PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
 Espíndola Salvador Gregory
 Guerrero Calzado Elvin
 Lázaro Palma Edgard
 León Galarza Keedy
 Maldonado Quispe Xenia
 Quiñones Morales Yeraldin
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo desarrolla el Planeamiento Estratégico de la empresa Pacifico para su unidad de negocios
de seguros. Por medio de esta investigación se busca integrar y consolidar un conjunto de actividades que
debe desarrollar la organización para el logro de sus metas y objetivos empresariales. Analizando inicialmente
a la organización en temas estructurales, seguido del análisis interno y externo, para la generación de
estrategias de marketing para la mejora del desarrollo de su negocio.

2
HISTORIA
El 24 de octubre
• separa los negocios de de 1996 • fusionar los negocios
Vida de los de Seguros de Seguros Generales
Generales. • cambio de y Vida.
denominación social a
El Pacífico Vida
Compañía de Seguros
y Reaseguros S.A
24 de setiembre 22 de diciembre
de 1996 de 2016

19 de julio de
• PPS y Banmédica 2017 • Pacífico Grupo
celebraron un convenio Asegurador., con RUC
de accionistas para • EPV cambió su 20-10003539-2
desarrollar el negocio denominación social a
de Asistencia Médica Pacífico Compañía de
Seguros y Reaseguros

01 de enero de
Actualmente
2015 3
ORGANIZACIÓN

Visión
• Ser una de las cinco mejores aseguradoras de
Latinoamérica: Simple, transparente, accesible,
rentable y con colaboradores altamente
competentes y motivados.

Misión
• Ayudar a las personas a proteger su estabilidad
económica familiar ofreciéndoles seguros e
instrumentos financieros que faciliten el ahorro a
largo plazo. Nuestros productos y acciones están
orientados a lograr ese propósito.

La
El cliente La ética Su gente
innovación

4
 COMPARACIÓN 01

TEMA 01 TEMA 02
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5
DESCRIPCION DEL NEGOCIO
Participación de Mercado Al 31 de diciembre de
salud 2017, el mercado asegurador peruano registra
oncológicos una leve recuperación en términos de primas
TEMA 01 VA AQUÍ directas, las mismas que ascienden a S/11,327.1
Vida + ahorro
millones (S/11,256.3 millones a 2016), creciendo
1 SEGUROS PARA TI Y TU FAMILIA Accidentes personales en 0.6% entre ejercicios. Al respecto, cabe
Viajes señalar que el resultado obtenido responde
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Jubilación
adipiscing elit. Maecenas porttitor congue principalmente a la dinámica de los ramos de
massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar
sepelio seguros de vida, los mismos que se incrementan
ultricies, purus lectus malesuada libero, sit Autos
amet en 4.7%. Por su parte, los seguros generales
commodo magna eros quis urna. contrarrestaron este crecimiento de forma
2 SEGUROS PARA TUS BIENES SOAT parcial al disminuir en 2.8% entre ejercicios. Al
Nunc viverra imperdiet enim. Fusce est. Vivamus
hogar y bienes cierre del ejercicio 2017, el mercado se
a tellus. encuentra conformado por 21 empresas.
EPS y complementarios
3 SALUD PARA TRABAJADORES
Pellentesque habitant morbi tristique senectus EPSetindividual
netus et males
Vida ley y vida empleados
Pellentesque habitant morbi tristique senectus et
PRODUCTOS
Accidentes colectivos
netus et malesuada fames ac
SCTR (trabajo de riesgo)
4 SEGURO PARA TU EMPRESA
Accidentes estudiantiles
Patrimoniales
PYME 6
RANKING EN EL MERCADO ASEGURADOR
Dic.17
Dic.16 Línea de Dic.16
Dic.17 Pacífico Ranking
Línea de Pacífico negocio Pacífico vida
Pacífico Ranking Seguros
negocio Seguros
Seguros
Generales Vida Individual 39.21% 25.28% 1°
Vehículos 24.84% 25.28% 2°
Vida en
Incendio 19.70% 12.18% 3° 31.65% 12.18% 1°
Grupo*
Transportes 28.10% 23.93% 2° Renta de
17.50% 23.93% 2°
Terremoto 20.01% 23.87% 2° Jubilación
Asistencia
43.54% 41.78% 1° Renta de
Médica 15.74% 23.87% 3°
Sobrevivencia
SOAT 5.45% 6.71% 5°
Marítimo – Renta de
32.28% 33.84% 2° 11.87% 41.78% 5°
Cascos Invalidez

