Modelos Gerenciales

Presentación
• Nombre
• Especialidad, estudios
• Empresa, cargos
• Experiencia
• Que espera del curso
• Que espera de la especialización
 Conferenciante
• William Giraldo Jiménez
– Ingeniero electricista
• Facultad Nacional de Minas Universidad Nacional
– Especialista en Gerencia de Mantenimiento
• Universidad de Antioquia
– Especialista en Sistemas de Administración de la
Calidad ISO 9000
• Universidad de Medellín
– Ingeniero de Operación y mantenimiento
• Empresas Públicas de Medellín
– Jefe área La Sierra
– Gerente Generación Energía Región Noroccidental
 Modelos Gerenciales

• ¿Qué es?
• Objetivo del curso
• Que haremos
• Metodología
• Evaluación
 Modelos Gerenciales
Presentación
• Entre los principios de la gestión de calidad como
optimización de las diferentes variables que
integran un sistema gerencial sobre el potencial
humano, se encuentran algunos que buscan el
logro de la excelencia. Una visión panorámica de
la gerencia para el desarrollo de los recursos
humanos como una de las variables productivas
debe integrar una visión amplia de la cultura.
 Modelos Gerenciales
• Si la cultura es el conjunto de comportamientos humanos:
rituales, símbolos, mitos, valores, formas de pensar,
estereotipos, creencias, que le dan sentido a las
organizaciones, se hace importante mirar en su base cuáles
son los supuestos y porque sí es que justifican esa cultura
para así poder pensar y hacer explícito lo implícito y hacer
el cambio y sus variables:
• Una mirada comprensiva de la cultura
• Entender la condición humana: La subjetividad, las
relaciones, la convivencia y donde se analicen las
dificultades y el “mal entendido”.
• Estudio del liderazgo
 Modelos Gerenciales
• Gerencia del cambio,
• Cultura organizacional
• Construir una organización abierta al
aprendizaje.
• Una lectura comprensiva del espacio
organizacional que entienda la importancia
de estimular el desarrollo del talento
humano.
 Modelos Gerenciales
• Objetivos:
• 1. Lograr una visión comprensiva de las
diferentes variables que integran el concepto de
cultura: relación con el mundo de la empresa.
• 2. Comprender el liderazgo, sus diferentes
formas, estilos, sus implicaciones en la empresa
• 3. Analizar los elementos fundamentales de la
motivación y condiciones psicosociales para así
lograr el compromiso y el desarrollo del talento
humano.
 Modelos Gerenciales
• Objetivos Específicos
El estudiante al finalizar el curso estará en capacidad de:
• Definir estrategias y tecnologías empresariales.
• Obtener índices de productividad y calidad aplicable al
mantenimiento.
• Modelar procesos administrativos para gerenciar el
mantenimiento.
• Diseñar y re-diseñar organizaciones técnicas y de
servicios.
• Liderar procesos de cambio tecnológico.
• Diseñar los procesos administrativos del mantenimiento
concordante con los procesos de la organización.
• Elaborar procesos de capacitación para personal técnico de
mantenimiento.
 Gerente
• Gestionar los recursos económicos
• Gestionar el desarrollo de las personas
• Gestionar los equipos.
• Gestionar interrelaciones

El éxito que el ingeniero deba tener dependerá

principalmente del conocimiento basado en hechos que
haya adquirido, de las habilidades que haya
desarrollado, de su actitud y de su capacidad para
continuar su automejoramiento
 Mantenimiento
Definición
La función de mantenimiento de una unidad
productiva es el “ conjunto de todas las
actividades que tienen por objeto asegurar, en las
mejores condiciones técnicas y económicas, la
mantención en estado de funcionar de la unidad
productiva, de tal manera que la disponibilidad
media D sea superior o igual a la disponibilidad
requerida, y que las reglas de seguridad
referentes a las personas, los bienes y el medio
ambiente sean respetadas”.
 Gestión de mantenimiento y otros departamentos

Planificación Recurso Control

Operación Contrataciones
Producción financiero Calidad

Compras Informática Almacenes Información Recurso Humano

Laboratorio
Seguros
Importaciones
Gestión de Ingeniería
Mantenimiento y proyectos
Herramientas
Recursos físicos
Seguridad
industrial

Mantenimiento
Servicios Diseño Administración
 En mantenimiento…

Siempre existirán las fallas y los paros

repentinos, mientras más preparados estemos
serán menos y más cortos.

