UNIDAD II: Metodologías de

mejoramiento continuo
Lean Manufacturing
Video Formula 1

https://www.youtube.com/watch?v=Yh7C
PT9tIII
Lean Manufacturing

La producción esbelta es un conjunto de enfoques

desarrollados en un principio por Toyota Motor Corporación,
los cuales se concentran en la eliminación de desperdicios en
todas sus formas.

“Es hacer más con menos”

Es decir, se más eficiente

 El significado de la palabra Lean en inglés es; magro.

Magro, significa carne sin grasa.

¿Que sería la «grasa» en nuestras organizaciones. Es decir,

cuales son los productos o trabajos que el cliente no aprecia,
y no esta dispuesto a pagar?
Los 7 grandes desperdicios o mudas

RRHH
Sobre tiempo Sobre producción
subutilizado

Transporte MUDA Movimientos

Reprocesos Exceso de Defectos

inventario
Los 7 grandes desperdicios o mudas

1. Sobre producción. Producir más de lo que el mercado esta

dispuesto a comprar. Por lo tanto dinero inmovilizado.

2. Sobre tiempo. Tiempo de producción por encima del

optimo. Lo que repercute en demora en los tiempo de
entrega.

3. Transporte. Desplazamientos de productos terminados o

intermedios. Como resultado de mala ubicación de las
pantas.
Los 7 grandes desperdicios o mudas

4. Reprocesos. Trabajo adicional para arreglar o corregir

productos fuera de especificación.

5. Exceso de inventario. Producto terminado y materia prima

producida y comprada respectivamente en exceso. Lo que
resulta en recursos financieros inmovilizados.
Los 7 grandes desperdicios o mudas

6. Productos defectuosos. Productos producidos fuera de

especificación.

7. Movimientos innecesarios. Actividades dentro del proceso

productivo, que no agregan valor al proceso mismo, por el
contrario lo dilatan.

8. RRHH. Algunos autores plantean el RRHH subutilizado como

un desperdicio más.
 El propósito de Lean es producir con «La mitad de
todo»
Lean = 1/2 menos

• 1/2 de esfuerzo humano

• 1/2 de espacio
• 1/2 de equipos
• 1/2 de inventario
• 1/2 de inversión
• 1/2 de horas de ingeniería
• 1/2 de tiempo de desarrollo de productos
Requisitos para la implementación de
Lean Manufacturing
1. Cinco Ss – 5Ss
2. Controles visuales.
3. Sistemas Poka-Yoke. Sistemas a prueba de errores.
4. Distribución física eficiente y trabajo estandarizado.
5. Sistema Pull – Kanban – JIT.
6. Intercambio de datos en un solo minuto – SMED (Single Minute Exchange of
Dies) – no mas de 10 minutos.
7. Mantenimiento Productivo Total – MPT.
8. Mejora Continua – Kaizen.

Nota: para mayor detalle de estos conceptos, consulte los textos que se describen en la bibliografía del
curso.
Metodología para la Reducción de Variabilidad en
los Procesos

Seis Sigma
6σ
 Diseño Motorola
•• Desarrollado 1985 - Texas Instruments
DesarrolladoporporBill
Bill 1992
Smith,
Smith,Jefe
Jefede
deCalidad
Calidaddede Mejora Asea Brown Boveri
Motorola
Motorola 1993-
•• La Allied Signal
LaImplementación
Implementación 1994
Resultado General Electric
empezó
empezóen enMotorola
Motorolaen en s
1987
1987 1994- Nokia Mobile Phones
Conciencia de la Bombardier, Siebe, ...
•• Ayudó 1996
AyudóMotorola
Motorolaaaganar
ganar competencia
elelprimer
primerPremio
PremioBaldrige
Baldrige 1996-1997 Lockheed Martin, Sony,
en
en1988
1988 Crane, Polaroid, Avery
Tecnología Nueva
Dennison, Shimano
•• Empresas 1997-1998
Empresasimportantes
importantesdede
todo
todoelelmundo
mundo han han American Express, Ford,
adoptado Tolerancia DuPont, Dow Chemical,
adoptado
Six 1999- Bank of America. . .
SixSigma.
Sigma.
2002
¡ Ventaja competitiva obtenida mediante la formación 6s!
 ¿Qué es Six Sigma? Cadena Causal

