la industria
El entorno dela competencia
Modelo I/O de los
rendimientos
superiores al
promedio 2. Encontrar una industria que ofrezca Una industria atractiva
 Una
Una industria con características
un gran potencial para obtener
estructurales que sugieren la posibilidad de
rendimientos superiores al promedio obtener rendimientos superiores al promedio

Formulación de la estrategia
3. Identificar la estrategia que se  Elegir una
Elegir estrategia relacionada con la
requiere en la industria atractiva para posibilidad de obtener rendimientos
obtener rendimientos superiores al superiores al promedio en una industria en
promedio particular.

4. Adquirir los activos o desarrollar las Activos y habilidades

habilidades necesarias para Los activos y las habilidades requeridas
implementar la estrategia para implementar la estrategia que se ha
elegido.

5. Utilizar las fortalezas de la empresa Implementación de la estrategia

(los activos adquiridos o las  Elegir
Elegir las acciones estratégicas
habilidades desarrolladas) para relacionadas con la implementación efectiva
de la estrategia elegida.
implementar la estrategia

Rendimientos superiores
Modelo O/I de los Rendimientos Superiores
al Promedio
1. La estrategia es dictada
Entorno Externo
por el entorno externo de
General
la empresa—Qué
Global
Global oportunidades existen en
aal

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este entorno?
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Entorno
Entorno de
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2. La empresa desarrolla las
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La industria
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requeridas por el entorno

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externo—Qué puede
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Entorno
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Entorno
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hacer la empresa sobre

occu

Competidor
Competidor
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las oportunidades?
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Technological
Technological
Entorno
Modelo O/I

El Entorno Externo 1. Estudia el entorno externo en

especial el entorno de ls
industria:
• Economías de escala
• Barreras de entrada
• Diversificación
• Diferenciación de productos
• Grado de concentración de
las empresas que operan en
la industria
Industrial Organization Model

The External Environment

Atractivo de la industria 2. Localiza una industria

atractiva con alto potencial
de rendimientos superiores
al promedio

Atractivo de la industria:
Aquella cuyas caracteristicas
estructurales dan
rendimientos superiores
Industrial Organization Model

The External Environment

Attractive Industry

Formulación de la estrategia 3. Identifica la estrategia de la

industria atractiva para ganar
rendimientos superiores.

Formulación de la estrategia:
Selecciona una estrategia ligada
con los rendimientos superiores
en una industria en particular.
Industrial Organization Model

The External Environment

Attractive Industry

Strategy Formulation
4. Desarrolla o adquiere activos y
Activos y habilidades
habilidades necesarias pra
implementar la estrategia elegida

Activos y habilidades: Las

requeridas por la estrategia
elegida
Industrial Organization Model

The External Environment

Attractive Industry

Strategy Formulation

Assets and Skills

Implementación de la Estrat. 5. Utiliza las fortalezas de la

empresa para implementar la
estrategia.

Implementación de la
estrategia: selecciona las
acciones estratégicas
relacionadas con la aplicación
efectiva de la estrategia elegida
Industrial Organization (I/O) Model

The External Environment

Attractive Industry

Strategy Formulation

Assets and Skills

Strategy Implementation

Rendimientos Superiores

Superior returns: earning

above-average returns
Modelo de los Rendimientos Superiores al
Promedio basado en los Recursos
• Supuestos del modelo
– Cada empresa engloba un conjunto de capacidades y
recurso que establecen las bases para su estrategia
para obtener rendimientos superiores al promedio.
– Las capacidades evolucionan con el tiempo y deben ser
administradas en forma dinámica.
– Las diferencias que existen en los desempeños de las
empresas se deben a sus capacidades y recursos
únicos y no a las características estructurales de la
industria.
– Las empresas adquieren diferentes recursos y
desarrollan capacidades únicas.
 1.Identificar los recursos de la
empresa. Estudiar sus fortalezas y Recursos
FIGURE 1.3 Insumos que forman parte del proceso de
debilidades en comparación con las producción de la empresa
de los competidores.
Modelo de los
rendimientos
superiores al 2. Determinar las capacidades de la Capacidad
empresa. ¿Cuáles de sus
promedio basado  Capacidad de un conjunto integral de
Capacidad
capacidades le permiten hacer algo recursos para desempeñar una tarea o
en los recursos mejor que sus competidores? actividad.

3. Determinar el potencial de las

capacidades y los recursos de la Ventaja competitiva
Capacidad de una empresa para registrar
empresa en términos de una ventaja un desempeño superior al de sus rivales
competitiva

4. Encontrar una industria atractiva Una industria atractiva

Una industria que ofrece oportunidades
que la empresa puede explotar con sus
capacidades y recursos

5. Elegir la estrategia que permitirá Formulación e implementación de la

que la empresa utilice sus estrategia
capacidades y recursos con mayor Acciones estratégicas con el propósito de
provecho, dadas las oportunidades ganar rendimientos superiores al promedio
existentes en el entorno externo.

