“CONGRESO INTERNACIONAL ACADÉMICO”

CURSO:
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
(METODOLOGÍA DMAIC)

Presenta: M.I.I. ARELI BRENIS DZUL

[email protected]
PRESENTACIÓN.

 ¿Cuál es tu nombre?

 ¿Cómo te gusta que te digan?

 ¿ Semestre que cursas? (En caso que el grupo esté

compuesto de alumnos de diferentes semestres)

 ¿Cuáles son tus pasatiempos?

 ¿Por qué Ingenieria Industrial?

 REGLAS DEL CURSO

 Poner atención a todos los

temas.
 Participar en las discusiones
y actividades.
 Preguntar todas las dudas.
 Ser puntual.
 No abandonar el curso.
 Poner en silencio los
celulares.
 Disfrutar el curso.
 CONTENIDO
 Pregunta para análisis

 Antecedentes.

 Definición.

 Objetivo.

 Beneficios.

 Estructura humana

 Metodología DMAIC.
 Herramientas A utilizar.

 Desarrollo de proyecto de aplicación

 Conclusión.
OBJETIVOS DEL TALLER
 Conocer la metodología DMAIC así como las
herramientas que se utilizan en cada una de sus
etapas.

 Que los participantes del taller comprendan la

importancia del enfoque six sigma dentro de una
organización para el proceso de optimización de
procesos.
 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA ?

SEIS SIGMA es una metodología para mejorar de

procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los

mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos

en la entrega de un producto o servicio al cliente.

(Jiju Antony 2008).

PREGUNTA PARA
ANALISIS
¿Qué tan benéfico es
trabajar con un nivel
aceptable del 99% ?
HABRÍA 20,000 ARTÍCULOS
PERDIDOS/HORA EN EL CORREO
AGUA POTABLE CONTAMINADA DURANTE
15 MINUTOS/DIA
5,000 CIRUGÍAS INCORRECTAS POR
SEMANA
ENTONCES…

¿Qué tal si se tiene

un nivel aceptable de
99.9%?
LAS GUARDERÍAS DE LOS HOSPITALES
ENTREGARÍAN 12 BEBES POR DIA A PADRES
QUE NO CORRESPONDEN
ALGÚN BANCO DESCONTARÍA 22,000 CHEQUES DE
CUENTAS EQUIVOCADAS ......CADA 60 MINUTOS.
SEIS SIGMA BUSCA:

99.99966% de éxito
 0.00034% de defectos

 Esto es:

3.4 defectos por

millón
ANTECEDENTES
La metodología SIX SIGMA fue creada
por MOTOROLA en la década de los 80
por Bill Smith, posteriormente se
consolidó de la mano de GENERAL
ELECTRIC y en la actualidad es
utilizada en todo el mundo por todas
aquellas empresas que compiten para
ocupar niveles de liderazgo en su sector.
RESULTADOS
Motorola reporta:

 Incremento de la productividad de un 12,3 % anual

 Reducción de los costos de no calidad por encima de un

84,0 %

 Eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos

 Ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones

de doláres.
DEFINICIONES
¿QUÉ ES SIGMA ?
 ¿QUÉ ES SIGMA ?

Desde el punto de
vista estadístico, σ es
una medida de
variabilidad llamada
desviación estándar
de un proceso y
representa un
parámetro de la
distribución normal
LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR
 es un promedio de las desviaciones individuales
de cada observación con respecto a la media de
una distribución. Así, la desviación estándar
mide el grado de dispersión o variabilidad. En
primer lugar, midiendo la diferencia entre cada
valor del conjunto de datos y la media del
conjunto de datos.
 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA ?

Límite Límite
Inferior Superior

s s s s s s

Seis Sigma La distancia entre la media del

proceso y los límites de
Se define especificaciones del cliente.
 EL DESEMPEÑO DE UN PROCESO SE MIDE EN FUNCIÓN
DEL NÚMERO DE SIGMAS DENTRO DE LOS LIMITES DE
CONTROL, ENTRE MÁS GRANDE SEA EL NÚMERO DE
SIGMAS, LA VARIACIÓN ES MENOR, EL NÚMERO DE
DEFECTOS ES MENOR Y EL DESEMPEÑO DEL PROCESO
ES MEJOR.

6 σ process

Lower Upper Specification Limit

Specification (USL)
Limit
(LSL)
 ¿QUE ES SEIS SIGMA ?
 La filosofía de Seis Sigma utiliza s para definir el nivel de
calidad de un proceso.
 Seis Sigma utiliza el término Defectos por Millón de
Oportunidades (DPMO) para dar una medida más real al
nivel de calidad de un proceso.
 Un nivel de calidad Seis Sigma equivale a 3.4 DPMO’s.