Ramos Previsionales 13.72% 6.71% 3°

Generales y Ramos de
24.62% 24.69% 2° 2° 24.09% 24.69% 2° 1°
Acc. y vida

Enfermedades

7
CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

PARA PODER DETERMINAR EL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO, DEBEMOS CONSIDERAR LAS
SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS QUE ANALIZAMOS A
CONTINUACIÓN:
 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CLIENTES

Es la persona natural o jurídica que se encuentra expuesta al

riesgo, en su persona, sus bienes o en su patrimonio y recibe
el servicio de protección contra el riesgo cubierto por el
asegurador.
• Cumplir con el pago de la prima, según cronograma
establecido en el Contrato de Seguro o en el Convenio de
Pago.
• Dentro de la vigencia del Contrato de Seguro, se
encuentra obligado a informar al asegurador cualquier
cambio que experimente el objeto asegurado o que
pudiera influir en el estado del riesgo asegurado LA COMPETENCIA:
• En caso de ocurrencia del Siniestro, debe avisar, dentro
del plazo que se consigna en el Contrato de Seguro.
• Ocurrido el Siniestro debe impedir su agravamiento, así
como aportar elementos probatorios en cuanto a su
ocurrencia y cuantía. 9
 LA VELOCIDAD DE CRECIMIENTO:
Para poder distribuir los seguros, se requiere un nivel
Las primas de seguros crecieron en 2018 en 13.6% en de inversión apropiado, ya que es un mercado nuevo
relación con el 2017. Las primas anualizadas (ene – y en donde no existe una cultura de seguros. Así
dic 2018) alcanzaron los S/12,869 millones y la mismo, se requiere contar con tecnología
penetración de los seguros (primas/PBI) representó el especializada, para procesar seguros de forma
1.7% y en junio de 2019 la cifra se incremento a
masiva, emitir pólizas en los canales de distribuciones
1.82%.
y cumplir con los procesos de post-venta.
. Dic-14 Dic-15 Dic-16 Dic-17 Dic-18 Jun-19
Primas
de
seguro 1.76 1.93 1.71 1.61 1.74 1.82
COSTOS:
s / PBI
(%)

10
 en este año la empresa Pacífico a incursionado en la promoción por redes sociales, así

• PROMOCIÓN
facilitando el conocimiento de seguros a todas las personas que posiblemente
decidan el uso de seguros. Se preocupa en la involucración de campañas contra
enfermedades, concientización de la protección de tu familia y propiedades.

11
PRODUCTO:
• los riesgos que cubren los seguros en la
actualidad, son muy similares respecto a
la cobertura del seguro y procedimientos
de atención, dado que estos están
regulados por la SBS, es decir existe poca
diferenciación.

De acuerdo al análisis realizado, podemos

concluir que los seguros se encuentran en la
etapa de introducción dentro del ciclo de
vida del producto puesto que poseen La baja
penetración de los seguros con respecto al
PBI equivalente a 1.8%. a pesar que esta cifra
representa un desarrollo significativo con
relación al 1.2% logrado hace más de 10
años, sigue siendo muy baja en comparación
al 3.02% para América Latina y 6.13% a nivel
mundial.
12
ANÁLISIS EXTERNO - VARIABLES DEL ENTORNO