 Nuestra
Nuestrasupervivencia
supervivenciadepende
dependedel
delcrecimiento
crecimientodel
delnegocio.
negocio.
ElElcrecimiento
crecimientodedenuestro
nuestronegocio
negocioestá
estábastante
bastantedeterminado
determinadopor
porlala
satisfacción
satisfaccióndel
delcliente.
cliente.

La
LaSatisfacción
Satisfaccióndel
delCliente
Clienteestá
estáregida
regidapor
porlalacalidad,
calidad,elelprecio
precioyyelelresultado.
resultado.

La
LaCalidad,
Calidad,elelprecio
precioyyelelresultado
resultadoestán
estáncontrolados
controladospor porlalacapacidad
capacidadde deproceso.
proceso.
 Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación.
Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación.
 La variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de
La variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de
tiempo.
tiempo.
 Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto.
Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto.
 Para poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo
Para poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo
 Adquirir el nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de sobrevivir.
 Adquirir el nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de sobrevivir.

Dr.
Dr.Mikel
MikelJ.J.Harry
Harry
Six Sigma Academy
Six Sigma Academy
6
s
6σ
Es una estrategia de mejora continua del negocio enfocada al
cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de
errores, defectos y retrasos en los procesos.

En todo momento se toma como punto de referencia a los

clientes y sus necesidades.

La estrategia 6σ se apoya en una metodología fundamentada

en las herramientas y el pensamiento estadístico.
 Características de 6σ

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo.
3. Entrenamiento
4. Acreditación.
5. Orientación al cliente y con enfoque a los procesos.
6. Seis Sigma se dirige con datos.
7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.
8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.
9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce
11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no desplaza otras
iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza.
12. Seis Sigma se comunica.
Seis Sigma define los problemas en forma estadística

Y = f (x)

Y
Y X1, ……. Xn

Dependiente
Dependiente Independiente
Salida
Salida Entrada – Salida
Efecto
Efecto Causa
Síntoma
Síntoma Problema
Monitoreo
Monitoreo Control
Etapas del Seis Sigma

Define – Definir
Mesure – Medir
Analyze – Analizar
Improve – Mejorar
Control – Controlar

DMAI
C
 Herramientas que se emplean en seis Sigma
Etapa Herramientas
• Flujograma • Quality Function Deployment (QFD).
Definir • Mapa de procesos • Matriz de CTQ
• SIPOC

• Capacidad de proceso • Análisis de Repetibilidad y

Medir • Histograma Reproducibilidad – Gage R&R.
• Hoja de verificación • Graficas de control de procesos.

• Diagrama causa - efecto • Prueba de Hipótesis

• Diagrama de Pareto • Análisis de Varianzas – ANOVA
• Análisis modo de efecto y fallo • Diseño de Experimentos – DOE
Analizar
(AMEF) • Análisis de Repetibilidad y
• Análisis de correlación. Reproducibilidad – Gage R&R

Plan de proyecto. Diagrama de Pareto.

Diagrama Gantt. Presupuesto.
Mejorar
Diagrama de hitos. Quality Function Deployment
Gráficas de control de procesos. Reproductibilidad – Gage R&R
Controlar Planes de control. Análisis modo de efecto y fallo (AMEF)
Análisis de Repetibilidad y
Definir

Objetivos
• Expresar las necesidades del cliente
• Documentar el caso de negocio (project charter)
• Identificar procesos posibles para mejora de ruptura.