Límite Límite Límite

Límite
Superior Inferior Superior
Inferior

Proceso 3 Sigma Proceso 6 Sigma

 ¿CUÁL ES EL ENFOQUE DE
SEIS SIGMA ?
 La meta del Proceso de Seis Sigma (ENFOQUE
DMAIC):

 Minimizar la variación.

 Centrar el proceso, es centrar el valor nominal

dentro de los límites de la especificación del cliente.
 ¿CUÁL ES EL ENFOQUE DE
SEIS SIGMA ?
Seis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta
métodos específicos para volver a crear procesos de modo que
los errores no vuelvan a producirse.

Además seis sigma guía a las empresas para:

 Centrarse en el cliente.
 Prevenir defectos.
 Reducir la variación.
 Tomar decisiones basadas en hechos.
 Alentar el trabajo en grupo.
Objetivo:
Llegar muy próximo a cero defectos, errores o fallos,
6s = 3.4 defectos por millón de oportunidades.
 ..... Deducción e Interpretación
de 6s

Fuente : Sergio nava (Mexico)

..... Deducción e Interpretación
de 6s
 ..... Deducción e Interpretación
de 6s
• SUPUESTO : Se acepta una desviación o variación de 1.5 sigma en
promedio en cualquier proceso
 ..... Deducción e Interpretación
de 6s

Fuente : Sergio nava (Mexico)

 …. Determinación del nivel de
Sigma
Nivel s DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7% 0-3

1 690,000 69 % 31% Necesita
2 308,537 31 % 69% Mejorar

2.5 158,655 15.86 % 84.14 %

3 66,807 7% 93% 3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4% Calidad
Convencional
4.5 1350 0.14% 99.86%
5 233 0.02% 99.97% 4.5 - 6
5.5 32 0.003 % 99.997% Buen Proceso

6 3.40 0.0000034 % 99.9999966% 6 Proceso óptimo

 Mejora de la Satisfacción
Productividad del Cliente

Reducción de
Reducción de
Tiempos de
Costos
Ciclo
BENEFICIOS
ESTRUCTURA HUMANA DE
SEIS SIGMA
Hay 5 grupos distintos involucrados en la implementación y
gestión del 6 Sigma. Cada actor juega un papel crítico para
el éxito del proceso.

Champion
Master
Black Belt

Black Belt

Green Belt

Process Owners
CAMPEONES (CHAMPION)

Son altos directivos (vice-

presidentes, directores
generales adjuntos, etcétera),
que adquieren conocimientos
sobre la metodología 6 sigma
de tal forma que puedan
aprobar los proyectos y
asignar los recursos
necesarios para llevarlos a
cabo.
CINTURONES NEGROS MAESTROS
(MASTER BLACK BELT)
Son consultores internos de
tiempo completo, con el mayor
conocimiento y experiencia en
proyectos 6 sigma. Actúan como
guías.
Normalmente hay solamente uno
por empresa, pero
organizaciones muy grandes
pueden tener algunos más.
Pueden ser gerentes o jefes con
dominio de herramientas
estadísticas.
BLACK BELT
También son consultores
internos de tiempo
completo, aunque todavía
recurren al Master Black-
Belt para que revise y
corrobore los resultados
derivados de los estudios
estadísticos.
Pueden ser ingenieros,
técnicos o personal con 5 o
más años de experiencia.
GREEN BELT
Tienen conocimientos
suficientes sobre estadística y
otras herramientas para la
solución de problemas. No
trabajan de tiempo completo
en 6 sigma, sino que tienen
sus propias responsabilidades y
asignan una parte de su
tiempo (alrededor de 20%-
30%) al desarrollo de los
proyectos. Los Black-Belts los
asesoran constantemente.
Metodología
Metodología DMAIC

DEFINICIÓN D
PROBLEMA

MEDICION M

CAUSA ANALISIS A

MEJORA
(Improvement) I
SOLUCION
(Acción que
elimina la causa)

CONTROL C

44
Se refiere a definir los requerimientos del cliente y
entender los procesos importantes afectados. Este
paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus expectativas. Además se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el
inicio y final del proceso que se busca mejorar.
DETERMINAR LOS CTQ´S

CTQ´S (características criticas de calidad), es un

atributo o característica de la calidad de un producto
o servicio que es importante bajo la expectativa del
cliente.

Para determinar los CTQ´S se tiene que conocer la

voz del cliente, con lo se puede saber el grado de
satisfacción.
Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen:

 ¿Quién es el cliente?
 ¿Cuáles son las características critica de calidad?

 ¿Cuál es el alcance?

 ¿Qué defectos estoy tratando de reducir?

 ¿En cuánto? ¿Cuál es la meta?

 ¿Cuál es costo actual de los defectos?