Hacemos el esfuerzo, pero se nos escapa lo

perfecto. Contentémonos con la excelencia
 Objetivo del curso
Modelos Gerenciales
Al finalizar el curso el profesional estará dotado con
los conocimientos y herramientas necesarias para
desempeñar exitosamente una función empresarial
de planeación, control, dirección y supervisión de
todos los trabajos del mantenimiento y a su vez
participar en la toma de decisiones en lo
concerniente a la conservación de las instalaciones
productivas, de servicios etc. al mínimo costo
operativo, bajo estándares de calidad.
 Modelos Gerenciales
Temas a desarrollar
1. Puesta en común
2. Gerencia y gerente
3. Liderazgo
4. Modelos Gerenciales
5. Competencias de un gerente
6. Cuadro de mando integral
7. Proceso de reposición de equipos
8. Índices de mantenimiento
 Modelos gerenciales
Temas a desarrollar
7. Costos del mantenimiento-
Modelo de costos.
8. Seguros de los equipos
 Modelos gerenciales
Foros
1. Gestión del recurso Humano en
mantenimiento
2. La ética en la gestión de mantenimiento
3. La Gestión tecnológica en el
mantenimiento
4. Liderazgo
5. Perfil del profesional de mantenimiento
 Modelos Gerenciales
Trabajos en grupo
• Equipos de cuatro personas
• Exponen una hora a partir del tercer
encuentro
• Trabajo escrito
• Enfoque grupal- Opiniones particulares
• Se entrega la última clase y se entrega
copia a todos los participantes de la
especialización (magnética)
 Modelos gerenciales
Trabajos en grupo
Evaluación
– Contenido
– Enfoque
– Exposición
– Presentación
– Aporte particular del grupo
 Gerencia de mantenimiento
Trabajos en grupo
Temas
1. Costo del ciclo de vida del
equipo (LCC)
2. La gestión de calidad enfocada
en la gestión del mantenimiento
3. La gestión tecnológica enfocada
en el mantenimiento
 Ingeniería de Mantenimiento
Trabajos en grupo
Temas
4. Ingeniería del valor enfocado en el
mantenimiento.
5. Gestión del mantenimiento
contratado. Tercerización
6. Los seguros en la gestión del
mantenimiento
7. Negociación
 Modelos Gerenciales
Evaluación
• Los trabajos escritos de cada foro. 20%
• El trabajo Final. 30%
• Trabajo Competencias gerenciales 20%
• Libro: “Por qué fracasan los países”
Daron Acemoglu- James A. Robinson

• La construcción del presente

• Jordi Casassas
Resumen- Examen final 30%.
 En mantenimiento…

A todas las tareas de mantenimiento hay que

colocarles un responsable, el cual se encargará de
recibir y entregar el equipo e informe al jefe de
trabajo principal

…..todo debe ser escrito, nunca se deben

dar instruciones de operación y
mantenimiento en forma verbal.
“No lo diga, escríbalo y más aún dibújelo”
No se de quién
FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO

PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN

ANÁLISIS DE EJECUCIÓN
GESTIÓN
 •ANALISIS DE
FALLAS
CICLO PHVA •RCM
•FABRICANTES

A P
(ACCIÓN) (PLAN)
DEFINIR
LAS
METAS
ACTUAR DEFINIR LOS
CORRECTIVAMENTE MÉTODOS QUE
Y/O PERMITAN
ESTANDARIZAR ALCAZAR LAS
METAS

V EDUCAR Y
VERIFICAR
(VERIFICAR) LOS
ENTRENAR
RESULTADOS EJECUTAR
DE LA TAREA LA TAREA H
EJECUTADA (RECOLECTAR (HACER)
DATOS)
 Comerciales