Pasos claves
• Asignar un líder del proyecto.
• Definir los miembros del equipo.
• Desarrollar la declaración del problema.
• Identificar parámetros críticos para la satisfacción (CTS).
• Definir normas de funcionamiento.
• Negociar normas de funcionamiento (carta compromiso).
Medir

Objetivos
• Buscar las variables claves del proceso (“filtrado”) que explicarán las variaciones
indeseables de los parámetros CTS.
• Asegurar el sistema adecuado de medición.
• Establecer la capacidad de proceso base.

Pasos clave
• Usar el mapa de proceso (SIPOC) (Nota: éste y el AMFE son “documentos vivos”
que concluyen cuando termina el proyecto)
• Implementar Acción Recomendada del AMFE (Análisis de Modo de Falla y Efecto)
• Recolectar datos y analizarlos usando las herramientas básicas.
• Completar Evaluar R&R (Evaluar Reproducibilidad y Repetibilidad)
• Completar el análisis de capacidad del proceso (nivel sigma).
Analizar
Objetivos
• Perfeccionar (poner foco en…) la declaración del problema
• Enfocar la búsqueda en las variables clave del proceso.
• Verificar causas raíz

Pasos claves
• Verificar la causas raíz
– Diagramas de causa y efecto
– Ensayos de hipótesis
– Diseño de experimentos
– Correlación/regresión
– Análisis de la varianza (ANOVA)
Mejorar
Objetivos
• Determinar beneficios y riesgos asociados con la solución del problema.
• Pilotear la solución
Pasos claves
• Terminar la búsqueda de las variables claves del proceso usando el DOE para
filtrado.
• Seleccionar la solución del problema
• Completar el análisis costo-beneficio
• Completar el análisis de riesgo utilizando AMFE
• Determinar los efectos de las variables claves del proceso en la variación no
deseable de los parámetros CTS utilizando el DOE para la caracterización.
• Documentar la solución y entrenar al personal.
Control
Objetivos
• Controlar nuevas condiciones del proceso
• Re evaluar la capacidad del proceso
• Volver sobre una o mas de las fases anteriores del DMAIC, según lo requerido.
• Haga el aprendizaje accesible para la empresa

Pasos Clave
• Completar el Plan de Control
• Mantener el proceso bajo control estadístico (SPC)
• Completar el análisis de capacidad del proceso
• Publicar los resultados — incluyendo el aprendizaje cultural y específico del
lugar.
 Roles y Responsabilidades

• Gerencia: incluyen Seis Sigma en la Planeación Estratégica. Promueven

cambios mayores en la cadena de valor. Remueven barreras.

• Patrocinadores y Champions: miembros de la gerencia que promueven el

cambio, identifican proyectos y proporcionan los recursos específicos.

• Masters Black Belts: proveen liderazgo técnico al programa. Asisten a los

BB en soluciones estadísticas inusuales. Entrenan a BB y GB.

• Black Belts: individuos con orientación técnica y habilidades matemáticas.

Desarrollan e implementan proyectos asignados en tiempo, calidad y
costo. Involucrados con la administración del cambio como agentes.

• Green Belts: facilitan y forman equipo de trabajo para desarrollar

proyectos de principio a fin. Se apoyan en lo BB en estadística y manejo de
cambio.
KAIZEN / MEJORA CONTINUA
 Determinar
metas y
objetivos
Tomar acción Determinar
apropiada métodos para
alcanzar las
metas
Actuar
Planificar

Dar educación
Verificar los y capacitación
efectos de la
realización Realizar el
trabajo

Verificar Hacer
 Mejora continua en un Sistema Integrado de Gestión
1. Definición de Objetivos
2. Manual del SIG
3. Procedimientos
Acciones Correctivas y Acciones
4. Registros
Preventivas
5. Planes
6. Perfiles de puesto
7. Etc.