¿QUÉ DEBE DE CONTENER LA ETAPA DEFINIR?

 Identificación del cliente

 Voz del cliente

 CTQ´S

 Descripción del problema

 Alcance del proyecto

 Objetivo del proyecto

 Identificar posibles beneficios al finalizar el proyecto

 Mapeo de procesos
HERRAMIENTAS  Modelo Kano
RECOMENDADAS  Brainstorming
PARA  QFD (Quality Function

INTERPRETAR Deployment) Despliegue

de la Función de
LAVOZ DEL Calidad
CLIENTE (VOC)  Diagrama de Causa-
Efecto.
La etapa de Medición establece técnicas para
recolectar datos sobre el desempeño actual y que
tan bien se cumplen las expectativas del cliente.

Al finalizar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá

un plan de recopilación de información, un sistema
válido de medición que asegure exactitud,
frecuencia de los defectos y datos suficientes para
el análisis del problema.
¿QUÉ PREGUNTAS ME DEBO DE HACER?
 ¿Cuál es el proceso?
 ¿Qué indicador medirá al CTQ?

 ¿Cuál variable del proceso parece afectar más a

esos indicadores?
 ¿Es adecuado el proceso de medición para dichos
indicadores?
 ¿Cómo funciona el proceso actualmente?

 ¿Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera

adecuadamente?
HERRAMIENTAS A USAR EN LA ETAPA
 Diagrama causa efecto

 Diagrama 80/20

 Diagrama de afinidad

 Cálculo de Índices de Desempeño (Yield, DPO, PPMs,

DPMOs, Sigmas del Proceso, etc.)

 Estudios de Capacidad de Procesos (Cp y Cpk)

 Diagrama de dispersión

 Mapeo de procesos

 QFD
En esta fase se efectuará el análisis de los datos obtenidos
en la etapa de medición, con el propósito de conocer las
relaciones causales o causa raíz del problema.
Se desarrollan y comprueban o rechazan hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
OBJETIVOS:
 Determinar el nivel de desempeño del proceso
actual.

 Identificar cuales son las fuentes de variación.

 Una vez identificadas las causas potenciales se

realiza un proceso de validación estadística de las
mismas apoyándose en análisis de regresión,
pruebas de hipótesis y análisis de varianza.
HERRAMIENTAS A USAR EN ESTA ETAPA

 Capacidad del proceso.

 AMEF (Análisis de modo y efecto de las fallas).

 Intervalos de confianza y prueba de hipótesis.

 Análisis multivariado.

 ANOVA (análisis de varianza).

 Análisis de regresión.
PREGUNTAS A REALIZAR EN ESTA ETAPA

 ¿Qué variables del proceso afectan más la calidad

y hasta que punto?

 ¿Si cambio una variable del proceso realmente

cambio los indicadores resultantes?

 ¿Cuantas observaciones necesito para sacar

conclusiones?

 ¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis

conclusiones?
Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz
y lleve los resultados hacia las expectativas del
cliente. También se desarrolla el plan de
implementación, además se trabaja con la
resistencia al cambio natural en las primeros ciclos
de este proceso de mejora contínua.
¿QUÉ PREGUNTAS ME DEBO DE
HACER?
1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas
de contrarrestar el efecto?

2. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar

una verificación basada en datos de cada solución?

3. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su

totalidad (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

4. ¿Cómo convencer a la gente fuera del proyecto que los

cambios son necesarios?
MEJORA…
En esta etapa se utilizara diseño de experimentos
(DOE), para seleccionar las causas que más afectas
nuestros CTQ´S e investigar el comportamiento de
estas en el proceso.
HERRAMIENTAS A USAR

 Generar alternativas de solución por medio del

diseño de experimentos.
 Generar alternativas de solución por medio de la
simulación.
 Evaluar alternativas de solución (5W)
DISEÑO DE EXPERIMENTOS
 El diseño de experimentos sirve para identificar
los propios vitales de los CTQ´S.

 Sirve para comparar el resultado experimental

contra el proceso actual

 En la optimización es apropiada para determinar

los niveles apropiados de los pocos vitales.
Resistencia al cambio.
RESISTENCIA AL CAMBIO.

La resistencia al cambio describe una conducta cuya

intención es “proteger” al individuo de los efectos de un
cambio real o imaginado.

Hay cuatro razones por las cuales las personas resisten al

cambio:
1. Un deseo de no perder algo de valor.
2. Una incomprensión del cambio y sus implicaciones.
3. Una creencia que el cambio no tiene sentido en la
organización.
4. Una baja tolerancia al cambio. (miedo a lo nuevo).
¿CÓMO ROMPER LA RESISTENCIA AL CAMBIO?
ACTIVIDAD.
 En equipos realicen lo siguiente:

 40%CLASES EN INGLES

 Los demás miembros del equipo determinen los

cuatro enfoques del cambio:
 Positivo del cambio (+)
 Negativo del cambio (-)
 Positivo de permanecer (+)
 Negativo de permanecer (-)

Preséntenlo a su cliente y traten de persuadirlo.

