Sistemas de
Mejora
Continua
Philip
Crosby
Vida
1926-2001
Philip B. Crosby
✗ Philip Bayard Crosby nació en el año 1926, en el estado de Virginia,
y murió en Carolina de Norte en el 2011, a los 75 años de edad.
✗ Sirvió en la Marina de Estados Unidos, participando en la Segunda
Guerra Mundial y en la Guerra de Corea.
✗ Comenzó a trabajar en el área de gestión de calidad a partir de los
años 50. Primero trabajó en instituciones y organizaciones de
carácter médico, en donde se dedicó a renovar e innovar los
parámetros administrativos existentes en tales organizaciones.
✗ Cerca de la década de los 60, Philip Crosby llega a la compañía
Martin-Marietta, donde se desempeñó como ingeniero de calidad.
✗ En la década de los 80 decide fundar su propia empresa, Philip
Crosby Associates, donde ejercería el resto de su carrera como
consultor privado.
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Philip
Crosby
Principales aportaciones
1. Principios básicos acerca de la
calidad
Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y
generó sus propios principios acerca de qué es la calidad y cómo se
logra maximizar el nivel de calidad de un producto en los ámbitos
empresarial e industrial.
Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su
capacidad para satisfacer las necesidades reales de un consumidor,
tomando muy en cuenta el valor de este último como engranaje final
de un proceso de producción y comercialización.
El manejo y la correcta administración de los niveles
organizacionales y de producción pueden minimizar, o inclusive
erradicar, el número de errores que se puedan cometer.
Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el
grado de inconformidad que pueda generar en el consumidor.
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2. Filosofía de cero defectos
La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede
sintetizar mediante máximas que parten de sus propias palabras.
Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad
yace en realizar las cosas bien desde el primer momento, llegando
incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un valor de
medida para garantizar la efectividad.
Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es
gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad:
todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la
primera vez».
Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de
prevención, cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera vez”,
que sería en sí misma la solución ante cualquier eventualidad o falla
que se pueda presentar.
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2. Filosofía de cero defectos
La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables
en los distintos departamentos de la empresa, sino en la
sistematización organizacional de todos los niveles para garantizar la
efectividad y la calidad.
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3. Absolutos de la calidad
En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales
que denomina absolutos, presentes en todo proceso productivo que
busque considerarse efectivo.
El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la
primera vez. Esto quiere decir, suministrar a todos los niveles los
requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la mejora de la
calidad.
El segundo determina que la prevención es garante de la calidad.
Los procesos productivos no deben trabajarse en función de
solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos ni
siquiera tengan que manifestarse.
La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos
para la empresa, dispersando la atención a nivel organizacional y
vulnerando la calidad.
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3. Absolutos de la calidad
El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único
estándar valido para medir y garantizar la efectividad organizacional
y el nivel de calidad final.
Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero
defectos cumple con los requisitos necesarios para medir de forma
individual el rendimiento de sus distintos niveles internos.
La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal.
Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma los costes de
calidad como la única medida válida que debe considerar una
organización para buscar el continuo mejoramiento.
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Philip
Crosby
Aportación más grande
Filosofía de cero defectos
Philip Crosby propuso una serie de pasos para obtener la perfección,
es decir cero defectos, a través de una cosa en la que estarás de
acuerdo con él: la motivación de los colaboradores por parte de la
dirección de la organización dándoles gran peso a las relacionados
humanas en el trabajo.
DIRFT
Crosby inició el Programa “Cero Defectos” en una planta de Compañía
Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del
programa de misiles Pershing redujo en un 25 por ciento la tasa de
retorno y en un 30 por ciento los costes.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio
de O DIRFT del inglés “doing it right the first time” Para alcanzarlo
definió los siguientes 14 pasos:
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2. Equipos de
1. Compromiso 3. Medir la 4. Coste de la
mejora de la
de la dirección calidad calidad
calidad
5. Ser 8. Preparación
6. Acciones 7. Planificar el
conscientes de la de los
correctivas cero defectos
calidad supervisores
11. Eliminación
9. Día de cero 10. Establecer 12.
defectos metas de las causas de Reconocimiento
error
13. Consejos de 14. Empezar de
calidad nuevo
Filosofía de cero defectos
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Philip
Crosby
Ejemplo
Compañía CD
Armand V.
Feigenbau
m
Vida
1920-2014
Armand V. Feigenbaum
✗ Armand Vallin Feigenbaum nace en la ciudad de Nueva York en el
año 1922, y muere 92 años después, en Pittsfield, Massachusetts.
Desarrolló su carrera plenamente dentro de los Estados Unidos y sus
resultados permitieron brindarle una exposición internacional.
✗ Recibe su título universitario del Union College, luego completa una
maestría en ingeniería y un doctorado en economía, ambos en el
Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por sus siglas en
inglés).