1. Auditorias internas
2. Revisión por la dirección
3. Indicadores Realizar las tareas según
lo planificado y hacer los
4. Medición de la satisfacción de
ajustes necesarios
clientes.
5. Productos no conformes
 Ciclo de Pasos Seis
Deming Sigma
1 Defina el problema con claridad Definir
Investigue las características
Planear 2 especificas del problema desde una Medir
amplia gama de puntos de vista

3 Descubra cuales son las principales

causas Analizar
4 Realice acciones para eliminas las
Hacer principales causas.
5 Asegúrese de que el problema haya Mejorar
sido prevenido desde su raíz.
Verificar 6 Elimine permanentemente la causa del
problema.
Revise el procedimiento seguido en la Controlar
Actuar 7 solución del problema y plantee el
trabajo futuro.
KAIZEN

Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la

conjunción de dos palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar,
luego se puede decir que kaizen significa “cambio para mejorar”

Implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia

mejores practicas, es lo que se conoce como “mejora continua”.

Según Imai “en tu profesión, en tu empresa, en tu vida: lo que no

hace falta sobra; lo que no suma resta”.
Características del KAIZEN

• El kaizen consiste en la acumulación gradual y continua de

pequeños mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo
los directivos).

• El concepto kaizen debe interpretarse tanto en un sentido físico

como espiritual
– Percepción: descubrir los problemas.
– Desarrollo de ideas: hallar soluciones creativas.
– Tomar decisiones y comprobar su efecto: escoger la mejor
propuesta, planificar su realización y llevarla a la practica, para
alcanzar su efecto.
Kaizen: Reglas básicas del equipo

• Mantenga la mente abierta al cambio.

• Mantenga una actitud positiva.
• Nunca se retire sin manifestar un desacuerdo.
• Genere un ambiente libre de culpas.
• Practique diariamente el respeto mutuo.
• Trate a los demás como usted quiere ser tratado.
• Una persona, una voz—no hay puestos ni rangos.
• Las preguntas y propuestas “tontas” NO existen.
• Entienda el proceso y... ¡Hágalo!.
 “Valores” del Kaizen

• Orientación al cliente. • Kanban.

• Control de la calidad total. • Mejoramiento de la calidad.
• Círculos de calidad. • Justo a tiempo.
• Automatización. • Cero defectos.
• Disciplina. • Actividades en grupos
pequeños.
• Sistema de sugerencias.
• Mejoramiento de la
• Mantenimiento productivo productividad.
total.
• Desarrollo de nuevos
productos.
 Diferencias entre pequeñas y grandes mejoras

Kaizen Kairyo
(pequeñas mejoras) (grandes mejoras)
Puede y deben implicar a todo el Implica a un numero limitado de
personal. personas.
Se hace el mantenimiento de lo que se Se construye un nuevo sistema con
tien y se mejora con un know-how intervenciones o nuevas tecnologías.
convencional.
Orientación centrada totalmente sobre el Orientado hacia la tecnología.
personal.
Requiere el reconocimiento de los Se realiza exclusivamente en función de
esfuerzos incluso antes de los los resultados esperados.
resultados.
Se obtiene con la utilización de Se obtiene con innovaciones
herramientas de calidad y el ciclo PDCA. tecnológicas u organizativas.
 ¿Que es Gestión según el Kaizen?

Altos Mejora
Gerentes

Gerentes de
Línea /
Gerentes
Medios

Mantenimiento
Empleados
¿Que es Gestión según el Kaizen?

Altos Gerentes
Mejora
Gerentes de
Línea /
Gerentes
Medios Kaizen

Jefes /
Supervisores
Mantenimiento

Empleados
Atención !!!
• Hoy en día los cambios (mejora continua) que necesitan las
organizaciones se realizan en un menor tiempo que en el
pasado. Sin embargo, estos cambios siguen calzando
dentro del concepto de mejor continua.

• El concepto de mejora continua hoy en día sigue tan o más

vigente como años atrás.