• A) Dar seguimiento.
Para dar un seguimiento a un proceso debemos monitorear y mantener el
control del proceso.

• B) mejorar continuamente.
Una vez que el proceso es capaz, se deberán buscar mejores
condiciones de operación, materiales, procedimientos, etc., que conduzcan a
un mejor desempeño del proceso.
 Mejoramiento de Proceso Herramientas

 Identificar el problema  Entrevistas, talleres,

? encuestas, método kano,
 Definir requerimientos
QFD, diagramas de
 Establecer objetivo
1 Definir Pareto.

 QFD, diagrama causa-

 Validar problema/ proceso efecto, análisis de
 Refinar problema/ objetivo habilidad del proceso,
 Medir pasos/ entradas claves técnicas de mapeo de
2 Medir procesos, FMEA.

 Desarrollar hipótesis causales

 Identificar causas raíz
 Diagrama cause-efecto,
pruebas de hipótesis, estudios
 Validar hipótesis multi-vari, estudios de
correlación, regresión, FMEA.
3 Analizar

 Desarrollar ideas para remover  Diseño experimental

causas raíz factorial, diseño robusto,
 Probar soluciones metodología de superficie
 Estandarizar soluciones/ medir de respuesta, EVOP, poke
4 Mejorar resultados yoke, FMEA.

 Establecer estándar para  Control estadístico de

mantener desempeño
 Corregir problemas según sea procesos, poke yoke,
herramientas lean.
Controlar
necesario
5
 HERRAMIENTAS A
UTILIZAR EN LA
METODOLOGIA DMAIC

 Brainstorming
 Modelo Kano
 QFD (Quality Function Deployment)
Despliegue de la Función de Calidad
 Diagrama de Causa-Efecto
La Voz del Cliente:

Modelo KANO
 Identificar los Requisitos
del Cliente
 La "voz del cliente" es un proceso usado para capturar los
requerimientos del cliente en función de sus necesidades a fin de
proporcionarles el mejor servicio o el mejor producto.

 El cliente puede ser interno o externo

 La voz del cliente puede

capturarse a través de:

 Entrevistas (encuestas)

 Discusión directa

 Especificaciones de cliente

 Observación

 Datos de garantía B-71

 Quejas de cliente
 Voz del Cliente

 Entender las necesidades de los Cliente:

 Recolectar la voz del cliente.
 ¿Cuál es su visión del problema?
 ¿Qué requisitos del cliente no se están cumpliendo?
 ¿Qué consideran como un defecto?
 Transformar y priorizar la VOC en términos
técnicos.
 Establecer los requerimientos en productos
y/o servicios basado en las prioridades de la
VOC.
 Modelo KANO
 Una aproximación a la priorización de los
requisitos de cliente es el llamado análisis de
Kano.

 El modelo Kano es una herramienta de

medición usada para priorizar los
requerimientos de cliente basado sobre su
impacto en la satisfacción del cliente.

B-
73
 Modelo KANO
 Algunas ventajas son:

 El modelo Kano ayuda a clasificar los

requerimientos de diferentes clientes, para
determinar cuáles tienen la más alta
prioridad.

 El modelo Kano es útil porque las necesidades

del cliente no son del mismo tipo, ni todas
tienen la misma importancia.

 puede usarse para identificar segmentos de

cliente, con base en la prioridad relativa de
requerimientos de cada nicho.
B-74
 Modelo KANO
 El Dr. Kano resaltó la importancia de
dividir los requisitos en cuatro categorías:

 Insatisfactores o requisitos básicos:

 Tipos de requisitos como los que “deben de estar”:
estas características o requisitos de rendimiento
deben estar presentes para cumplir con las mínimas
expectativas de los clientes.

B-75
 Modelo KANO
 Satisfactores o requisitos variables:
 Cuánto mejor o peor sea su comportamiento en estos
requisitos, más alta será su “valoración” por parte
del cliente. En los términos de Kano, ésta es la
categoría de “más es mejor”; cuánto más obtiene el
cliente de estas categorías, más satisfecho está.