“Quizas el resultado En mantenimiento

más valioso de toda también se necesitan
educación es la líderes que coordinen y
capacidad para tomen iniciativa en todo
obligarse uno mismo a momento, aún cuando
hacer lo que tiene que los equipos no hayan
hacer y cuando lo tiene fallado.
que hacer “ Líder: Persona sencilla y
común, con una
motivación fuera de lo
común.
 Mantenimiento
Esto es esto:
Cuando todo va bien,
Nadie recuerda que existe
Cuando algo va mal
Dicen que no existe
Cuando es para gastar
Se dice que no es necesario
Pero cuando realmente no existe
Todos concuerdan que debería existir
A. Suter
 Mantenimiento.
• “ Es asegurar que todo elemento físico
continúe desempeñando las funciones
deseadas”
• “Proceso de causar que continúe”
• Solamente puede entregar la capacidad
incorporada (Fiabilidad inherente) de
cualquier elemento. No se puede
aumentar con mantenimiento.
 Mantenimiento.
• O se modifica o se reducen las
expectativas, pues de lo contrario no
puedo aumentar la fiabilidad.
• El mantenimiento centrado en fiabilidad,
reconoce que mantenimiento no puede
hacer más que asegurar la capacidad
incorporada a los elementos.
 Objetivo del mantenimiento
Máxima vida económica, teniendo la mejor:
• Confiabilidad
• Disponibilidad
• Seguridad
• Funcionalidad
• Operabilidad
• Apariencia
 Regla de Horowitz

“La sabiduría
consiste en saber
cuando evitar la
perfección”
 Eventos que generan la transición

• Reestructuración/downsizing
• Fusiones/adquisiciones.
• Reingeniería.
• Nuevo enfoque del servicio/
producto.
• Nueva tecnología.
• Cambios culturales.
• Cambio de liderazgo.
 Cambios en el mantenimiento

• Importancia a la seguridad.
• Importancia al medio ambiente.
• Mantenimiento y la calidad del
producto.
• Limitaciones actuales.
 Cambios en el mantenimiento

Se trata entonces de involucrar todos

los nuevos cambios en un marco
estratégico, de tal forma que satisfaga
la compañía, se puedan evaluar y sean
de valía para ella y para el personal
de mantenimiento.
 Nuevas expectativas.
• Fuertes demandas a la gestión de
mantenimiento.
• Períodos improductivos.
• Justo a tiempo.
• Aumento de automatización y nuevas
tecnologías
• Relación estrecha entre la condición de
la maquinaria y la calidad del producto.
 Nuevas expectativas.

• Consecuencias de los fallos en la

seguridad y el medio ambiente.
• Control de costos. En términos absolutos
ha aumentado.
 Leyes de Murphy
3ra
“Si hay la posibilidad de que varias cosas salgan
mal, saldrá mal la que hace más daño”

5Ta
“la naturaleza es desagradecida

El mantenimiento también es desagradecido, y es

mucho más, cuanto más circunstancias se dejen
sin planear, programar, ejecutar o controlar
APRENDA A PENSAR COMO UN GERENTE
 1. ERRORES DE LOS (NUEVOS)
GERENTES
1. Exceso de Control: Arbitrariedad, al parecer sólo por
imponerse. Quizá se piense que un buen gerente debe ser autoritario o
quizá se sienta excesivamente responsable por la labor que rinde su
departamento y critique demasiado a sus subalternos. "El jefe soy yo y
el jefe toma las decisiones".
2. Falta de Control: Negándose a usar su autoridad
para resolver un problema. También nace de las buenas intenciones,
quizá de la creencia que un buen jefe complace a todo el mundo.
El gerente que teme perder amistades por causa de sus decisiones, le
será difícil dar cualquier orden y desde luego sus actos alejan a sus
amigos de todos modos.
Tanto el exceso, como la falta de control, nacen de nuestras actitudes
en cuanto al poder. El modo en que hayamos visto se use o se abuse
del poder, deja en nosotros una impresión indeleble que, afecta nuestra
actitud como jefes y nuestra forma de usar el poder o de evitar usarlo.
 ERRORES DE LOS (NUEVOS) GERENTES