Análisis politico Análisis económico

• Para la empresa es sumamente • El Banco Central de Reserva (BCR) señaló
beneficioso que el gobierno haya que el crecimiento de la economía
puesto interés en el desarrollo de la peruana en el 2019 habría sido de 2.3%,
microempresa; así mismo como parte en línea con la última proyección
de la política de desarrollo e inclusión realizada en diciembre en su Reporte de
social, el gobierno orienta sus Inflación. A la fecha, las proyecciones para
el 2020 rondan entorno al 4%. El BCRP
esfuerzos a reducir los indicadores de proyecta un 3,8% de crecimiento.
pobreza. Como resultado de ello las
familias verán incrementado sus • En tanto, respecto a la guerra comercial,
ingresos y por ende aumentará el aseveró que la reducción de las tensiones
consumo. Asimismo, el impulso de las comerciales entre EEUU y China impacta
empresas demanda financiamiento directamente en la recuperación del
precio del cobre, lo que contribuye
con el cual el sector de las finanzas se también a impulsar la economía peruana.
verá favorecido y con ella los seguros.
ANÁLISIS EXTERNO - VARIABLES DEL ENTORNO

Análisis legal Análisis cultural

• Este escenario es favorable para la • la reducción de los indicadores de pobreza es favorable para la empresa, como también
lo es el crecimiento del nivel de empleo, porque en ambos casos las familias ven
empresa dado que la mejora económica incrementado sus ingresos y con posibilidades de mayores consumos, mejorando su
se traduce en la búsqueda de nuevos calidad de vida a través de adquisiciones de activos, bienes y servicios.
productos y servicios a los cuales no • El bajo nivel de desarrollo de la educación es una amenaza para la empresa, debido que
tenían acceso o que se encontraban fuera ésta es la base del desarrollo económico y social, y por ende se hace necesario una
mayor inversión en las personas con bajo nivel cultural, de tal manera de hacer conocer
de sus prioridades los servicios de protección como son los seguros.

• Asimismo, la ley de reforma de AFPs • Las mejoras en el acceso a los servicios de salud y nutrición hacen que las personas
tendrá un impacto importante en las demanden mayores servicios por estos conceptos, identifiquen esa necesidad y al tener
mayores ingresos según lo explicado en los puntos anteriores estén dispuestos a pagar
compañías de seguros que dejen de por el acceso a los mismos.
participar en este negocio, convirtiéndose
en una amenaza para las empresas dado
que incrementará la competencia al
buscar negocios que permitan reemplazar
los ingresos perdidos.
ANÁLISIS EXTERNO - VARIABLES DEL ENTORNO

Análisis tecnológico
Para la empresa el desarrollo
tecnológico es de suma importancia
para facilitar el acceso y llegada de los
productos y servicios a los clientes; son
los servicios inalámbricos los que más
se han difundido: celular, cable e
internet.
La empresa deberá buscar alternativas de
comunicación efectiva con los clientes a
través de los teléfonos celulares e internet
inalámbrico pre pago convirtiéndose en una
oportunidad para la empresa.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Matriz de evaluación de los factores externos

Oportunidades

- Crecimiento del mercado.

- Ampliación de línea de productos.
- Incrementar participación de mercado.
- Utilizar al 100% Capacidad instalada a nivel
nacional.
- Abundancia de recursos humanos.
Amenazas

- Los bancos como productores y distribuidores.

- Probable ingreso de compañías aseguradoras
extranjeras.
- Recesión.
 Matriz de evaluación
de los factores
externos

Pacifico Seguro obtuvo un promedio

ponderado de 3.05 en la Evaluación de los
Factores Externos, es decir, las estrategias de
la empresa se están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas.

Es necesario resaltar que el factor más

importante que afecta a esta industria es el
mercado en crecimiento, así como el
incremento de la participación del mercado. A
manera de conclusión, podemos indicar que
Pacifico Seguro está siguiendo estrategias
que capitalizan muy bien estas
oportunidades.
ANÁLISIS DE
LA
INDUSTRIA

1
8
 EL MERCADO
Existen clientes tanto institucionales como personas naturales, unos más ligados al sector de seguros
generales y otros al de seguros de vida; los primeros centran su demanda de seguros al desarrollo económico
del país y el desarrollo del sector financiero, así como el manejo de las inversiones que se realicen bajo ese
contexto macroeconómico, pues a más obras, proyectos de inversión, mayores serán los activos en juego y los
créditos y financiamientos a proteger; en función de que la economía crezca.