 “Encantadores” o requisitos latentes:

 Son características, factores o capacidades que van
más allá de lo que los clientes esperan o que apuntan
hacia necesidades que los clientes no pueden
expresar por si mismos. Ejemplo…
 Estos atributos proporcionan satisfacción cuando se logran
plenamente, pero no causan insatisfacción cuando no se logran.
Estos son atributos que normalmente no son esperado.

 por ejemplo, un termómetro en un envase de leche que muestra

la temperatura de la leche. Dado que este tipo de atributos de
calidad deleitan a los clientes de forma inesperada, suelen ser no
mencionados.
 Calidad inversa
Estos atributos se refieren a un alto grado de rendimiento que
resulta en la insatisfacción y al hecho de que no todos los
clientes son iguales. Por ejemplo, algunos clientes prefieren
los productos de alta tecnología, mientras que otros prefieren
el modelo básico de un producto y no estarán satisfechos si un
producto tiene muchas características adicionales.
 Modelo KANO
 Los requisitos del cliente y sus expectativas
cambian rápidamente. Las características o
capacidades que eran en un principio
consideradas como encantadoras, tienden a
convertirse en requisitos básicos.
Modelo Kano
 Un atributo se desplazará en el tiempo desde emocionante a
rendimiento y luego a esencial. El desplazamiento es impulsado
por las expectativas del cliente y por el nivel de rendimiento de los
productos de la competencia.
 Por ejemplo, las baterías de teléfonos móviles fueron
originalmente grandes y voluminosas, con sólo unas pocas horas
de carga. Con el tiempo hemos llegado a esperar más de 12 horas
de duración de la batería en teléfonos compactos y ligeros. Los
atributos de la batería han tenido que cambiar para mantenerse
al día con las expectativas del cliente.
 Ejercicio de la Voz del Cliente
Usando el modelo de KANO, discuta Usando el modelo de KANO, discuta
con su equipo lo que como cliente con su equipo lo que como cliente
desearía de un teléfono celular desearía de un Auto que va
que va adquirir en el año 2025. adquirir en el año 2025.

Nota: Dibuje un croquis del diagrama para escribir sobre él las

características de calidad deseadas.
 “La Voz del Cliente”
QFD

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

Se fundamenta en definir

“que se debe hacer”

“como se debe hacer”

“La Voz del Cliente”
QFD
1. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Por lo general son características cualitativas…

¡¡Que sea fácil de usa!!

¡! Que se acomodo!!

¡¡ Que funcione bien!!

¡¡Que se me vea bien…!!

¡¡que no pique!!
 6 Triángulo
mostrando las
relaciones entre las
La Casa de la Calidad

DEFINICION
MODULO 2
características de
Ingeniería
Percepciones
2 Importancia 4 Características de del desarrollo
de la Ingeniería del cliente:
evaluación Us C1 C2
5 Matriz enlazada entre
3 Resultados del
las características de
desarrollo del
Ingeniería y los
cliente
atributos de calidad

Mediciones:
Nuestro Producto Benchmarking
Competidor 1
7 Resultados de Ingeniería
Competidor 2

8 Datos que hacen la

decisión del diseño C-87
Benchmarking
es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns)

BENCHMARKING es el proceso sistemático y contínuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
próposito de realizar mejoras organizaciones. (Michael J. Spendolini)
 DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
(6 “M”)

 El diagrama es usado para hacer

tormentas de ideas usando las seis
M’s.

 Ordena en forma secuencial los

problemas y los agrupa para
investigar o experimentar.

 Esta es una herramienta poderosa

en las etapas iniciales de la
solución de problemas.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (6 “M”)
MANO DE MEDIO METODO/PROCEDIMIENTO
OBRA AMBIENTE

EFECTO

DIAGRAMA DE
CAUSA Y
EFECTO
(ISHIKAWA)

MAQUINARIA/EQUI MEDICION MATERIA PRIMA

PO
 EJERCICIO EN EQUIPO…
En equipo realizar un diagrama causa – efecto para
determinar el índice de reprobación en el ITSM.
En forma individual realizarlo en MINITAB
 HERRAMIENTAS A
UTILIZAR EN LA
METODOLOGIA DMAIC

 Diagrama 80/20
 Diagrama de dispersión
 Estudios de Capacidad de
Procesos (Cp y Cpk)
 DIAGRAMAS DE PARETO 80-20
 Un Diagrama de Pareto se
utiliza para clasificar y
separar las causas triviales de
las causas vitales en un
proceso.

 Se utiliza de manera frecuente

para determinar las causas
vitales (realmente
importantes) en la
identificación de las causas de
la mala calidad de un
producto.

 Según Pareto, el 80% de los

problemas de calidad son
provocados por un 20% de
causas identificables.
 DIAGRAMAS DE PARETO

 80% de los costos están

asociados aproximadamente con
el 20 % de los tipos de defectos.

