Planificación de

14
necesidades de material
(MRP)
y ERP

PowerPoint presentation to accompany

Heizer and Render
Operations Management, Eleventh Edition
Principles of Operations Management, Ninth Edition

PowerPoint slides by Jeff Heyl

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 Agenda
► Perfil Global de la Compañia Profile:

Wheeled Coach
► Demanda dependiente
► Requisitos del modelo de inventario
dependiente
► Estructura MRP
► Gestión de MRP

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 Continuación de Agenda
► Técnicas de dimensionamiento de
lotes
► Extensiones de MRP
► MRP en servicios
► Planificación de recursos
empresariales (ERP)

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 Objetivos de Aprendizaje
Cuando complete este capitulo, debería
poder:
1. Desarrollar una estructura de producto
2. Construir un Plan de requisitos brutos
3. Construir un Plan de requirimientos
netos
4. Determine los tamaños de lote-por-
lote, EOQ, y POQ

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 Objetivos de Aprendizaje
Cuando complete este capitulo, debería
poder:

5. Describa MRP II
6. Describa MRP de circuito cerrado
7. Describa ERP

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 MRP para Wheeled Coach
► El mayor fabricante de
ambulancias del mundo.
► Competidor Internacional
► 12 diseños principales de
ambulancias
► 18,000 articulos de inventario
diferentes
► 6,000 piezas fabricadas
► 12,000 piezas compradas
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 MRP para Wheeled Coach
► Cuatro tareas claves
► El plan de materiales debe cumplir con
los requisitos del cronograma maestro y
las capacidades de la instalación de
producción.
► El plan debe ejecutarse según lo
diseñado
► Minimiza la inversión de inventario
► Mantener excelente integridad de
registro
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 Demanda Dependiente

Para cualquier producto para el cual

se pueda establecer un cronograma,
se deben usar técnicas de demanda
dependiente.

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 Demanda Dependiente
Beneficios de MRP
1. Mejor respuesta a los pedidos de los
clientes.
2. Respuesta más rápida a los cambios
del mercado.
3. Utilización mejorada de instalaciones
y mano de obra.
4. Niveles de inventario reducidos
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 Demanda Dependiente
▶ La demanda de un artículo está
relacionada con la demanda de otro
artículo.
▶ Dada una cantidad para el artículo final,
se puede calcular la demanda de todas
las partes y componentes
▶ En general, se usa cuando se puede
establecer un horario para un artículo
▶ MRP es la técnica común
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 Requisitos del modelo de inventario
dependiente

El uso efectivo de los modelos de inventario

de demanda dependiente requiere lo
siguiente:
1. Programa maestro de producción
2. Especificaciones o lista de materiales
3. Disponibilidad de inventario
4. Órdenes de compra pendientes
5. Plazos de entrega

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 Programa Maestro de Producción
(PMP)
▶ Especifica qué se debe hacer y cuándo
▶ Debe estar de acuerdo con el plan de
producción agregado
▶ Aportes de los planes financieros, la demanda
del cliente, la ingeniería, el rendimiento del
proveedor.
▶ A medida que el proceso pasa de la
planificación a la ejecución, cada paso debe ser
probado para su viabilidad
▶ El PMP es el resultado del proceso de
planificación de la producción.
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 Programa Maestro de Producción
(PMP)

▶ PMP se establece en términos de productos

específicos
▶ El horario debe seguirse por un período de
tiempo razonable
▶ El PMP a menudo se repara o congela en la
parte del plan a corto plazo
▶ El PMP es un horario continuo
▶ El PMP es una declaración de lo que se va a
producir, no un pronóstico de la demanda.
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 El Proceso de Planificación

Figure 14.1
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 El Proceso de Planificación

Producción Márketing
Capacidad Cliente Finanzas
Inventario demanda Flujo de efectivo

Cadena de suministro Planificación de Recursos humanos

Obtención ventas y operaciones Planificación del
Proveedor Genera un plan personal
actuación agregado.