✗ Inicia su carrera profesional en la compañía General Electric. Allí
Armand ascendería hasta obtener el cargo de gerente de control de
calidad de toda la organización a nivel nacional. Armand invertiría
una década de su vida en este puesto, entre 1958 y 1968.
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Armand V. Feigenbaum
✗ Durante su etapa en General Electric, Armand comenzó a desarrollar
sus primeros conceptos acerca del control total de calidad, primero
a través de un artículo publicado en 1946, y luego a través de la
primera edición de un libro que sería publicado cinco años después.
✗ Posteriormente, Armand deja General Electric y funda su propia
compañía: Compañía de Sistemas Generales. Fue presidente de esta
compañía y continuó publicando trabajos sobre las dinámicas del
control de calidad. Armand dirigió esta empresa hasta su muerte.
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Armand V.
Feigenbau
m
Principales Aportaciones
1.Control Total de la Calidad
Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el
que todas las partes involucradas influyen en el resultado.
Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel
de calidad final de un producto no es responsabilidad exclusiva del
departamento de producción que se encargó de su creación, sino
que se integran otros departamentos en el proceso.
Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e
integración efectiva de todos los niveles organizacionales para la
mejora de la calidad y el servicio, aspirando siempre hacia la
excelencia y la satisfacción del consumidor final.
Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo
que integra el desarrollo, el mantenimiento y los esfuerzos de
mejoramiento de calidad en varios grupos de la organización, para
permitir producción y servicios a niveles más económicos que
permitan completa satisfacción al consumidor”. 18
2. Costes de calidad
Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand
desarrolló los costes de calidad, necesarios para garantizar un
producto de calidad que se pueda ofrecer al cliente.
Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con
la prevención, la revaluación, y los fallos internos y externos.
Costes de prevención
Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos
en los procesos de producción, así como para evitar que un error
pueda producir mayores costes a la hora de solventarlo.
Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones
preventivas a través de revisiones de productos, reportes de calidad,
proyectos de mejoras, entre otras acciones.
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2. Costes de calidad
Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand
desarrolló los costes de calidad, necesarios para garantizar un
producto de calidad que se pueda ofrecer al cliente.
Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con
la prevención, la revaluación, y los fallos internos y externos.
Costes de prevención
Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos
en los procesos de producción, así como para evitar que un error
pueda producir mayores costes a la hora de solventarlo.
Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones
preventivas a través de revisiones de productos, reportes de calidad,
proyectos de mejoras, entre otras acciones.
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2. Costes de calidad
Costes de revaluación
Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la
inspección y medición de etapas que van desde las materias primas
a utilizar, la actualización de inventarios y la medición de pruebas
para la producción.
Costes de fallos internos
Los costes de fallos internos son los que surgen durante la
fabricación, toda esa etapa media en la que se ve involucrada el
producto antes de salir al mercado.
Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo
producto, por ejemplo.
Costes de fallos externos
Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del
consumidor final, y giran alrededor de las variaciones de precios,
reclamos y devoluciones que se puedan presentar.
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3. «Los pasos hacia la calidad» de
Feigenbaum
Armand ilustra su concepto de calidad a partir de otros principios,
sometiéndolo a escenarios que permitan realzar su efectividad.
Para esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación
de su metodología, conocidos como “pasos hacia la calidad”.
1-. Mandato hacia la calidad
2- Tácticas de calidad antigua
3- Mando de la organización
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Armand V.
Feigenbau
m
Aportación más grande
Control de la Calidad Total
El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a
una organización como un sistema interrelacionado, en donde la
calidad deja de ser un tema de las áreas productivas para pasar a
ser un tema de todas las áreas. Todos están implicados en ella, e
influyen directamente en factores que hacen a la satisfacción del
cliente.
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Control de la Calidad Total
La mejor manera de entender su filosofía es a través de lo que él
mismo definió como los 3 pasos hacia la calidad:
Liderazgo en calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe
ser visita como algo que se planifica, y no como un mero análisis de
resultados.
Técnicas de calidad modernas: todas las áreas y departamentos
de la organización deben estar completamente integrados y ser
interdependientes para que el sistema funcione y cumpla
las expectativas del cliente.
Compromiso de la organización: la organización, a través de
cada uno de sus integrantes, debe estar realmente comprometida
con la causa. La calidad es responsabilidad de todos y cada uno, y se
logra únicamente con compromiso y motivación.
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Control de la Calidad Total
Los 10 principios fundamentales de TQC
Para reforzar el entendimiento del concepto aparecen los
denominados 10 principios fundamentales del control de la
calidad total. Estos principios planteados por Feigenbaum sientan
las bases de un sistema operando bajo TQC.
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Control de la calidad Total
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Control de la Calidad Total
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