 Estos diagramas son usados

para indicar cuales problemas
podemos resolver primero.
 Obtener los datos Determinar el total de
del proceso de acuerdo a defectos y el número de
las categorías de defectos. defectos por categoría

Identificar la categoría
de los defectos

Construcción de un Diagrama de Pareto

Dibujar en la parte
Calcular el porcentaje superior de las barras la
Dibujar las barras en el acumulado de defectos de línea de porcentajes
diagrama, colocando las cada barra. acumulados
categorías de mayor a menor
en función del paso 3

MODULO 1 INTRODUCCION A SEIS SIGMA

C-96
 INTERPRETACIÓN
 Una vez construido el
diagrama, el equipo de
trabajo deberá enfocarse a
encontrar las causas que
originan ese defecto con el
fin de mejorar y bajar su
porcentaje

 Una vez que ese defecto

“abandone” el primer lugar
en los porcentajes, el
equipo analizará el
siguiente defecto para
encontrar las causas que lo
provocan.

 El procedimiento continúa
de forma permanente.
C-97

MODULO 1 INTRODUCCION A SEIS SIGMA

EJERCICIO PRÁCTICO DE DIAGRAMA
DE PARETO

98
 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

 Estos diagramas se
utilizan para estudiar
la relación entre dos
variables.
 Se puede obtener una
medida de la
importancia de dicha
variación.
 Se usa para determinar
una relación de causa y
efecto entre los
parámetros de entrada
y salida de un proceso.
 Estos son puntos de
datos individuales, no
promedios.
Correlación directa o positiva

recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución

es una recta creciente.
Correlación inversa o negativa
Correlación nula
En este caso se dice que las variables son incorreladas y la nube de
puntos tiene una forma redondeada.
 Grado de correlación
El grado de correlación indica la proximidad que hay entre los puntos de la
nube de puntos. Se pueden dar tres tipos:

1. Correlación fuerte
La correlación será fuerte cuanto más cerca estén los puntos de la recta.
2. Correlación débil
La correlación será débil cuanto más separados estén los puntos de
la recta.

3. Correlación nula
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE
DISPERSIÓN

C-105
Ejemplo de Diagrama de Dispersión
 EJERCICIO DE REPASO

Definir

El Instituto Tecnológico Superior de Misantla es el cliente en el

proceso de titulación por promedio, ya que el mismo le pagará a un
estudiante con una titulación por promedio siempre y cuando el
promedio del estudiante cumpla con los límites establecidos.

Calificación por promedio: 90

LIE = 89.9%
LSE = 100%

El problema presentado es que no todos los estudiantes se titulan por

promedio ITSM
EN ESTA ETAPA SE INTENTAN LOCALIZAR LAS
CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA REALIZANDO UN
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO.
 Y a partir de estas causas se realiza una encuesta
a una muestra representativa de alumnos y se
construye un diagrama de Pareto. (Realizarlo en
Minitab)
 Ausentismo de maestros 35
 Desconocimiento de la materia 14
 Ausentismo de alumnos10

 Falta de interés 5

 Motivación 8

 Bibliografía 2

 Software 3

 Enseñanza teórica 26
 Material obsoleto 2
 Se realizo un estudio de los 20 maestros que presentan mayor
ausentismo en el salón de clases y se cree que tiene una relación
entre las calificaciones obtenidas por los alumnos que toman sus
clases.
Observaciones Faltas Promedio de alumnos
1 2 81
2 3 86
3 7 97
4 12 97
5 11 90
6 12 84
7 21 81
8 9 86
9 4 88
10 2 96
11 7 91
12 1 90
13 3 94
14 6 92
15 7 94
16 1 85
17 8 89
18 4 94
19 9 82
20 26 89
 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL
PROCESO

 Es requisito indispensable que el proceso se

encuentre en control estadístico para calcular los
índices.

 Los índices de capacidad comparan el ancho del

proceso con respecto al ancho de las especificaciones.

 Los índices clásicos Cp y Cpk suponen datos con una

distribución normal.
 ¿PORQUÉ USAR EL ANÁLISIS DE
CAPACIDAD?
 Para saber si la variabilidad del proceso permite
fabricar piezas dentro de especificaciones.

 Para saber si el proceso debe ser modificado para que

opere màs eficazmente y dentro de los límites de
especificaciones.
 INDICES DE CAPACIDAD PARA UNA
CARACTERÍSTICA DE CALIDAD
Hipótesis:

• X es la característica de calidad de un producto.

• USL y LSL, son los límites de tolerancia de X.
• Se supone que la variable X sigue una distribución
normal con parámetros (, s).