En lo que respecta a la demanda de seguros de vida, es decir a las personas naturales; el entorno
macroeconómico positivo le permitiría tener mayor poder adquisitivo.
(a) demográficos: edad, educación, tamaño de la familia, empleo y otros (raza, salud, estado civil)
(b) económicos: ingresos, patrimonio neto, la tasa de interés y la inflación, acceso a la propiedad, costos del
seguro.
(c) psicológicos: aversión al riesgo, tipo de trabajo, estima personal, ética, fatalismo, preferencia religiosa.
19
como las oportunidades en el sector seguros se encuentran el crecimiento de la población, el aumento progresivo del
ingreso promedio mensual, el crecimiento de la clase media, la reducción de pobreza y la siniestralidad; y como
amenaza, la poca cultura de seguros.

Gasto en inversión y desarrollo del PBI .Tomado de “Información de Unesco,” por Comisión Económica para América
Latina y el Caribe CEPAL, 2016([Link]
20
 LA INDUSTRIA
El sistema asegurador en el ultimo periodo estuvo conformado por 20 empresas,
de las cuales 7 están dedicadas a ramos generales y de vida, 8 exclusivamente a
ramos generales, y 5 exclusivamente a ramos de vida.

Empresas de Seguros Autorizadas

(Al 30 de septiembre del 2019)
Ramos Generales y de Vida Ramos Generales Ramos de Vida
Chubb Perú La Positiva La Positiva Vida
Cardif Mapfre Perú Mapfre Perú Vida
Interseguro Secrex Rigel
Rímac Insur Vida Cámara
Pacífico Seguros Qualitas Ohio National Vida
Protecta Avla Perú
Crecer Seguros Coface
Liberty
21
DESCRIPCIÓN DE LAS
CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
• SUSTITUTOS
• CLIENTES
• PROVEEDORES
• COMPETENCIA
• NUEVOS COMPETIDORES
2
2
 SUSTITUTOS
El ahorro es el principal sustituto del seguro y, según la encuesta sobre Cultura Financiera, solicitada por la
SBS, el 31,8% de peruanos ahorra para imprevistos y/o emergencias, que es la razón de existir del seguro
 CLIENTES
En la industria de seguros existen dos tipos de compradores, las personas naturales y las personas jurídicas, en
estas últimas encontramos a las empresas privadas o el gobierno.

*la condición de intangibilidad de los seguros, los compradores no pueden experimentar los beneficios del
seguro hasta que no sucede el evento adverso. Es por ello que en algunas pólizas, como el seguro de
vehículo, se agregan servicios adicionales como las asistencias para que el asegurado pueda
experimentarlos beneficios.

24
 Proveedores
Relaciones comerciales basadas en la integridad y la
confianza. Se valora la calidad de los productos o servicios, la
capacidad y confiabilidad del proveedor, los plazos y formas
de pago y entrega, el costo total, las garantías de
mantenimiento y repuestos, y la uniformidad.
Competencia
Dada la situación actual, donde las empresas aseguradoras
que concentran la participación de mercado son pocas, se da
un ambiente competitivo muy agresivo.
Nuevos competidores
Según la ley general del sistema financiero y del sistema de
seguros, para el funcionamiento de las empresas y sus
subsidiarias se requiere un capital social aportado en efectivo,
lo cual representa una barrera de entrada para la industria.

25
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La Matriz de Perfil Competitivo, es una herramienta que nos permitirá identificar a
los principales competidores de la organización, su fortaleza y debilidades en
corelación a la posición estratégica de una organización modelo, y una organización
determinada, para la industria se identificó los siguientes factores críticos de éxito:

• Adecuada gestión del riesgo

• Uso adecuado de la tecnología
de la información
• Competitividad en el precio
• Diversidad de productos
• Marco regulatorio adecuado
• Imagen de solvencia

26
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL
SECTOR SEGURO
Esta matriz es una herramienta que permite identificar al principal competidor del sector, para este plan, se
tomara como modelo al sector asegurador de la Unión Europea, conformado por países como Reino Unido,
Alemania, Italia y Francia, sector muy regulado tanto a nivel nacional como a nivel de la Unión Europea (UE) y
tiene las empresas aseguradoras más rentables con mayor capitalización, ingresos y beneficios netos en el
mundo.