Programa maestro
de producción

Figure 14.1
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 El Proceso de Planificación

Programa Maestro
de Producción

¿Cambiar el
horario de
producción
maestro?
Plan de
Requerimientos de
Material

Programar y
Ejecutar Plan

Figure 14.1
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 Plan de Producción
Agregada Figure 14.2

Meses Enero Febrero

Plan Agregado 1,500 1,200
(Muestra la cantidad
total de amplificadores)
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Programa Maestro de Produccion
(Muestra el tipo especifico y
la cantidad de amplificador que
se producira)
240-watt amplifier 100 100 100 100
150-watt amplifier 500 500 450 450
75-watt amplifier 300 100

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 Programa Maestro de Producción
(PMP)

Se puede expresar en cualquiera de los

siguientes términos:

1. Un pedido de un cliente en una empresa

de taller (fabricación por encargo)
2. Módulos en una empresa repetitiva
(ensamblar a pedido o pronóstico
3. Un artículo final en una compañía
continua (stock a pronóstico)

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 Ejemplo PMP

Programa maestro de producción para el pollo Buffalo del chef

TABLE 14.1 John Mac y queso
REQUISITOS BRUTOS PARA EL CHEF JOHN'S BÚFALO MAC Y QUESO
Dia 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Y así
Cantidad 450 200 350 525 235 375

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 Bills of Material
▶ Lista de componentes, ingredientes y
materiales necesarios para hacer el
producto.
▶ Proporciona estructura de Producto
▶ Los artículos por encima del nivel dado se
llaman padres
▶ Los elementos por debajo del nivel dado
se denominan componentes o hijos

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 Ejemplo BOM

Nivel Estructura del producto para "Impresionante" (A)

0 A

1 B(2) C(3)

2 E(2) E(2) F(2)

3 D(2) G(1) D(2)

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 Ejemplo BOM
Por un pedido de 50 estupendos kits de altavoces

Level Product structure for “Awesome” (A)

Part B: 2 x number of As = (2)(50) = 100
0 C:
Part 3 x number of As = A (3)(50) = 150
Part D: 2 x number of Bs
1 B(2) + 2 x number of Fs = (2)(100) + (2)(300)
C (3)
= 800
Part E: 2 x number of Bs
+ 2 x number of Cs = (2)(100) + (2)(150) = 500
Part
2 F: 2 x number
E(2) of Cs = (2)(150)
E(2)= F(2)300
Part G: 1 x number of Fs = (1)(300) = 300

3 D(2) G(1) D(2)

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 Bills of Material
▶ Modular Bills
▶ Los módulos no son productos finales sino
componentes que pueden ensamblarse en
múltiples elementos finales.
▶ Puede simplificar significativamente la
planificación y la programación

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 Bills of Material
▶ Planning Bills
▶ También se llama "pseudo" o super bills
▶ Creado para asignar un padre artificial a la
lista de materiales
▶ Se usa para agrupar subconjuntos para
reducir la cantidad de elementos
planificados y programados
▶ Se utiliza para crear "kits" estándar para la
producción.

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 Bills of Material
▶ Phantom Bills
▶ Describir subconjuntos que existen solo
temporalmente
▶ Forman parte de otra asamblea y nunca entran a
inventario
▶ Codificación de Bajo-Nivel
▶ El artículo está codificado en el nivel más bajo en
el que ocurre
▶ Las listas de materiales se procesan un nivel a la
vez
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 Registros precisos de
inventario
▶ Los registros de inventario precisos
son absolutamente necesarios para
que MRP (o cualquier sistema de
demanda dependiente) funcione
correctamente
▶ En general, los sistemas MRP
requieren más del 99% de precisión

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 Órdenes de compra
pendientes
▶ Un subproducto del departamento de
compras y control de inventario bien
administrado
▶ Las órdenes de compra pendientes
deben reflejar con precisión las
cantidades y los recibos programados

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 Tiempos de entrega para
componentes
▶ El tiempo requerido para comprar,
producir, o emsamblar un artículo
▶ Para producción: la suma de los tiempos
TABLE 14.2
de movimiento, configuración Tiempos
y montaje o para
de Entrega
ejecución Impresionantes Kits de Altavoces
(como)