X
X
 ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE

 Ejemplo:

 Característica de Calidad: Diámetro

 Tolerancias: 10±0.5
 Valor Objetivo (target): 10
 Unidades: Milímetros
 Entonces:
USL = 10.5
LSL = 9.5
LOS ENEMIGOS DE LA CALIDAD
T
USL
USL

 Un proceso no centrado
LOS ENEMIGOS DE LA CALIDAD

 Un proceso con excesiva variabilidad

 UN PROCESO IDEAL

 Un proceso centrado con poca variabilidad

Indices de Capacidad de
Procesos
LSL USL

Indice de Capacidad Potencial, Cp

USL  LSL
Cp  F-118

6s
 INDICES DE CAPACIDAD DE
PROCESOS

Indices Parciales de Capacidad

USL     LSL
C pu  C pl 
3s 3s
LSL USL
Indice Real de Capacidad, Cpk

C pk  MinC pu , C pl 


F-119
 INTERPRETACION DE CP Y CPK

Se busca que el proceso sea capaz de operar dentro de los limites de

especificaciones (requerimientos del cliente) por lo que el valor
obtenido con la formula debe ser grande (por lo menos superior a 1).

Claro está que un proceso capaz (Cp >1) podría generar defectos en
caso de que esté descentrado. Es la razón por la cual se asocia el índice
Cpk al del Cp.

un proceso perfectamente centrado tendrá: Cp=Cpk.

Se debe tener en cuenta también que todas estas formulas funcionan

en caso de tener unos datos que se ajustan a una distribución normal.
 NÚMERO DE
ARTÍCULOS NO CONFORMES*
 CÁLCULO DE LOS INDICES CUANDO LOS DATOS NO
SIGUEN UNA DISTRIBUCIÓN NORMAL
Métodos para Normalización de Datos

 Sistemas de Distribuciones
- Distribuciones de Burr
- Distribuciones de Johnson
- Distribuciones de Pearson

 Funciones Matemáticas
- Transformación Logarítmica
- Transformación Raíz Cuadrada del Arco Seno
- Transformación de Box-Cox
 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

 Se procederá a recolectar datos sobre las

calificaciones de los alumnos del salón de la
materia de Sistemas de Manufactura con horario
de 11:00 – 12:00.
 Calificación

 90, 89, 93, 98, 96, 85, 83, 89, 91, 85, 82, 94, 91,
93, 80, 87, 91, 88, 89, 83, 90, 89, 93, 88, 90, 86,
88, 92, 91, 88, 84, 91, 89, 89, 92, 81, 88.
 LIE = 89.9%

 LSE = 100%
 HERRAMIENTAS A
UTILIZAR EN LA
METODOLOGIA DMAIC

 Histogramas
 AMEF
 Intervalos de confianza y prueba de hipótesis
 Análisis multivarianza y de regresión
 ANOVA (análisis de varianza)
 HISTOGRAMAS

 Es una herramienta de
diagnóstico y análisis,
muestra una vista panorámica
del comportamiento de la
distribución de la variación de
los datos; refleja la cantidad de
variación propia de un
proceso.
Presión.
 Un histograma representa el
Temperatura
comportamiento de variables
Toneladas por año.
cuantificables.
 EL HISTOGRAMA SE USA PARA:

 Dar seguimiento al desempeño

actual del proceso.

 Mostrar el resultado de un cambio

en el sistema.

 Identificar anormalidades
examinando la forma.

 Comparar la variabilidad con los

limites de especificación.
 CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR UN
HISTOGRAMA

1. Definir la
amplitud de los
intervalos

2. Tomar los datos

3. Construir una
tabla de
frecuencias

4. Dibujar las
barras del
histograma 127
128
Evaluación e interpretación de la forma del
Histograma
 Ejemplo:
 Se analizan las calificaciones de una muestra de
alumnos que asisten a clases con los maestros con
mayor ausentismo. Se recolectaron datos, los cuales
son los siguientes.

96 89 88
89 96 98
98 99 97
 Realizar histograma de 100 93 91
frecuencias. 96 99 92
90 90 92
83 99 90
89 90 89
95 99 92
99 93 98
92 88 97
94 90
99 97
PRUEBAS DE HIPOTESIS
 PRUEBAS DE HIPOTESIS

El supuesto se denomina Hipótesis Nula (H0),

la cual trata de demostrarse si se cumple o no.
En caso de rechazarse dicha hipotésis, se
aceptará una Hipótesis Alternativa (H1).
Algunos ejemplos de Pruebas de Hipótesis
 Prueba de hipótesis para la media de una sola población.

 Prueba de hipótesis para la diferencia entre las medias de dos

poblaciones.

 Comparación por parejas.

 Prueba de hipótesis para la proporción de una sola población.

 Prueba de hipótesis para la diferencia entre las proporciones de

dos poblaciones.

 Prueba de hipótesis para la varianza de una sola población.

 Prueba de hipótesis para la razón de las varianzas de dos

poblaciones.
Ejemplo Prueba de Hipótesis
para una sola población:
Plantear una prueba de hipótesis para
comprobar que los datos anteriores tienen una
media de 95 puntos con un nivel de confianza
del 95%.