Nota: 4 fortaleza mayor, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad mayor

Comparación frente a los sectores del país Chile, miembro mejor posicionado dentro de los países de la Alianza del
Pacífico, en cuanto a penetración sobre el PBI y participación de mercado en volumen de primas brutas; y la Unión
Europea.

Nota: 4 fortaleza mayor, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad mayor

28
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PACÍFICO
VIDA

Nota: 4 fortaleza mayor, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad mayor

29
ANALISIS
INTERNO
Descripción de las
actividades de la
Cadena de Valor
Diseño de productos
Seguros para familias
- Seguros de salud
- Seguros oncológicos
- Seguros de vida y ahorro
- Seguros contra accidentes personales
- Seguros de viaje
- Seguros de jubilación
Seguros para bienes
- Seguros para autos
- SOAT
- Seguros para el hogar y bienes
Seguros para empresas
- Seguros contra accidentes colectivos
- Seguros SCTR para trabajo de riesgo
- Seguros contra accidentes de estudiantes
- Seguros de vida ley y vida empleados
- Seguros patrimoniales
- Seguros para pymes
Seguros para trabajadores
- Seguros de salud EPS y complementarios
- Seguros de salud EPS individuales
Marketing y ventas
Trabajamos continuamente para
mejorar nuestros procesos,
esforzándonos por brindar al cliente
una atención rápida, cómoda y
satisfactoria en cualquiera de nuestros
puntos de contacto. Para la distribución
de nuestros productos, contamos con el
respaldo de nuestra fuerza de ventas.
Además, trabajamos con corredores de
seguros e innovamos nuestros canales
con las diferentes opciones de e-
commerce. También mantenemos
alianzas comerciales con entidades como
el BCP y Mi banco, y empresas como
prestadoras de servicios de energía
eléctrica y telefonía, clínicas y
concesionarios automovilísticos
Emisión de pólizas
Pacífico Seguros es una compañía
peruana cuyo giro del negocio es
vender pólizas de seguros
generales. El mayor porcentaje de
las ventas proviene de los
intermediarios, brokers o llamados
también corredores de seguros.
Dos de los más importantes
corredores de seguros son Marsh y
consejeros, quienes tienen oficinas
físicamente ubicadas en el Banco
de Crédito del Perú - BCP, el cual
junto a Pacífico Seguros forman
parte de la corporación Credicorp.
¿En qué consisten estas mejoras?
•Todos los documentos se enviaran de forma digital , incluyendo
los siguientes productos: EPS regular, EPS colectivo, Seguro
colectivo, Seguro de salud y seguro oncológico colectivo
•Cambios en el calendario de facturación de acuerdo al producto
que desees consultar
•Emisión de notas y endosos por movimientos, Estos serán
consolidados y emitidos durante la última semana de cada mes
•Único buzón para temas afines
soportecomercialsalud@[Link]
¿Qué beneficios trae este cambio?
•Mejora la experiencia de nuestros clientes en el proceso de
facturación
•Garantiza un envió oportuno de facturas o avisos de cobranza
de acuerdo al calendario establecido
•Elimina reprocesos
•A partir de abril del 2018
Entre las modalidades de pago se cuenta
•Débito automático
•Aplicación móvil y web de los bancos BCP, BBVA, Interbank y
Scotiabank
Consultas y quejas

Nuestros clientes pueden efectuar

sus consultas llamando a nuestra
central de información y consultas
o contactándonos por el chat de
nuestra página web o nuestra
página de Facebook. En el 2018
continuamos enfocados en crear
canales de consulta más sencillos y
promover las atenciones por
teléfono
Canales de reclamo
Estamos comprometidos con brindar
una atención eficaz a los reclamos
que recibimos de nuestros clientes.
Un reclamo es una solicitud en la
que el cliente manifiesta su
disconformidad con el producto
adquirido o la atención recibida.
Nuestros canales formales de
reclamación son la central
telefónica de información y
consultas, la plataforma de
atención en nuestras oficinas y el
libro de reclamaciones virtual
accesible en nuestra página web.
Gestión de reclamos
A lo largo del año recibimos
11,449 reclamos a través de
nuestros canales formales. Esto
quiere decir que el número de
reclamos se redujo en 75%
comparado con el 2017, en el que
recibimos 34,488 reclamos. Esta
reducción se debió, en gran parte,
a un cambio en el sistema de
registro. Desde el 2018, los
reclamos relacionados con el
producto de protección de tarjetas
que tienen origen en el proceso de
venta fueron atendidos
directamente por el Banco de
Crédito del Perú (BCP).
Pago de siniestros
• Comunicación
• Informaciones
• Sanción por incumplimiento
• Subsistencia de la cobertura
• Caducidad
• Fraude
• Pronunciamiento del asegurador
• Participación del ajustador o
perito
• Pago a cuenta
• Cargas de las partes
Gestión administrativa, recursos
humanos y contable