▶ Para artículos comprados: el tiempo

COMPONENTE entreTIEMPO
ENTREGA
DE

el reconocimiento de una necesidad A

y el 1 week
momento en que está disponible para B la 2 weeks
producción C 1 week
D 1 week
E 2 week
F 3 weeks
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G 2 weeks
 Estructura de producto por
etapas Figure 14.3
Debe tener D y E
Comienza la producción de D completadas aquí para que
la producción pueda
comenzar en B
1 week
2 weeks to
D produce

B
2 weeks
E
A
2 weeks 1 week
E
2 weeks 1 week
G C
3 weeks
F
1 week
D
| | | | | | | |

1 2 3 4 5 6 7 8
Time in weeks
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 MRP Structure Figure 14.4

Data Files Output Reports

MRP by
BOM Master period report
production schedule
MRP by
date report

Lead times
(Item master file) Planned order
report

Inventory data
Purchase advice
Material
requirement
planning
programs
(computer and Exception reports
Purchasing data software)
Order early or late
or not needed

Order quantity too

small or too large

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 Determinación de los
Requerimientos Brutos
▶ Comienza con un cronograma de producción
para el artículo final: 50 unidades del artículo
A en la semana 8
▶ Utilizando el tiempo de entrega del artículo,
determine la semana en la que se debe liberar
el pedido: un tiempo de entrega de 1 semana
significa que el pedido de 50 unidades se
debe liberar en la semana 7
▶ Este paso a menudo se denomina
"compensación del tiempo de entrega" o
"sincronización de tiempo"
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 Determinación de los
Requerimientos Brutos
▶ De la lista de materiales, cada artículo A
requiere 2 artículos Bs - Se requieren 100
artículos B en la semana 7 para satisfacer la
liberación de la orden para el artículo A
▶ El plazo de entrega del artículo B es de 2
semanas: libere un pedido de 100 unidades
del artículo B en la semana 5
▶ El tiempo y la cantidad para los requisitos del
componente están determinados por la
liberación de la orden de los padres
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 Determinación de los
Requirimientos Brutos
▶ El proceso continúa a través de toda la lista
de materiales un nivel a la vez, a menudo
llamado "explosión“
▶ Al procesar la lista de materiales por nivel, los
elementos con varios padres solo se
procesan una vez, lo que ahorra tiempo y
recursos y reduce la confusión
▶ La codificación de bajo nivel garantiza que
cada elemento aparezca en un solo nivel en
la lista de materiales

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 Plan de Requerimientos
Brutos
Plan de requisitos de material bruto para 50 impresionantes kits de altavoces (As) con fechas de
TABLE 14.3 lanzamiento de pedidos también mostrados
SEMANA
TIEMPO DE
1 2 3 4 5 6 7 8 ENTREGA
A. Fecha Requerida 50
Fecha de Ordenar el 50
Pedido 1 week
B. Fecha Requerida 100
Fecha de Ordenar el 100
Pedido 2 weeks
C. Fecha Requerida 150

Fecha de Ordenar el 150

Pedido 1 week
E. Fecha Requerida 200 300
Fecha de Ordenar el 200 300
Pedido 2 weeks
F. Required date 300
Order release date 300 3 weeks
D. Required date 600 200
Order release date 600 200 1 week
G. ©
Required date Education, Inc.
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Order release date 300 2 weeks
 ITEM ON HAND ITEM ON HAND

Net Requirements PlanA

B
10
15
E
F
10
5
C 20 G 0
D 10

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 Net Requirements Plan

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 Determinación de los Requerimientos
Netos
▶ Comienza con un cronograma de producción
para el artículo final: 50 unidades del artículo
A en la semana 8
▶ Debido a que hay 10 artículos como
disponibles, solo se requieren 40 - (requisito
neto) = (requisito bruto - inventario
disponible)
▶ El recibo de pedido planificado para el
Artículo A en la semana 8 es 40 unidades -
40 = 50 - 10