3. No Escuchar: La comunicación incompleta surge de

los gerentes que sólo dan ordenes. Sin escuchar no se puede
responder a las necesidades del personal, ni por sus
contribuciones. Ello crea confusión, resentimiento y a la larga baja la
productividad.
4. Sólo Escuchar: Escuchar es una de las armas mas útiles
del gerente, pero muchos temen afrontar conflictos entre
subalternos y escuchan demasiado. Otra forma de comunicación
incompleta es sólo escuchar sin dirigir.
5. Delegar a Medias: Es dar responsabilidad sin autoridad
que la respalde. sin autoridad para tomar decisiones el personal no
puede hacer su mejor esfuerzo; sin embargo, le toca parte de la
culpa si algo resulta mal.
6. No Delegar:Si un gerente se niega a delegar trabajo, todo
el mundo sufre, los subalternos creen que se duda de su habilidad.
peor aun, el no delegar ninguna responsabilidad impide que el
gerente cumpla con su deber: dirigir.
“El poder es para hacer
amigos.. no para hacer
enemigos”
 2. EXPERIENCIA GERENCIAL
Diferencias entre ser Jefe y ser Subalterno

1. EL GERENTE MANEJA EL TIEMPO DE LOS SUBALTERNOS

Al subalterno se le imponen limites de tiempo por parte del gerente. en
lo posible es esencial fijar las fechas de entrega en cooperación con el
personal.

2. LAS SATISFACCIONES DEL GERENTE SON MÁS ABSTRACTAS

En vez de disfrutar de la satisfacción de realizar una labor por si
mismo, al gerente ésta le llega de un modo indirecto. Ya que el gerente
trabaja a través de otras personas el debe aprender a sentir orgullo de
contribuir a los logros de estos.

3. EL GERENTE TAMBIÉN ES EVALUADO POR SUS SUBALTERNOS

El subalterno sólo es criticado por su jefe, pero la actuación en el
empleo como jefe es observada no sólo por su superior sino por sus
subalternos.
 EXPERIENCIA GERENCIAL

4. EL GERENTE DEBE ACOSTUMBRARSE A MANEJAR PROBLEMAS

DE LARGO PLAZO
Un gerente atiende problemas de largo plazo, muchos de ellos duran a
veces largo tiempo, hasta años y algunos nunca se resuelven. El
gerente debe acostumbrarse a esta situación, ya que el preocuparse
por problemas de lenta solución le resta atención a los urgentes.

5. EL RECURSO CLAVE DEL GERENTE ES SU GENTE

Los recursos del gerente son de carne y hueso. su gente debe usarla
sabiamente, viendo quien es mejor para cada labor. el gerente debe
conocer bien a cada cual y aumentar su productividad.
 3. CONCLUSIONES
1. El poder es una herramienta útil para
lograr objetivos.
2. Convertirse en un buen gerente es un
proceso continuo. Hay que aprender a
escuchar y a dar ordenes.
3. Ningún jefe es perfecto.
4. El administrar es igual a cualquier otra
actividad humana, es el manejo de
nuestras relaciones con la gente.
5. Pensar como un gerente toma tiempo,
pero cuando se logra es lo más sencillo.
“El poder es para ser
querido, no para ser
maldecido”
 “LIDERAZGO
Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA”
 CONCEPTO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO = VISION + CAMBIO + PERSONAS = PROGRESO

 DEFINICIÓN Capacidad de promover

–
continuo progreso, desde una
predisposición al cambio creador y
una visión compartida que ilusiona y
mueve a las personas hacia las metas
deseadas en cada momento

12
 CAPACIDADES DISTINTIVAS
DEL LIDER

1. Perspectiva para crear visiones originales

que otorguen ventajas competitivas
sostenibles

2. Capacidad para generar y gestionar los

cambios y alcanzar dichas visiones

3. Cualidades emocionales, relacionales y

humanas necesarias para comunicar y
motivar a las personas

13
 DE LA VISION DEL LIDER A LA VISION
COMPARTIDA POR LIDERES Y SEGUIDORES

Visión y Liderazgo

Líder Visión Seguidores

Líder y Seguidores Visión

14
PERSONAS Y AUTOLIDERAZGO

Personas y Autoliderazgo

Controladas Autocontroladas

Motivadas Automotivadas

Dirigidas Autónomas

Formadas Autoaprenden

15
 TIPOS DE LIDER

+
V LIDER LIDER
I VISIONARIO IDEAL
S
I
O LIDER LIDER
N CONYUNTURAL MENTOR
-

-PERSONAS+

16
 LIDER MENTOR

 Disfruta enseñando y compartiendo información

 Muestra interés en el desarrollo profesional de
los demás
 Ayuda al éxito de la gente, sean colaboradores o no
 Le gusta trabajar con y a través de otras personas
 Comparte voluntariamente cualquier
reconocimiento y éxito
 Permite que la gente haga sus tareas técnicas
manteniéndose en un segundo plano
 Nutre y estimula las ideas del resto