Los corredores de seguros son importantes

socios estratégicos de nuestra compañía.
Ellos representan canales importantes para
la comercialización de nuestros productos
y, en consecuencia, contribuyen
sustancialmente al éxito de nuestra
compañía. Un corredor de seguros es una
persona u organización que interactúa como
intermediaria en la comercialización de
seguros. Durante el 2018 trabajamos con 1
274 corredores en todo el país, la misma
cantidad que en el año anterior. Nos
esforzamos de manera permanente para
mantener una relación comercial de largo
plazo con ellos, basada en la confianza
Gestión de tecnología
Tenemos la ambición de asegurar a la
mayor cantidad de peruanos, protegiéndolos
ante situaciones inesperadas y
acompañándolos en los momentos más
difíciles. Para alcanzar ese objetivo, es
indispensable ser una compañía rentable e
incorporar procesos eficientes que
posibiliten el crecimiento de nuestro
portafolio de clientes, sin dejar de brindar
experiencias extraordinarias. En los últimos
años, venimos empleando la tecnología
digital y la innovación como herramientas
clave para transformar nuestra forma de
trabajar y convertirnos en una empresa
más competitiva. Nos propusimos retarnos,
incorporando metodologías ágiles, como
Scrum y Design Thinking, para desarrollar
nuevas propuestas de valor y crear
productos y servicios que se adaptan a las
necesidades de nuestros clientes
Gestión de tecnología
•La Chakra
- Delorean: canal de e-commerce
- Prisma: portal de clientes
Reembolsos online
- Inspecciones vehiculares
Gestión de riesgos
Todo negocio está expuesto a riesgos que
puedan afectar el cumplimiento de sus
objetivos. En Pacífico nuestra visión del riesgo
es siempre estar un paso adelante en lo
referente a las mejores prácticas nacionales e
internacionales, investigando y anticipando
aquellas que serán aplicadas en el sector. Para
gestionar los distintos riesgos a los cuales nos
enfrentamos como compañía, contamos con un
sólido modelo de gestión y un equipo
multidisciplinario de especialistas. De esta
manera, podemos identificar, medir, tratar,
monitorear y comunicar los riesgos de manera
temprana. La Política de Gestión Integral de
Riesgos establece los lineamientos para la
gestión de riesgos en la compañía, así como los
roles y las responsabilidades de los Directorios
y las diversas unidades de negocio y soporte. Es
importante resaltar que la gestión de riesgos en
nuestra compañía cuenta con la activa
participación de todos nuestros colaboradores.
Gestión de control
Nuestro modelo de negocio se basa en el Modelo
Corporativo de Cumplimiento de Credicorp. Este
fomenta una cultura de responsabilidad en toda
la organización y asegura que nuestras
actividades y productos cumplan las exigencias
de las normativas legales vigentes a nivel
nacional e internacional. El modelo es
administrado por la división de Cumplimiento de
Credicorp, la cual es responsable del diseño de
las políticas, los procedimientos y los programas
de cumplimiento que lo conforman.