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 Determinación de los Requerimientos
Netos
▶ Siguiendo el procedimiento de compensación
del tiempo de entrega, la liberación de la orden
planificada para el Artículo A ahora es de 40
unidades en la semana 7
▶ El requisito bruto para el artículo B ahora es de
80 unidades en la semana 7
▶ Hay 15 unidades del artículo B a la mano, por lo
que el requisito neto es de 65 unidades en la
semana 7
▶ Un recibo de pedido planificado de 65 unidades
en la semana 7 genera una liberación de pedido
planificado de 65 unidades en la semana 5
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 Determinación de los Requerimientos
Netos
▶ Un recibo de pedido planificado de 65
unidades en la semana 7 genera una
liberación de pedido planificado de 65
unidades en la semana 5
▶ El registro de inventario disponible para el
Artículo B se actualiza para reflejar el uso de
los 15 artículos en el inventario y no muestra
inventario disponible en la semana 8
▶ Esto se conoce como el cálculo bruto a neto y
es la tercera función básica del proceso MRP

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 Programa de Requerimientos
Brutos
Figure 14.5
A S

B C B C Programa Maestro
Plazo de ejecución = 4 para A Plazo de ejecución = 6 para S para B
Horario maestro para A Horario maestro para S vendido directamente

Periodos 5 6 7 8 9 10 11 8 9 10 11 12 13 1 2 3
40 50 15 40 20 30 10 10

Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Por lo tanto, estos
40+10 15+30
Requisitos brutos: B 10 40 50 20 son los requisitos
=50 =45 brutos para B
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 Plan de Requerimientos
Netos
La lógistica de los Requerimientos Netos

Requerimientos + Asignaciones
Brutos

Total de requerimientos

En Recibos Requerimientos
– + = Netos
Mano Programados

Inventario Disponible

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 Hoja de Planificación de
MRP

Figure 14.6

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 Inventario de Seguridad
▶ Las listas de materiales, los registros de
inventario, las cantidades de compra y
producción pueden no ser perfectas
▶ La consideración del stock de seguridad
puede ser prudente
▶ Debe ser minimizado y finalmente eliminado
▶ Normalmente integrado en el inventario
disponible proyectado

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 Administración de MRP
▶ Dinámica MRP
▶ Facilita la replanificación cuando ocurren
cambios
▶ La Nerviosidad del Sistema puede ser el
resultado de demasiados cambios
▶ Los Limites de Tiempo ponen limites a la
Replanificación
▶ La Vinculación relaciona cada elemento a
su elemento primario permitiendo un
análisis efectivo de los cambios.
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 Administración MRP
▶ Limitaciones de MRP
▶ MRP no realiza una programación
detallada: planifica
▶ Funciona mejor en entornos repetitivos
centrados en el producto.
▶ Requires fixed lead time and infinite size
time buckets

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 Técnicas de
dimensionamiento de lotes
▶ Las técnicas Lote-por-lote ordenan
exactamente lo que se requiere para la
producción según los requisitos netos
▶ Puede que no siempre sea factible
▶ Si los costos de instalación son altos, lote por
lote puede ser costoso
▶ Economic order quantity (EOQ)
▶ EOQ espera una demanda constante conocida y
los sistemas MRP a menudo tratan con una
demanda desconocida y variable

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 Técnicas de
dimensionamiento de lotes
▶ Cantidad de Pedido Periodica (POQ)
cantidad necesaria para un período de
tiempo predeterminado
▶ Intervalo = EOQ / demanda promedio por
período
▶ Cantidad de pedido configurada para cubrir el
intervalo
▶ Cantidad de pedido calculada cuando se
libera el pedido
▶ Sin inventario extra
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 Técnicas de
dimensionamiento de lotes
▶ Técnicas de Dimensionamiento dinámico de
lotes
▶ Equilibrar el tamaño del lote y los costos de
configuración
▶ Equilibrio del período parcial (costo total mínimo)
▶ Menor costo unitario
▶ Costo del período mínimo (Silver-Meal)
▶ Enfoque de programación dinámica
▶ Wagner-Whitin
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 Ejemplo de Técnicas de
dimensionamiento de lotes
WEEK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
hand
Net
0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Planned order 30 40 10 40 30 30 55
receipts
Planned order
30 40 10 40 30 30 55
releases