17
 LIDER VISIONARIO

 Ve la organización como un sistema integral

 Adopta perspectivas a largo plazo cuando toma
decisiones
 Examina el entorno y la competencia para
asegurar el alineamiento de la empresa
 Identifica oportunidades para nuevos productos o
mercados
 Lidera cambios significativos en los sistemas,
procesos y selección de clientes
 Desarrolla a otros para perpetuar la empresa
 Disfruta desarrollando competencias
organizacionales a largo plazo

M. Operé y J. H. Zenger (2009)

18
 DIRECTIVOS vs LIDERES

Directivos Líderes
 Hacen correctamente las cosas  Hacen las cosas correctas
 Administra  Innova
 Mantiene  Desarrolla
 Se centra en programas y estructuras  Se centra en las personas
 Confían en el control  Se basan en la confianza
 Hacen hincapié en las tácticas y sistemas  Hacen hincapié en los valores y la cultura
 Preocupados por el corto plazo  Visión a largo plazo
 Preguntan cómo y dónde  Preguntan qué y por qué
 Aceptan el statu quo  Desafían al statu quo
 Desarrollan procesos y horarios  Desarrollan visiones y estrategias
 Buscan el orden  Promueven el cambio
 Evitan riesgos  Ven oportunidades y no rehúyen el riesgo
 Relaciones de poder  Buscan relaciones persona-persona

(superior-subordinado)
19
 TIPOS DE LIDERAZGOS

 Liderazgo ético. Basado en valores y en la

preocupación por la persona y su desarrollo
como ser humano

 Liderazgo de servicio. Modelo de liderazgo

ético basado en el servicio a los demás con
una visión holística del trabajo, un sentido de
comunidad desarrollado y un proceso de toma
de decisiones compartido

10
 RASGOS DEL LIDER SERVIDOR

 Se interesa por lo que puede hacer para ayudar

 Lo primero son las personas y se ve a sí mismo
como facilitador de que todos alcancen su máximo
desarrollo
 Tiene un comportamiento ético que irradia
confianza
 Interactúa con sus seguidores estimulando y
asegurando el desarrollo de las buenas ideas
 Es un líder bueno que lucha incansablemente por
reducir el sufrimiento, por crear oportunidades,
por promulgar el sentido de la justicia, apoyar la
libertad de expresión y extender los derechos
básicos para todos (Warren Bennis)

11
 TIPOS DE LIDERAZGOS

 Liderazgo basado en la responsabilidad

social. Modelo de liderazgo ético, muy
relacionado con el liderazgo de servicio,
fundamentado en el comportamiento
responsable de la empresa hacia todas las
personas y grupos sociales con los que
interactúa (empleados, clientes, accionistas,
proveedores, competidores, sociedad) con
el fin de satisfacer sus necesidades y
conseguir confianza, reputación y
legitimidad.

12
 UNOS CONSEJOS EN TIEMPOS
DUROS. TOM PETERS *

EXCELENCIA
 Realiza el trabajo con brillantez, manteniendo los principios básicos y
cuidando los detalles
 Atención a la liquidez y a los clientes
 Recursos y personas enfocados a satisfacer a los clientes
OPORTUNIDAD
 Retener y atraer el talento, reconociendo a los empleados como activo
valioso de la organización
VISIBILIDAD
 Preocuparse y mostrarse cercano con las personas: empleados,
clientes, proveedores.
 TRANSPARENCIA
 Transmitir las estrategias y los planes de emergencia refuerza la
comunicación y las adhesiones emocionales en épocas críticas.

* En Executive Excellence. Nº 57
14