•Programa de Ética y Conducta

•Canales de asesoramiento
•Programa de cumplimiento normativo
•Programa de protección de datos personales
Benchmarking y comparación con
los líderes de la industria
Las compañías del Mercado asegurador
total con mayor crecimiento anual fueron
Mapfre 5.2% y Pacifico 1.5%, mientras
que Rímac presentó una contracción en su
crecimiento de 4.5%, seguidas de La
Positiva e Interseguro con disminuciones de
12.4% y 19.3% respectivamente. En cuanto
a la Participación de Mercado Rímac y
Pacífico continúan liderando los primeros
lugares con 31.5% y 24.4% de
participación respectivamente. En tanto las
4 primeras aseguradoras representan el
81.3% del total (79.9% en el 2015), lo que
convierte al mercado en uno de los más
concentrados de Latinoamérica. Por otro
lado, los aportes de Salud crecieron en
6.3% a Diciembre 2016, alcanzando un
total de S/. 1,974.0 millones.
IDENTIFICACIÓN
DE LAS
COMPETENCIAS
DE LA EMPRESA
Existe un número reducido de
competidores, 8 compañías de seguros
de vida en el mercado.

Existe fuerte dependencia entre

empresas rivales.

Presencia de una empresa

dominante, Pacifico Vida con el 26.5%
de participación de mercado. Y entre
tres compañías dominantes Pacifico
Vida, Rímac Internacional y Mapfre
concentran el 68% de la participación
de mercado.
Identificación y determinación de la ventaja
competitiva de la empresa

VENTAJA COMPETITIVA

Modelos de Negocios en Microseguros

Diversificación de Reconocimientos Servicio pago por
canales internacionales siniestro

Cuenta con diferentes Modelos de negocios Rapidez de pago de

tipos de canales de validados siniestros
distribución de micro internacionalmente.
seguros
Matriz de evaluación de los factores internos EFI
AREA FORTALEZAS
Marketing Conocimiento del mercado potencial a donde dirigimos nuestros productos.
Control de los precios, tasas mas bajas del mercado de seguros de vida
individual.
Productos diferenciados, valores garantizados

Prod/Operac. Alta capacidad de negociación con los reasegurados. Nivel de retención de

vida 90%
Operaciones Plataforma de atención al cliente a nivel nacional en oficinas
AREA DEBILIDADES
Marketing Deficiente organización de canal de distribución directo
Mix de productos desactualizado, no hay productos innovadores

Prod./ Operac. Deficiente oferta de servicio en las áreas de soporte (cobranzas y emisión )
OBJETIVOS Le incremento de las ventas en 100% en 5 años a través de este
objetivo (total de ventas con el incremento de precio), se define el
ritmo del crecimiento que el negocio de microseguros debe
alcanzar en los próximos años. Considerando las fortalezas
internas, así como las oportunidades externas identificadas.

Disminuir los costos (primas totales/número de empleados) en

20% respecto a este año en 5 años. Un negocio masivo para
microseguros en la cual el volumen de venta, es relevante
mantener ciertos niveles de costos y con ello mantener productos
accesibles al segmento de mercado objetivo

Lograr un ROE mayor a 9 % en 5 años, establece el objetivo que

los accionistas desean alcanzar con el negocio.

50
 serán evaluadas para determinar cuál de ellas permitirá lograr
DISEÑO Y FORMULACION DE ESTREGIAS los objetivos de la empresa, así como aquella que permitirá
cumplir de mejor manera la misión y visión de la empresa.

MODELO OCEANO AZUL

MATRIZ DE FORMULACION DE
ESTRATEGIAS

Matriz Boston Consulting Group

Matriz FODA
51
 LIENZO DE LA NUEVA
ESTRATEGIA CONSIDERADA
MODELO OCEANO AZUL
Este análisis permite identificar
aquellos atributos relevantes
que permitirán una verdadera
diferenciación entre los
competidores, nos presentará
la comparación entre las
LIENZO DE LA ALTERNATIVA LIENZO DE LA ESTRATEGIA diferentes estrategias, así
ACTUAL DE LA EMPRESA DE LA INDUSTRIA como la nueva posición
competitiva que deberá
desarrollar la empresa.
La empresa presenta como En la industria al igual que
atributos más relevantes: bajo Pacifico , “lienzo de la • Incorporar en el proceso
precio, mucha cobertura de estrategia de la industria”, MATRIZ (ELIMINAR, de innovación en sus
seguros con alternativas de tiene un enfoque de REDUCIR, INCREMENTAR,
formas de pago, algunos distribución a través de CREAR) productos concepto.
beneficios y un adecuado instituciones Microfinancieras, Del análisis realizado y aplicado • Incorporar el atributo de
servicio al cliente a sus tiempos de la herramienta del “Océano confiabilidad y buen
implementación son azul” se analizaron los
Su enfoque de distribución diferentes atributos, eliminar, servicio.
igualmente altos con precios
esta fundamental basado en bajos y muchas coberturas incrementar, reducir y crear, • Realizar un análisis de
canales de tipo: Instituciones con el objetivo de encontrar precio con el objetivo de
Microfinancieras, los plazos de una diferenciación encontrar el rango en el
implementación para la “eliminando, reduciendo,
comercialización en canales creando valor o cual deben ofrecerse los
son relativamente complejos incrementando valor” productos.
• Reducir los costos
52
 Estrategia FO Estrategia DO