Holding cost = $1/week; Setup cost = $100; Lead time = 1 week

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 Lot-for-Lot Example
No se realiza ningún inventario disponible a través
delWEEK
sistema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo total de tenencia = $ 0
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Hay siete configuraciones para este artículo en este
plan
Scheduled
receipts
Costo total de pedido = 7 x $ 100 = $ 700
Projected on 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
hand
Net
0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Planned order 30 40 10 40 30 30 55
receipts
Planned order
30 40 10 40 30 30 55
releases

Holding cost = $1/week; Setup cost = $100; Lead time = 1 week

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 EOQ Lot Size Example
WEEK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
hand
Net
0 30 0 0 7 0 4 0 0 16
requirements
Planned order 73 73 73 73
receipts
Planned order
73 73 73 73
releases

Holding cost = $1/week; Setup cost = $100; Lead time = 1 week

Average weekly gross requirements = 27; EOQ = 73 units
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 EOQ Lot Size Example
Annual demand D = 1,404
Holding cost = 3751 units
WEEK 2
x3$1 (including
4 5 6
577units
8
on9 10
hand at end of week 10)
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Ordering
requirements cost = 4 x $100 = $400
Total cost = $375 + $400 = $775
Scheduled
receipts
Projected on 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
hand
Net
0 30 0 0 7 0 4 0 0 16
requirements
Planned order 73 73 73 73
receipts
Planned order
73 73 73 73
releases

Holding cost = $1/week; Setup cost = $100; Lead time = 1 week

Average weekly gross requirements = 27; EOQ = 73 units
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 POQ Lot Size Example
WEEK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on 35 35 0 40 0 0 70 30 0 0 55
hand
Net
0 30 0 0 10 0 0 55 0
requirements
Planned order 70 80 0 85 0
receipts
Planned order
70 80 85
releases

EOQ = 73 units; Average weekly gross requirements = 27;

POQ interval = 73/27 ≅ 3 weeks
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 POQ Lot Size Example
Setups = 3 x $100 = $300
WEEK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Holding cost = (40 + 70 + 30 + 55) units x $1 = $195
Gross
Total cost = $30035+ $195
requirements
30 = $495
40 0 10 40 30 0 30 55

Scheduled
receipts
Projected on 35 35 0 40 0 0 70 30 0 0 55
hand
Net
0 30 0 0 10 0 0 55 0
requirements
Planned order 70 80 0 85 0
receipts
Planned order
70 80 85
releases

EOQ = 73 units; Average weekly gross requirements = 27;

POQ interval = 73/27 ≅ 3 weeks
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 Lot-Sizing Summary
For these three examples
COSTS
SETUP HOLDING TOTAL
Lot-for-lot $700 $0 $700
EOQ $400 $375 $775
POQ $300 $195 $495

e l d e d a pla n
ul d h a v e yi
er -W h itin wo
Wag n os t o f $ 4 55
l c
with a tota

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 Resumen de
dimensionamiento de lotes
▶ En teoría, los tamaños de lote deben
recalcularse siempre que haya un cambio
de tamaño de lote o cantidad de pedido
▶ En la práctica, esto produce nerviosismo e
inestabilidad del sistema.
▶ Lote por lote debe usarse cuando se
pueden lograr configuraciones de bajo
costo

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 Resumen de
dimensionamiento de lotes
▶ Los tamaños de los lotes se pueden modificar
para permitir el desecho, las restricciones de
proceso y la compra de lotes.
▶ Utilice el dimensionamiento de lotes con
cuidado, ya que puede causar una distorsión
considerable de los requisitos en los niveles
inferiores de la lista de materiales BOM.
▶ Cuando los costos de instalación son
significativos y la demanda es razonablemente
suave, POQ o EOQ deberían dar resultados
razonables
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 Extensiones de MRP

▶ MRP II
▶ Bucle-Cerrado de MRP
▶ Planificación de La Capacidad

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 Requerimientos de Material
Planificación II
▶ Los datos de requisitos pueden enriquecerse
con otros recursos
▶ Generalmente llamado MRP II o
Planificación de Recursos de Materiales
▶ Los resultados pueden incluir chatarra, residuos
de envases, efluentes, emisiones de carbono.
▶ Datos utilizados por compras, programación de
producción, planificación de capacidad,
inventario, gestión de almacenes.