H0: µ = 95
H1: µ ≠ 95
 HERRAMIENTAS A
UTILIZAR EN LA
METODOLOGIA DMAIC

 Generar alternativas de solución por medio

del diseño de experimentos.
 Generar alternativas de solución por medio
de la simulación.
 Evaluar alternativas de solución (5W )
¿Que es Diseño de
Experimentos?
 Diseño de Experimentos

Una herramienta útil para descubrir variables que

influyen en las características de calidad de interés
en un proceso.

Un procedimiento que sistemáticamente varía los

factores controlables de entrada y observa los efectos
de éstos sobre los parámetros del producto o las
características de calidad.
 HERRAMIENTAS A
UTILIZAR EN LA
METODOLOGIA DMAIC

 Gráficos de Control
 Lista de verificación o check list
 GRÁFICOS DE CONTROL
 Los Gráficos de Control son
una herramienta que permite
monitorear la estabilidad del
proceso.
 El objetivo es que el proceso
se pueda mantener bajo
control estadístico.
 Ilustra cuando la variación de
causa especial está presente
(el proceso necesita atención).
 Ilustra cuando la variación de
causa común está presente
(predecible y estable).
 Para uso de parámetros de
proceso crítico.
 Se puede usar para
determinar la capacidad del
proceso.
TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL

 Para Variables
- Medias – Rangos
- Medias – Desviaciones Estándar
- Medianas
- Individuos

 Para Atributos
- Grafico p
- Grafico c
- Grafico u
- Grafico np
Ejemplo de Gráfico de Control c

C-
141
EJEMPLO DE GRÁFICO DE CONTROL DE
MEDIAS-RANGOS
 EJERCICIO …

 Suponga que después de hacer los arreglos necesarios en el

sistema de gestión de calidad del tecnológico, las
calificaciones quedan de la siguiente manera:

96 99 90 98
89 92 99 97
98 94 90 91
100 99 99 92
96 89 93 92
90 96 88 90
83 99 90 89
89 93 97 92
95 99 88 98
 HOJAS DE VERIFICACIÓN
 Una hoja de verificación es una herramienta
para recolectar y registrar datos.

 Se utiliza como herramienta en el proceso de

mejoramiento continuo.

 Son utilizadas en la construcción de los

Diagramas de Pareto.
 HOJAS DE VERIFICACIÓN
 De modo general las hojas de
recolección de datos tienen las
siguientes funciones:
- De clasificación de
artículos defectuosos
- De localización de
defectos en las piezas
- De causas de los defectos
- De verificación de
chequeo o tareas de
mantenimiento.
EJEMPLO DE HOJAS DE VERIFICACIÓN
Y POR ULTIMO…..
 LA ESTRATIFICACIÓN
 La estratificación es un método estadística utilizado para el
control, análisis y mejora de la calidad consistente en
clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato.
LA ESTRATIFICACIÓN
 Los estratos a definir lo serán en función de la
situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:
 Personal.
 Materiales.
 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Tiempo.
 Entorno.
 Localización geográfica.
 Otros.
 CONCLUSIÓN

Este curso abordó la metodología Six sigma y algunas herramientas

utilizadas en la metodología DMAIC para poder lograr un proceso six sigma.

Seis sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos

estadísticos, para definir los problemas y situaciones a mejorar, medir para
obtener la información y los datos, analizar la información recolectada,
incorporar y emprender las mejoras a el proceso y finalmente, controlar o
tal vez rediseñar los procesos y productos existentes, con la finalidad de
alcanzar etapas optimas, que a su vez genere ciclos de mejor, reduciendo en
gran manera la variabilidad los proceso.
 FUENTES DE CONSULTA
 Barrios, J. F., Gomez Fraile, F., & Tejero Monzòn, M. (200). Seis Sigma.
Mexico: LIMUSa.
 biostat. (9 de Noviembre de 2014). www.boistat.jhsph.edu. Obtenido de
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%20Hip%C3%B3tesis.pdf
 Chowdhury, S. (2010). El Poder de Six Sigma. Washington: Prentince Hall.
 fundique. (9 de Noviembre de 2014). Fundique.org. Obtenido de
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 http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/
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 Pande, P., Newman, R., & Cavanagh, R. (2005). La Clave de Seis Sigma. D.F.:
Mc Graw Hill.
 Turrent, A. L. (9 de Noviembre de 2014). catarina.udlap. Obtenido de
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 Vàzquez, E. J. (209). Seis sigma: Metodologìas y tècnicas. Bogoà: ASQ.
 Walpole, Myers, & Myers. (2000). Probabilidad y Estadìstica para Ingenieros.
Mèxico DF: Prentince Hall.