Rendimientos superiores
Modelo de los Rendimientos Superiores al
Promedio basado en los Recursos
1. La estrategia es dictada por
los recursos y capacidades
Estrategia:
Ventaja Competitiva de la empresa.
Recursos 2. Encontrar un entorno donde
se pueden explotar estos
Capacidades
activos (Dónde están las
Competencias mejores oportunidades?)
Centrales

Entorno
Entorno Externo
Externo
Recursos y Capacidades
• Recursos • Capacidades
– Los insumos que – Capacidad es el
forman parte del conjunto de recursos
proceso: que se desempeñan
• Capital en forma integral:
• Habilidades – Una capacidad no
individuales de los debe ser:
empleados
• Tan simple que puede
• Patentes ser imitada.
• Finanzas • Tan compleja que
• Gerentes talentosos desafíe la dirección y
el control interno .
Modelo basado en recursos
1. Identificar los recursos de la
Recursos empresa – los puntos fuertes y
débiles en comparación con
los competidores.
Recursos: insumos que
forman parte del proceso
productivo
Resource-Based Model (cont’d)

Resources
2. Determinar las capacidades de
Capacidad la empresa—Lo que puede
hacer mejor que sus
Capacidad: conjunto de recursos competidores.
que pueden desempeñar una
tarea de forma integral
Resource-Based Model (cont’d)

Resources

Capability
3. Determinar el potencial de
Ventaja competitiva los recursos y
capacidades de la
Ventaja competitiva: empresa en términos de
Capacidad de una empresa una ventaja competitiva
para superar a sus rivales
Resource-Based Model (cont’d)

Resources

Capability

Competitive Advantage

Atractivo de la industria 4. Localizar una industria atractiva

Industria atractiva: una industria

con oportunidades que pueden
ser explotadas con los recursos
y capacidades de una empresa.
Resource-Based Model (cont’d)

Resources

Capability

Competitive Advantage

Attractive Industry

Formulación e 5. Elegir la estrategia que

Implementación de la permitirá que la empresa
estrategia utilice sus capacidades y
Acciones estratégicas recursos con mayor
emprendidas para ganar provecho, dadas las
rendimientos superiores oportunidades existentes en
al promedio el entorno externo
Resource-Based Model (cont’d)

Resources

Capability

Competitive Advantage

Attractive Industry

Strategy Formulation
and Implementation

Retornos Superiores

Superior returns: earning

above-average returns
Recursos y capacidades que producen la
Ventaja Competitiva cuando los hay:

Valioso Permite a la empresa explotar las

oportunidades o neutralizar las
amenazas de su medio externo

Raro Disponible por pocos, si es que hay

alguno, de los competidores actuales o
potenciales
Costoso de Cuando otras empresas no lo pueden
Imitar obtener, o lo podrían obtener a mayor
costo

Insustituible La empresa debe organizarse

apropiadamente para obtener todos los
beneficios de estos recursos, para
lograr la ventaja estratégica
Visión y Misión
• Visión
– Es una panorámica de todo lo que, en un sentido
amplio, quiere ser una empresa y de aquello que
quiere lograr en última instancia.
• Ensancha y reta a las personas y también
despierta sus sueños y emosiones
• Declaraciones de visión:
– Convertirnos en el mejor restaurante de servicio
rápido del mundo(McDonald´s)
– Lograr que todo estadounidense pueda adquirir un
auto (Ford Motor)
Visión y Misión
• Visión de la UCSM

– La Universidad Católica de Santa María, acredita

niveles superiores de calidad, competitividad, ética y
excelencia en el cumplimiento de su misión
institucional; y contribuye a la descentralización y
fortalecimiento de la Macro-Región Sur, consolidando
a Arequipa, como Patrimonio Cultural de la
Humanidad, bajo una concepción humanística y
cristiana.
Visión y Misión
• Misión
– Una misión especifica la o las líneas de negocios en
las cuales pretende competir una empresa, así como
cuáles son los clientes a los que quiere atender.

• Ejemplos:
– Ser el mejor empleador para nuestro personal y
proporcionar a nuestros clientes excelentes
operaciones en cada uno de nuestros restaurantes
(McDonald´s)
Visión y Misión
• Misión de la UCSM
• La Universidad Católica de Santa María, está dedicada a
la formación personal, académica y profesional
permanente del estudiante, con una sólida base
humanística, quien recibe en ejercicio de sus capacidades,
la orientación continua para lograr su desarrollo integral.
• Concede especial importancia a la investigación científica
y tecnológica, coordinada con una sostenida acción de
proyección y extensión universitaria.
• Propende la vinculación e inserción permanente con las
actividades productivas de la sociedad, buscando
contribuir al desarrollo integral de la región y el país, bajo
una concepción humanística y cristiana.
Stakeholders: Grupo afectado (positiva o negativamente)
por la actividad de la empresa y que podría
solicitar reivindicación por su riqueza
La empresa debe mantener su
rendimiento en un adecuado
nivel, para conservar la
participación y/o actitud de los Mercado Capitales
stakeholders claves
Accionistas/Inversionistas
Accionistas/Inversionistas
Empresa
Bancos/Financistas
Bancos/Financistas

Mercado
Productos Organización
Clientes
Clientes
Proveedores
Proveedores Empleados/Trabajadores
Empleados/Trabajadores
Administradores
Administradores
Sindicatos
Sindicatos
Stakeholder:
Stakeholder: Incumbentes
Incumbentes No-Administradores
No-Administradores
Involucramiento de los Stakeholder
Cada uno de los
stakeholders claves desea
una parte del mismo “pastel”

11 ¿Cómo dividir el pastel para

mantener “tranquilos” a
todos los stakeholders
involucrados?

22
¿Cómo aumentar el tamaño
del pastel para distribuir
mas recursos entre los
involucrados?