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 Material Resource Planning
TABLE 14.4 Material Resource Planning (MRP II)
Weeks
LT 5 6 7 8
Computer 1 100
Labor Hrs: .2 each 20
Machine Hrs: .2 each 20
Scrap: 1 ounce fiberglass each 6.25 lb
Payables: $0 each $0
PC Board (1 each) 2 100
Labor Hrs: .15 each 15
Machine Hrs: .1 each 10
Scrap: .5 ounces copper each 3.125 lb
Payables: raw material at $5 each $500
Processors (5 each) 4 500
Labor Hrs: .2 each 100
Machine Hrs: .2 each 100
Scrap: .01 ounces of acid waste each 0.3125 lb
Payables: processors at $10 each $5,000

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 Sistema MRP de
Bucle-Cerrado
Figure 14.7

Plan Agregado

OK?
NO Administración Prioritaria Administración de la Capacidad

Desarrollar un Cronograma de Evaluar la Disponibilidad de Recursos

Produccion Maestro (Corte Aproximado)
OK?
NO OK? YES Planificación
Preparar el Plan de Determinar la Disponibilidad
Requerimientos de Materiales de Capacidad
OK? YES
Ejecución (en
Control detallado de la actividad Implementar control de sistemas
de producción entrada / salida repetitivos se
(programación / envío de la tienda) utilizan
técnicas JIT)

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 Planificación de Capacidad
▶ Retroalimentación del Sistema MRP
▶ Los Informes de Carga muestran los
requisitos de recursos para los centros
de trabajo.

▶ El trabajo se puede mover entre

centros de trabajo para suavizar la
carga o llevarla dentro de su capacidad

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 Tácticas Suavizantes
1. Overlapping
► Envia parte del trabajo a las siguientes
operaciones antes de que se complete todo el
lote
► Reduce el tiempo de entrega
2. Operations splitting
► Envía el lote a dos máquinas diferentes para la
misma operación.
► Menor tiempo de Rendimiento pero mayores costos
de configuración
3. Order or lot splitting
► Desglosando el pedido en lotes más pequeños y
ejecutando parte antes (o más tarde) en el
cronograma
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 Order Splitting
▶ Desarrollar un plan de capacidad para una
celda de trabajo en Wiz Products
▶ Hay 12 horas disponibles cada día.
▶ Cada pedido requiere 1 hora

Día 1 2 3 4 5
Orden 10 14 13 10 14

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 Order Splitting
UTILIZACION ACCIÓN DEL
CAPACIDAD CAPACIDAD : SUPERIOR/ PLANIFICADOR NUEVO
UNIDADES REQUIREDA DISPONIBLE (BAJO) DE PROGRAMA DE
DÍA ORDENADAS (HORAS) (HORAS) (HORAS) PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
1 10 10 12 (2) 12
2 14 14 12 2 Orden dividido: 12
mover 2
unidades al día
1
3 13 13 12 1 Orden dividida: 13
mueva una
unidad al día 6 o
solicite horas
extras
4 10 10 12 (2) 12
5 14 14 12 2 Orden dividido: 12
mover 2
unidades al día
4
61

Día 1 2 3 4 5
Orden 10 14 13 10 14

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 Order Splitting
Figure 14.8
2 orders moved to day 1 from
Capacity exceeded day 2 (a day early)
on days 2, 3, and 5 Available 1 order forced to overtime
capacity or to day 6
2 orders moved to
day 4 (a day early)
14 – 14 –

Standard labor-Hours
Standard labor-Hours

12 – 12 –
10 – 10 –
8– 8–
6– 6–
4– 4–
2– 2–
0– 0–
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Days Days
(a) (b)

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 MRP en Servicios
▶ Algunos servicios o elementos de
servicio están directamente
vinculados a la demanda de otros
servicios.
▶ Estos pueden ser tratados como
servicios o artículos de demanda
dependiente
▶ Restaurantes
▶ Hospitales
▶ Hoteles
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 MRP en Servicios
(a) ARBOL DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Figure 14.9