1. Penetración de mercado, incorporar 1. Penetración de mercado e incrementar

MATRIZ FODA nuevos canales en base al conocimiento

del negocio aprovechando la baja
las fuerzas de ventas aprovechando la
existencia de un mercado potencial
penetración de seguros y el desatendido. (D2, O1, O4).
Fortalezas (internas) Debilidades (internas) posicionamiento del mercado (F3, O1, 2. Desarrollo de producto. Crear procesos
O4). de innovación de productos que
1. Estructura eficiente de 1. Fuerza de venta limitada.
2. Desarrollo de mercado, la empresa al permitirá incrementar la cartera de
costos. 2. No cuenta con proceso de ingresar al rubro de los seguros generales productos y la participación de mercado
2. Conocimiento de grupo, en innovación de productos. permitirá ingresar a un nuevo segmento aprovechando el mercado desatendido
de mercado aprovechando la estructura de la población. (D3, O3).
el segmento objetivo. 3. Servicio con valor agregado.
eficiente de costos. (F1, F3, O2). 3. Desarrollo de productos. Servicio de valor
3. Know how comercialización. 3. Desarrollo de producto, producto dirigido agregado que permitirá tangibilizar el
4. Rapidez en la atención a las PYMES y a los empleados de las seguro y por tanto incrementará la venta
empresas con valores diferenciables. (F3, dada la oportunidad de la baja
O1, O4, O2). penetración de micro seguros (D4, O3).
Oportunidades (externas) Amenazas (externas) 4. Desarrollo de producto. La empresa debe 4. Penetración de mercado. Utilizar las
1. crecimiento de la 1. Más empresas competidoras generar productos con canales digitales propuestas comerciales y se servicio y
aprovechando su menor costo de uso de la tecnología actual. (D2, O5).
empleabilidad. interesados en el segmento
operación. (F3, O5).
2. Crecimiento de las PYMES. de los Microseguros.
3. Crecimiento del mercado de 2. Poco conocimiento de los Estrategia FA Estrategia DA
seguros. beneficios del seguro.
1. Incrementar la Inversión en publicidad 1. Crear un plan de publicidad dentro de un
4. Población con mayor uso de aprovechando la sinergia con las plan comercial que permitirá dar a
internet y medios móviles. empresas del grupo y el posicionamiento conocer a la empresa, dado a conocer los
alcanzado que permitirá difundir beneficios de un seguro. (D1, A2).
adecuadamente los beneficios de los 2. Incrementar la fuerza de venta con el
microseguros. (F2, F4, A2). propósito de coberturar mejor el mercado
2. Crear un portafolio de productos de y contrarrestar a los competidores. (D2,
riesgos generales que permitirá ampliar A1).
las líneas de negocio contrarrestando el 3. Crear un proceso de innovación continua
avance de la competencia. (F3, A1). de productos que permitirá el crecimiento
del mercado. (D3, A3). 53
MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
• Las divisiones situadas en el
cuadrante I de la matriz BCG se
llaman “Interrogantes”, las ubicadas Rímac
en el cuadrante II se llaman
“Estrellas”, las del cuadrante III se
llaman “Vacas lecheras” y las del
cuadrante IV se llaman “Perros”.
• En la distribución de Primas de
Microseguros por empresa, se
observa que tanto Rímac como
Pacifico una participación relativa
mayor del 25%.

54
GRACIAS