Buffalo Chicken Mac & Cheese

Garnish with Buffalo Chicken Baked Buffalo Chicken Mac

mix, Blue Cheese, Scallions & Cheese

Unbaked Buffalo Chicken

Mac & Cheese

Buffalo Chicken Mix

Grated
Smoked Blue Cooked Mac &
Buffalo Pepper Chopped
Pulled Cheese Elbow Cheese Milk
Sauce Jack Scallions
Chicken Crumbles Macaroni Base
Cheese

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 MRP in Services
(b) BILL OF MATERIALS

Production Specifications Buffalo Chicken Mac & Cheese (6 portions)

Unit Total Labor
Ingredients Quantity Measure Cost Cost Hrs.
Elbow Macaroni (large, uncooked) oz. $ $
20.00 0.09 1.80
Cheese-Pepper Jack (grated) oz.
10.00 0.17 1.70
Mac and Cheese Base (from oz.
refrigerator) 32.00 0.80 25.60
Milk oz.
4.00 0.03 0.12
Smoked Pulled Chicken lb.
2.00 2.90 5.80
Buffalo Sauce oz.
8.00 0.09 0.72
Blue Cheese Crumbles oz.
© 2014 Pearson Education, Inc. 4.00 0.19 0.76 14 - 69
 Planificación de recursos de
distribución (DRP)

Uso de técnicas de demanda dependiente a

través de la cadena de suministro.
► La demanda esperada o las previsiones
de ventas se convierten en requisitos
brutos
► Todos los otros niveles se calculan
► DRP extra e inventario a través del
Sistema
► Recargas pequeñas y frecuentes
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 Planificación de Recursos
Empresariales (ERP)
▶ Una extension del Sistema MRP vincula
Clientes con Proveedores
1. Permite la automatización e integración de
muchos procesos de negocios.
2. Comparte bases de datos comunes y
prácticas comerciales
3. Produce informacion en tiempo real
▶ Coordina los negocios desde la
evaluación del proveedor hasta la
facturación al cliente.
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 Planificación de Recursos
Empresariales (ERP)
▶ ERP modules include
▶ MRP Basico
▶ Finanzas
▶ Recursos Humanos
▶ Administración de la Cadena de Suministros
(SCM)
▶ Administración de las Relaciones con los
Clientes (CRM)
▶ Sustentabilidad
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Figure 14.10 ERP y MRP

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Figure 14.10 ERP y MRP
Administración de las Relaciones con los Clientes
Ordenes de Venta
(orden de entrada, Envió
configuración del Distribuidores,
Facturación minoristas,
producto,
gestión de ventas) y usarios finales

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Figure 14.10 ERP y MRP
Programa
Maestro de
Produccion

Administración Bills of
de Inventario Material
MRP

Ordern
de
Trabajo

Compra
y Rutas
Tiempo de y
Entrega Tiempos de Entrega
Table 13.6

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Figure 14.10 ERP y MRP

Administración de la Cadena de Suministros

Comunicación del vendedor
(horarios, EDI, aviso de envío avanzado,
comercio electrónico, etc.)

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Figure 14.10
Finance/
ERP and MRP
Accounting

Accounts
Receivable

General
Ledger

Accounts
Payable

Payroll

Table 13.6

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 Planificación de Recursos
Empresariales (ERP)

▶ Los Sistemas ERP tienen el potencial

de
▶ Reducir los costos de transacción
▶ Aumentar la velocidad y precision de la
información
▶ Facilita un énfasis estratégico en los
sistemas JIT y la integración de la
cadena de suministro.
▶ La instalación puede ser costosa y lenta
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 SAP’s ERP Modulos

© 2014 Pearson Education, Inc. Figure 14.1114 - 79

 ERP en el Sector de Servicios
▶ Los sistemas ERP se han desarrollado
para la atención médica, el gobierno, las
tiendas minoristas, los hoteles y los
servicios financieros.
▶ También llamados Sistemas de
Respuesta Eficiente del Consumidor
(ECR)
▶ El objetivo es vincular las ventas con las
compras, el inventario, la logística y la
producción.
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